Об утверждении Стратегии развития акционерного общества "Национальный управляющий холдинг "КазАгро" на 2020 – 2029 годы и признании утратившими силу некоторых решений Правительства Республики Казахстан

Постановление Правительства Республики Казахстан от 4 февраля 2020 года № 33.

      В соответствии с пунктом 2 статьи 184 Закона Республики Казахстан от 1 марта 2011 года "О государственном имуществе" Правительство Республики Казахстан ПОСТАНОВЛЯЕТ:

      1. Утвердить прилагаемую Стратегию развития акционерного общества "Национальный управляющий холдинг "КазАгро" на 2020 – 2029 годы.

      2. Признать утратившими силу некоторые решения Правительства Республики Казахстан согласно приложению к настоящему постановлению.

      3. Настоящее постановление вводится в действие со дня его подписания.

      Премьер-Министр
Республики Казахстан
А. Мамин

  Приложение
к Стратегии развития акционерного
общества "Национальный
управляющий холдинг "КазАгро" на 2020 – 2029 годы

Стратегическая карта холдинга

Документ первого уровня СГП Документ второго уровня СГП Документ третьего уровня СГП КПД Холдинга, предусмотренные Стратегией развития
1 2 3 4

Стратегический план РК 2025:
1) увеличение в течение 5 лет производительности труда в АПК и экспорта переработанной сельхозпродукции как минимум в 2,5 раза по сравнению с 2017 годом;
2) в целях привлечения инвестиций в растениеводство и животноводство с учетом опыта Казахстанско-венгерского фонда прямых инвестиций будут проработаны вопросы создания новых инвестиционных фондов.

Госпрограмма АПК:
1) индекс производительности труда в сельском хозяйстве к уровню 2015 года в 2021 году – 267 %;
2) индекс физического объема инвестиций в основной капитал в сельском хозяйстве к уровню 2015 года в 2021 году – 516 %;
3) объем экспорта переработанной сельскохозяйственной продукции в 2021 году – 2 400 млн. долл. США.
Госпрограмма "Енбек":
1) прирост активно действующих субъектов малого и среднего бизнеса составит 10%;
2) доля профинансированного стартового бизнеса в сельских населенных пунктах и малых городах, городах и моногородах, не менее 20%;
3) количество выданных кредитов/микрокредитов в сельских населенных пунктах и малых городах, городах и моногородах – 14000.

Стратегический план МСХ на 2017 – 2021 годы:
1) индекс производительности труда:
- в сельском хозяйстве к уровню 2015 года до 267%;
- в производстве продуктов питания, в реальном выражении к предыдущему году до 110,5%;
2) рост экспорта продукции АПК до 2400 млн. долл. США;
3) индекс физического объема инвестиций в основной капитал к уровню 2015 года:
- сельского хозяйства до 516%;
- в производство продуктов питания до 221,9%;
4) доля профинансированного стартового бизнеса на селе, не менее 20%.

1) объем резервного запаса продовольственного зерна;
2) объем финансирования закупа основных средств;
3) производительность труда по финансируемым инвестиционным проектам;
4) объем экспорта продукции при содействии холдинга;
5) объем лизинга сельхозтехники и оборудования
6) соотношение объема бюджетных средств к привлеченным внебюджетным средствам;
7) доля стартового бизнеса в сельских населенных пунктах и малых городах, городах и моногородах поддержанного микрокредитами;
8) рейтинг корпоративного управления холдинга;
9) уровень автоматизации основных процессов кредитования и лизинга;
10) поддержание оптимального уровня сформированных резервов (провизий) по ссудному портфелю ДО холдинга.


  Утверждена
постановлением Правительства
Республики Казахстан
от 4 февраля 2020 года № 33

Стратегия развития акционерного общества "Национальный управляющий холдинг "КазАгро" на 2020 – 2029 годы

Оглавление

      Введение

      1. Анализ текущей ситуации

      1.1. Анализ внешней среды

      1.2. Анализ внутренней среды

      1.3. Выводы

      SWOT анализ деятельности холдинга

      2. Миссия и видение холдинга

      3. Стратегические направления деятельности

      3.1. Участие в реализации стабилизационных функций в АПК

      3.2. Содействие развитию конкурентоспособности в АПК

      3.3. Привлечение инвестиций и обеспечение доступности финансирования в АПК

      3.4. Трансформация холдинга в целях обеспечения финансовой устойчивости и повышения эффективности кредитного процесса

      4. Ключевые показатели деятельности

      5. Риски реализации Стратегии и мероприятия по их управлению

Введение

      Акционерное общество "Национальный управляющий холдинг "КазАгро" (далее – холдинг) создано в соответствии с Указом Президента Республики Казахстан от 11 декабря 2006 года № 220 "О некоторых вопросах развития агропромышленного комплекса" и постановлением Правительства Республики Казахстан от 23 декабря 2006 года № 1247 "О мерах по реализации Указа Президента Республики Казахстан от 11 декабря 2006 года № 220".

      Единственным акционером холдинга является Правительство Республики Казахстан. Права владения и пользования государственным пакетом акций холдинга переданы Министерству сельского хозяйства Республики Казахстан (далее – МСХ).

      Холдингу переданы в распоряжение акции акционерного общества "КазАгроФинанс" (далее – АО "КазАгроФинанс"), акционерного общества "Аграрная кредитная корпорация" (далее – АО "Аграрная кредитная корпорация"), акционерного общества "Национальная компания "Продовольственная контрактная корпорация" (далее – АО "НК "Продкорпорация"), акционерного общества "КазАгроГарант" (далее – АО "КазАгроГарант"), акционерного общества "Казагромаркетинг" (далее – АО "Казагромаркетинг"), акционерного общества АО "Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства" (далее – АО "Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства"), акционерного общества "КазАгроПродукт" (далее – АО "КазАгроПродукт"). АО "Казагромаркетинг" в 2017 году преобразовано в товарищество с ограниченной ответственностью "Казагромаркетинг" (далее – ТОО "Казагромаркетинг").

      Стратегия развития холдинга на 2020 – 2029 годы (далее – Стратегия) разработана с учетом документов Системы государственного планирования Республики Казахстан, определяет миссию холдинга, его видение, стратегические направления, цели, задачи и ключевые показатели деятельности до 2029 года.

      При разработке Стратегии учтены цели и задачи:

      1) Послания Первого Президента Республики Казахстан – Елбасы Н.А. Назарбаева народу Казахстана Стратегия "Казахстан-2050": новый политический курс состоявшегося государства (далее – Стратегия "Казахстан-2050");

      2) Стратегического плана развития Республики Казахстан до 2025 года, утвержденного Указом Президента Республики Казахстан от 15 февраля 2018 года № 636 (далее – Стратегический план РК 2025);

      3) Государственной программы развития агропромышленного комплекса Республики Казахстан на 2017 – 2021 годы, утвержденной постановлением Правительства Республики Казахстан от 12 июля 2018 года № 423 (далее – Госпрограмма АПК);

      4) Государственной программы развития продуктивной занятости и массового предпринимательства на 2017 – 2021 годы "Еңбек", утвержденной постановлением Правительства Республики Казахстан от 13 ноября 2018 года № 746 (далее – Госпрограмма "Еңбек"), и других.

1. Анализ текущей ситуации

1.1. Анализ внешней среды

      Текущая ситуация в агропромышленном комплексе

      Объемы валового производства сельскохозяйственной продукции (далее – сельхозпродукция) Казахстана с 2012 года устойчиво растут.

      Диаграмма 1. Динамика производства в сельском хозяйстве, в миллиардах (далее – млрд.) тенге

     


      В условиях последовательных темпов роста в животноводстве, в растениеводстве наблюдается высокая зависимость от природно-климатических факторов, сказывающаяся на колебаниях урожайности основных сельскохозяйственных культур (низкая урожайность в 2012 году на фоне рекордного урожая зерна в 2011 году привела к общему падению индекса физического объема производства в сельском хозяйстве на 18 процентов (далее – %).

      Несмотря на положительные тенденции в отрасли, сельское хозяйство Казахстана характеризуется низкой производительностью труда, обусловленной невысокой урожайностью сельскохозяйственных культур (далее – сельхозкультуры) и продуктивностью сельскохозяйственных животных (далее - сельхозживотные), использованием устаревших трудозатратных технологий, слабой инновационной активностью субъектов отрасли.

      Отрасль нуждается в обновлении сельскохозяйственной техники (далее - сельхозтехника), уровень износа которой достигает 80%. Большая часть сельхозтехники произведена до 1991 года. Ежегодные темпы обновления сельхозтехники в республике находятся на уровне около 2%, что значительно меньше аналогичного показателя в России – 4%, в странах Организации экономического сотрудничества и развития (далее – ОЭСР) – 10-12%.

      Вместе с тем, инвестиции в основной капитал в сельском хозяйстве выросли с 2011 года в 3,6 раза, что обусловлено общим ростом кредитования со стороны группы компаний холдинга, увеличением субсидирования инвестиционных затрат, а также ростом стоимости сельхозтехники и оборудования после перехода на свободно плавающий обменный курс тенге в 2015 году.

      Диаграмма 2. Инвестиции в основной капитал в сельском хозяйстве, млрд. тенге

     


      На конкурентоспособность агропромышленного комплекса (далее – АПК) отрицательно влияет мелкотоварность производства. В 2018 году около 57% – говядины и баранины, 54,3% – картофеля и помидоров, 73,5% – молока произведены в личных подсобных хозяйствах (далее – ЛПХ).

      Основные посевные площади в республике отводятся под зерновые культуры, из них порядка 11,4 миллиона (далее – млн.) гектар или 75% занимает пшеница. Объемы производства пшеницы превышают уровень национального потребления, а избыток экспортируется. Казахстан традиционно входит в число крупнейших экспортеров по зерну и муке.

      Основными экспортными рынками сбыта являются страны Содружества Независимых Государств, Европейского Союза, Ближнего Востока и Северной Африки. Отрасль развивается в условиях роста конкуренции со стороны России и Украины. Перспективным направлением роста объемов экспорта является рынок Китайской Народной Республики (далее – Китай).

      Отечественное производство овощей, картофеля, бахчевых культур удовлетворяет потребности населения. Однако наблюдается высокая импортозависимость по фруктам – 63 %, винограду – 57%, а также овощам в межсезонье вследствие нехватки современных мощностей хранения и объемов производства в тепличных хозяйствах.

      В животноводстве наблюдается устойчивый рост поголовья основных видов скота в сельскохозяйственных формированиях. Например, среднегодовой темп роста поголовья крупного рогатого скота (далее – КРС) составляет около 110%, лошадей – 107%. Однако низкий удельный вес племенного поголовья в общем поголовье КРС (10,6%), мелкого рогатого скота (далее – МРС) (15,1%), концентрация основного поголовья скота в хозяйствах населения (61%), слабая репродуктивная база для быстрого воспроизводства высокопродуктивного скота, несоответствие объемов кормопроизводства потребностям животноводства сдерживают рост производства животноводческой продукции.

      Казахстан имеет возможность производить и экспортировать востребованную на мировом рынке органическую продукцию, что требует решения вопросов, связанных с сертификацией производства в соответствии с требованиями стран-импортеров. В связи с близким расположением рынков потребления как, например, Китай, страны Центральной Азии наиболее высокий потенциал роста для поставки на экспортные рынки имеет производство говядины, баранины, свинины.

      В перерабатывающей промышленности наблюдается устойчивый ежегодный рост объемов производства продуктов питания.

      Диаграмма 3. Производство продуктов питания

      Росту отрасли способствуют меры поддержки, реализуемые через государственные программы развития, что повлияло на рост инвестиций в основной капитал в 3,6 раз с 2011 года.

     


      Диаграмма 4. Инвестиции в основной капитал в отрасли производства продуктов питания, млрд. тенге

     


      Перерабатывающая промышленность Казахстана характеризуется ростом конкуренции с производителями из стран Евразийского Экономического Союза (далее – ЕАЭС). Отрицательно на конкурентоспособность отечественных производителей продуктов питания влияют:

      1) низкое качество отечественного сырья, затрудняющее его промышленную переработку;

      2) неразвитость инфраструктуры заготовки, транспортировки, хранения и реализации сырья;

      3) устаревшее оборудование;

      4) низкий уровень применения новых и инновационных технологий;

      5) монополизм торговых сетей;

      6) недостаток оборотных средств на сезонный закуп сырья;

      7) наличие на внутреннем рынке дешевой недоброкачественной импортной пищевой продукции.

      Несмотря на наличие сырьевых ресурсов в виде мяса, жира, овощей и др., в стране наблюдается высокая доля импорта по таким видам продукции как колбасные изделия – 41%, масложировые продукты – 40%, плодовоовощные консервы – 84%, мясо птицы – 50%.

      Указанные проблемные вопросы АПК не являются неразрешимыми. При последовательной реализации государственной политики в условиях наличия конкурентных страновых преимуществ, таких как обширные площади сельскохозяйственных земель, близость крупных рынков сбыта создается потенциал для интенсивного развития АПК как устойчивого драйвера экономического роста республики.

      Глобальные факторы внешней среды

      Падение в 2014 – 2015 годах цен на традиционные экспортные товары Казахстана замедлило темпы роста экономики. Однако данный фактор не оказал критического влияния на динамику развития сельского хозяйства, где продолжается рост объемов выпуска валовой продукции. Постоянный характер потребности в продукции сельского хозяйства в условиях увеличения численности населения создает предпосылки для сохранения долгосрочного тренда роста в аграрном секторе.

      В сфере валютного регулирования произошел переход к свободно плавающему курсу национальной валюты, что отрицательно сказалось на доступности высокотехнологичных средств производства (техника, оборудование), значительная часть которых импортируется либо имеет низкий уровень локализации на отечественных машиностроительных предприятиях.

      В тоже время, ослабление национальной валюты тенге к валютам основных стран партнеров повысило ценовую конкурентоспособность отечественной сельхозпродукции, что в среднесрочном плане может благоприятно сказаться на производственно-финансовых показателях большинства заемщиков дочерних компаний холдинга, в особенности экспортеров, и в целом повысит инвестиционную привлекательность аграрного сектора.

      Данный фактор также важен в условиях членства Казахстана в ЕАЭС и Всемирной торговой организации (далее – ВТО), что усиливает конкуренцию на агропродовольственном рынке. Для отечественных производителей конкурентоспособной агропродовольственной продукции это открывает дополнительные возможности для экспорта.

      В долгосрочном плане важным внешним фактором является рост мирового спроса на продовольствие (в особенности на органическую продукцию), который по оценке Продовольственной и сельскохозяйственной организации при Организации Объединенных Наций (далее – ОНН) увеличится на 50% к 2050 году.

      При этом особую важность для Казахстана имеет огромный китайский рынок, на котором количественный рост потребности в продовольствии сопровождается качественным изменением спроса, вызванного ростом уровня благосостояния населения.

      Таким образом, глобальные факторы внешней среды в целом создают благоприятные предпосылки для успешного развития сельского хозяйства.

      Технологические тренды в АПК

      АПК становится фокусом интересов глобальных инвесторов и важным инструментом международной политики. Изменения происходят на рынке, в организации производства, структуре потребления, системе применения инноваций и перестраивают модель работы фермерских хозяйств.

      Четвертая технологическая революция, которая за последние десятилетия полностью изменила структуру промышленного производства, массово приходит в сельское хозяйство, в котором наблюдается рост нишевых рынков с высокой добавленной стоимостью.

      В связи с чем, в мировом сельскохозяйственном производстве ключевую роль начинают играть научно-технологические тренды, с которыми связаны возможности дешевого и экологически чистого индустриального производства сельскохозяйственного сырья и продуктов его переработки.

      Среди них можно отметить: широкое внедрение технологий комплексной информатизации и роботизации, применение гидро- и аэропоники, использование биотехнологии, в том числе (далее – в т.ч.) технологии генно-инженерной модификации и ускоренной селекции, конвергентные информационно-космические технологии точного сельского хозяйства, средства биологического контроля за вредителями, развитие средств малой механизации, технологии закрытого цикла на фоне общей урбанизации и другие.

      Таким образом, АПК претендует на роль главной демонстрационной площадки результатов новой технологической революции. К примеру, роботизированные технологии "индустрии 4.0" переводят практически всю сельхозтехнику на безлюдный режим, интернет вещей объединяет в единую экосистему всю производственную цепочку - от создания новых удобрений и видов животных и растений до выпуска функциональных продуктов, внедряются элементы точного земледелия и SMART-ферм.

      При этом такую важную мировую тенденцию, как активное развитие центров разработки и внедрения передовых агротехнологий, целесообразно использовать как дополнительный инструмент государственной поддержки развития АПК.

      Государственные приоритеты развития АПК

      Развитие АПК является одним из основных долгосрочных приоритетов государственной экономической политики. Стратегией "Казахстан – 2050" поставлена задача по проведению масштабной модернизации сельского хозяйства в условиях растущего глобального спроса на сельхозпродукцию. Результатом принятых мер должно стать увеличение с 2012 до 2050 года доли продукции сельского хозяйства в валовом внутреннем продукте (далее – ВВП) страны в 5 раз.

      В реализацию долгосрочных целей и задач Стратегии "Казахстан – 2050" Стратегическим планом РК 2025 определено, что политика в АПК будет ориентирована на повышение производительности сельского хозяйства, углубление переработки сельхозпродукции, обеспечение продовольственной безопасности страны и рост экспорта экологически чистой продукции.

      В Послании Главы государства от 2 сентября 2019 "Конструктивный общественный диалог – основа стабильности и процветания Казахстана" указывается, что сельское хозяйство – это основной ресурс страны, который используется не в полной мере. У Казахстана имеется значительный потенциал для производства органической и экологически чистой продукции, востребованной не только в стране, но и за рубежом. В этой связи, ставится задача по поддержке фермеров со сбытом их продукции на внешних рынках.

      Ранее, в соответствии с Посланием Первого Президента Республики Казахстан – Елбасы Н.А. Назарбаева народу Казахстана от 10 января 2018 года "Новые возможности развития в условиях четвертой промышленной революции", Стратегическим планом РК 2025 и Госпрограммой АПК поставлена стратегическая цель по увеличению в течение 5 лет производительности труда в АПК и экспорта переработанной сельхозпродукции как минимум в 2,5 раза по сравнению с 2017 годом.

      Госпрограммой АПК предусматривается приоритетное развитие отдельных отраслевых направлений (мясное и молочное животноводство, птицеводство, развитие орошаемых земель, интенсивное садоводство, сахарная отрасль и другие). В рамках Госпрограммы АПК холдинг будет содействовать повышению конкурентоспособности данных приоритетных отраслей посредством предоставления субъектам АПК востребованных финансовых и сервисных услуг для организации производства, транспортировки, хранения, переработки и реализации сельхозпродукции.

      В соответствии с Концепцией индустриально-инновационного развития Республики Казахстан на 2020 – 2025 годы, утвержденной постановлением Правительства Республики Казахстан от 20 декабря 2018 года № 846, политика индустриально-инновационного развития будет сфокусирована на решении задач обрабатывающей промышленности. При этом, в инвестиционный мандат национальных управляющих холдингов включена задача по привлечению средств для реализации капиталоемких проектов, которые будут направлены на развитие различных приоритетных секторов экономики.

      При этом, стоит отметить, что согласно глобальному рейтингу Transparency International, Казахстан занимает 124-ое место, набрав 31 балл, по уровню восприятия коррупции аналитиками и бизнесменами в 180 государствах мира. Излишние бюрократические проволочки создают основу для развития коррупции и являются сдерживающими факторами для развития бизнеса. В этой связи, холдингом активно проводятся меры по автоматизации всех процессов с исключением человеческого фактора при взаимодействии с клиентами, направленные на повышение прозрачности и доступности кредитных продуктов.

      Холдинг содействует росту продуктивной занятости населения и вовлечению граждан в предпринимательство в рамках Госпрограммы "Еңбек", которая позволяет совмещать цели развития массового предпринимательства в сельской местности и малых городах с конкретными задачами Госпрограммы АПК. Так, в соответствии с Госпрограммой "Еңбек" предусмотрено микрокредитование участников программы через АО "Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства" и фондирование кредитных товариществ (далее – КТ) и микрофинансовых организаций (далее – МФО) через АО "Аграрная кредитная корпорация".

      Субъекты АПК

      Основной категорией потребителей услуг группы компаний холдинга являются крестьянские и фермерские хозяйства, сельскохозяйственные предприятия (далее – сельхозпредприятия) в форме товариществ с ограниченной ответственностью или акционерных обществ (далее – АО), индивидуальные предприниматели, переработчики и экспортеры сельхозпродукции, сельскохозяйственные кооперативы.

      Так, по итогам 2018 года в Казахстане зарегистрировано 1,6 млн. домашних хозяйств, 196,6 тысяч (далее – тыс.) крестьянских и фермерских хозяйств, а также 12 420 юридических лиц (из которых малых – 12 065, средних – 296 и крупных – 59 единиц (далее – ед.)).

      Всего по состоянию на 1 июля 2019 года пользуются услугами кредитования холдинга – 77,2 тыс. заемщиков, в том числе 71 тыс. – это производители сельхозпродукции и 6,2 тыс. поддержаны для ведения несельскохозяйственного бизнеса на селе. При этом, стоит отметить, что холдинг финансирует порядка 30% от всех крестьянских и фермерских хозяйств страны, то есть порядка 58 тыс. единиц.

      Из 71 тыс. производителей отрасли, профинансированных холдингом, 53,8 тыс. получили финансирование напрямую через дочерние компании холдинга, а 17,2 тыс. – через фондирование АО "Аграрная кредитная корпорация" банков второго уровня (далее – БВУ), КТ и МФО.

      Мировой опыт организации системы финансирования АПК

      В мире отсутствует единый подход в формировании кредитной системы поддержки АПК. В зависимости от развитости частного рынка капитала и финансовых институтов разные государства вырабатывали свои подходы обеспечения доступности финансирования для субъектов АПК. При этом, необходимость государственной поддержки доступного кредитования и других ее видов для фермеров признается как в развитых странах, входящих в ОЭСР, так и развивающихся странах.

      Одним из успешных механизмов в мировой практике является обеспечение частного рынка финансовых институтов, участвующих в финансировании АПК, долгосрочными и недорогими кредитными ресурсами.

      Например, в Соединенных Штатах Америки (далее – США) создана система фермерского кредита (Farm Credit System), представляющая собой сеть банков и КТ, конечными заемщиками которых являются члены КТ. Финансовые организации системы предлагают также другие востребованные инструменты, как лизинг техники и оборудования, софинансирование, страхование и другие. Привлечение средств осуществляется Федеральной корпорацией по финансированию банков путем выпуска облигаций на рынках капитала.

      В Германии государственный банк Рентенбанк (Rentenbank) имеет свободный доступ на рынки капитала и выгодные условия благодаря наличию государственной гарантии по своим обязательствам.

      Удешевление займов фермерам осуществляется посредством рефинансирования ранее выданных кредитов коммерческими и кооперативными банками.

      В Японии учреждена финансовая корпорация (Japan Finance Corporation) (далее – корпорация) посредством объединения 4-х государственных корпораций, включая Финансовую корпорацию в сельском хозяйстве, лесном и водном хозяйстве. Корпорация реализует различные программы субсидирования и льготного финансирования проектов, поддерживает фермеров долгосрочными займами для противостояния краткосрочным проблемам (землетрясение, цунами, падеж скота, падение цен на агропродовольственные продукты) и предоставляет фермерам компенсацию части потерь между ценами в текущем году и средними историческими ценами. В целях стимулирования финансирования со стороны частных банков Корпорация оказывает консультации по оценке рисков финансирования аграрных проектов, проводит операции секьюритизации займов.

      Национальный банк для сельского хозяйства и сельского развития Индии (далее – NABARD) использует различные инструменты поддержки и источники фондирования (государственные средства, внутренние и международные займы). В рамках финансовых услуг банк осуществляет финансирование инвестиционных проектов АПК, предоставление кредитных линий, рефинансирование кредитов, выданных другими финансовыми организациями, развитие системы микрокредитования и создание специальных фондов для социально уязвимых слоев населения. Кроме того, NABARD предоставляются нефинансовые меры поддержки в виде проведения обучения, тренингов, консультаций, развития инновационных моделей и практик для субъектов АПК и финансовой системы в сельской местности.

      Национальный Банк Экономического и Социального Развития Бразилии (BNDES) реализует 15 программ развития сельского хозяйства. Помимо традиционных финансовых продуктов (прямое кредитование, фондирование финансовых институтов, лизинг, кредитные линии для продвижения экспорта), банк поддерживает бразильские предприятия через инструменты долевого финансирования, выделяет гранты и субсидии на инновационные и технологические проекты через специализированные фонды.

      В России действуют государственные Россельхозбанк и Росагролизинг. Компании регулярно капитализируются из федерального бюджета, осуществляют прямое финансирование фермеров.

      Финансирование субъектов АПК в Казахстане

      Основными источниками кредитных ресурсов для субъектов АПК являются дочерние компании холдинга, БВУ, КТ, МФО.

      Банки второго уровня

      С 2010 по 2014 годы объемы ежегодно выдаваемых банковских кредитов в сельском хозяйстве оставались на относительно стабильном уровне. В 2015 году после перехода на свободно плавающий обменный курс национальной валюты и снижения доступной тенговой ликвидности произошел резкий спад в объемах банковского кредитования.

      Диаграмма 5. Объемы ежегодного кредитования сельского хозяйства через БВУ и холдинг, млрд. тенге

     


      * данные по БВУ указаны без учета фондирования со стороны холдинга, учитываемого в показателях кредитования холдингом

      Источник: Статистический бюллетень Национального Банка Республики Казахстан, данные холдинга

      Частично снижение активности БВУ в сельском хозяйстве было компенсировано холдингом, осуществившим фондирование БВУ для последующего кредитования субъектов АПК в 2014 году на 20 млрд. тенге, в 2015 году на 44 млрд. тенге, в 2016 году на 33 млрд. тенге, в 2017 году на 35,7 млрд. тенге, в 2018 году на 35,6 млрд. тенге.

      Диаграмма 6. Ссудный портфель в сельском хозяйстве, на конец года

     


      Источник: Статистический бюллетень Национального Банка Республики Казахстан, данные холдинга

      С 2011 года совокупный ссудный портфель БВУ и группы компаний холдинга в сельском хозяйстве удвоился, достигнув 1225 млрд. тенге по итогам 2018 года. Доля БВУ в ссудном портфеле составляет 40%, 60% приходится на финансовые институты холдинга.

      Значительный рост ссудного портфеля БВУ в 2014 – 2015 годах на фоне резкого снижения ежегодных объемов выдачи банковских займов во многом обусловлен реализацией программы финансового оздоровления субъектов АПК, позволившей пролонгировать на срок до 9 лет банковские кредиты в сельском хозяйстве на сумму около 520 млрд. тенге, в т.ч. за счет фондирования холдинга на 300 млрд. тенге.

      В сельском хозяйстве БВУ предпочитают работать с крупными и средними юридическими лицами (сельскохозяйственные предприятия), при этом около 45,7% займов выдается в иностранной валюте. Доля крестьянских и фермерских хозяйств в ссудном портфеле БВУ составляет порядка 2,6 %. По состоянию на 31 декабря 2018 года около 60% банковских займов в отрасли приходится на краткосрочные кредиты (менее 1 года).

      До 2015 года объемы кредитования сельского хозяйства со стороны БВУ превышали объемы кредитования холдинга в 2-4 раза. Доля сельского хозяйства в объеме ежегодной выдачи банковских кредитов упала с 7,8% в 2011 году до 0,9 % в 2018 году.

      Важно отметить, что доля сельского хозяйства в структуре ВВП республики практически с 2011 года остается на том же уровне (в 2011 году – 8,1%, в 2017 году – 7,6%, в 2018 году – 7,5%). Указанные данные свидетельствуют о значительном недофинансировании отрасли со стороны БВУ.

      Помимо макроэкономических факторов, на значительное падение ежегодных объемов банковского кредитования сельского хозяйства повлияли невозвратность займов и ухудшение финансового состояния крупных зерновых холдингов, что снизило уровень доверия банковского сектора к отрасли.

      Кроме того, рост финансирования сельского хозяйства со стороны БВУ сдерживается следующими причинами:

      1) консервативная оценка отраслевых рисков в сельскохозяйственном производстве, отчасти обусловленная слабой методологией анализа и нехваткой наработанного опыта финансирования сельскохозяйственных проектов;

      2) нехватка действенных инструментов хеджирования отраслевых рисков;

      3) низкая ликвидность залогового обеспечения в сельской местности, в т.ч. связанная со слабым развитием рынка земли и прав землепользования, являющихся основным залоговым инструментом для многих сельскохозяйственных товаропроизводителей (далее – СХТП);

      4) нехватка источников долгосрочного фондирования в тенге, требуемых для финансирования проектов с длительным сроком окупаемости;

      5) более высокие, в сравнении с дочерними компаниями холдинга, ставки вознаграждения по займам;

      6) высокие издержки на развитие и поддержание региональной сети в сельской местности.

      На вовлечение БВУ и других частных финансовых организаций в кредитование АПК направлен комплекс мер Госпрограммы АПК, включая субсидирование ставок вознаграждения по займам и лизингу, внедрение системы аграрных расписок, развитие системы гарантирования займов, повышение эффективности системы агрострахования, долевое финансирование, софинансирование, фондирование и повышение отраслевой компетенции через АО "Аграрная кредитная корпорация" и другие меры.

      Кредитные товарищества

      В Казахстане действует 203 КТ в 14 областях Казахстана, в 165 городах и сельских районах. В состав КТ входят порядка 19,5 тыс. участников, из них порядка 10 тыс. участников составляют крестьянские хозяйства (далее – КХ)/фермерские хозяйства (далее – ФХ) или около 6% от общего количества действующих КХ/ФХ хозяйств.

      КТ характеризуются высокой зависимостью от одного источника финансирования – АО "Аграрная кредитная корпорация", направившей на кредитование КТ с 2001 года свыше 329,0 млрд. тенге, в т.ч. в 2018 году – 75,4 млрд. тенге.

      Диаграмма 7. Динамика развития системы КТ

     


      В отдаленных районах, где высокие расходы на выдачу и обслуживание займов делают не выгодным банковское кредитование, КТ являются основным источником финансирования. Действующая система КТ имеет значительный потенциал для дальнейшего институционального развития и в перспективе, по опыту европейских стран может стать основой для формирования негосударственных кооперативных банков на принципах самоорганизации и добровольности участия.

      Каждое КТ функционирует самостоятельно, отсутствует единый центр координации планирования и финансовой деятельности КТ. В мировой практике многоуровневая система КТ позволяет повысить эффективность деятельности за счет обеспечения участников системы поддерживающими структурами и сервисами, например, аудит, юридическое сопровождение, содействие в получении доступа к льготному фондированию, единая методологическая поддержка и т.д. Опыт Европы и других стран показывает, что следующим этапом развития разрозненных КТ является их преобразование в кредитные союзы и кооперативные банки, что открывает перед ними возможность диверсифицировать источники фондирования и повысить свою финансовую самостоятельность.

      Микрофинансовые организации

      По данным Национального Банка Республики Казахстан по состоянию на 1 января 2019 года в Казахстане действует 157 МФО, совокупные активы которых составили 286,5 млрд. тенге, ссудный портфель – 219 млрд. тенге.

      Диаграмма 8. Динамика развития МФО

     


      В настоящее время большинство активных МФО осуществляет деятельность в городах. При этом доля микрокредитов, получаемых жителями сельских территорий для осуществления деятельности в сфере сельского хозяйства, составляет около 54%. Препятствиями для расширения деятельности МФО в сельской местности являются нехватка источников фондирования, слабый уровень институционального развития действующих на селе МФО.

      В рамках реализации Госпрограммы "Енбек" государством приняты меры стимулирования участия МФО в микрокредитовании в сельской местности и малых городах через инструменты фондирования АО "Аграрная кредитная корпорация" и гарантирования микрокредита через дочернюю компанию холдинга.

1.2. Анализ внутренней среды

Холдинговая группа

      В состав холдинга входят семь дочерних организаций (далее – ДО):

      1) АО "Аграрная кредитная корпорация";

      2) АО "КазАгроФинанс";

      3) АО "НК "Продкорпорация";

      4) АО "Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства";

      5) АО "КазАгроПродукт";

      6) ТОО "Казагромаркетинг";

      7) АО "КазАгроГарант".

      Базовая цель деятельности холдинга определяется его Стратегией. С учетом долгосрочных целей Стратегии МСХ конкретизируются краткосрочные задачи для холдинга, определяются производственные индикативы для финансирования, устанавливаемые перед группой компаний холдинга в соответствии с процедурами корпоративного управления.

      Схема 1. Укрупненная операционная модель деятельности холдинга

     


      Данная модель операционной деятельности холдинга позволяет освободить МСХ от несвойственной функции управления разными по видам и целям деятельности специализированными организациями, сконцентрировавшись на стратегическом управлении развитием АПК.

      Холдинг, как управляющая компания, координирует деятельность ДО на реализацию конкретных задач и достижение целевых показателей, декомпозируемых из целей, задач и показателей, устанавливаемых перед холдингом его единственным акционером. Холдинг содействует финансовому обеспечению деятельности ДО из бюджетных и иных источников.

      Деятельность дочерних организаций холдинга

      В структуре холдинга кредитование субъектов АПК осуществляют АО "Аграрная кредитная корпорация", АО "КазАгроФинанс" и АО "Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства", каждое из которых финансирует по своим направлениям и целевым группам. С 2014 года дополнительным каналом кредитования субъектов АПК стали БВУ, фондируемые АО "Аграрная кредитная корпорация".

      Диаграмма 9. Основные каналы кредитования субъектов АПК, млрд. тенге

     


      Востребованность кредитных программ ДО холдинга обуславливается возможностью предоставления в качестве залога низколиквидного имущества в сельской местности, более льготными, по сравнению с БВУ, условиями по стоимости и срокам финансирования, учитывающими производственный цикл проектов.

      Группа компаний холдинга имеет доступ к бюджетным источникам фондирования, использует привлеченные средства Национального фонда Республики Казахстан (далее – НФ), привлекает средства с рынков капитала. Наличие в штате ДО отраслевых специалистов и длительного опыта анализа инвестиционных проектов в АПК позволяет содействовать потенциальным заемщикам в правильном бизнес-планировании и структурировании займов на реализацию сельскохозяйственных проектов.

      Слабыми сторонами деятельности ДО являются большое количество неунифицированных кредитных продуктов, длительные сроки рассмотрения заявок на финансирование, низкий уровень автоматизации бизнес-процессов, непрозрачность принятия решений, коррупционные риски.

      Совокупный размер ссудного портфеля ДО холдинга на конец 2018 года достиг 735,3 млрд. тенге, при этом доля малого и среднего бизнеса (далее – МСБ) составила 92,1%. Около 36% всех займов выдано через инструмент фондирования частных финансовых организаций (КТ, МФО, БВУ, лизинговые компании – (далее ЛК)).

      В структуре кредитования финансовыми институтами холдинга около 90% приходится на долгосрочные займы. Краткосрочные кредиты, преимущественно, выдаются на проведение весенне-полевых и уборочных работ, в т.ч. за счет ежегодно выделяемого с 2010 года бюджетного кредита.

      Региональная структура кредитования субъектов АПК через ДО холдинга отражает высокую потребность в финансировании традиционных зерносеющих регионов республики, а также в благоприятных для животноводства и овощеводства южных областях.

      Диаграмма 10. Структура кредитования по областям в 2018 году

     


      Приоритеты государственной политики развития АПК и спрос со стороны субъектов АПК также определяют отраслевую структуру кредитования дочерними компаниями холдинга.

      Диаграмма 11. Отраслевая структура кредитования в 2018 году

     


      По итогам 2018 года численность конечных заемщиков ДО холдинга составила свыше 67 тыс. субъектов АПК, что не включает в себя клиентов, погасивших до конца года краткосрочные кредиты после продажи урожая.

      За счет средств холдинга по состоянию на 1 августа 2019 года профинансировано 728 инвестиционных проектов общей стоимостью 553 млрд. тенге (с долей финансирования холдинга 412 млрд. тенге), из них введено в эксплуатацию 657 инвестиционных проектов общей стоимостью 433 млрд. тенге с созданием порядка 19 тыс. рабочих мест.

      Инвестиционный портфель холдинга на 1 августа 2019 года


п/п
Отраслевые направления Количество проектов Финансирование, млрд. тенге

1

Создание сети птицефабрик

27

40

2

Развитие сети тепличных хозяйств

67

72

3

Развитие сети молочно-товарных ферм

67

52

4

Создание сети племенных хозяйств (репродукторов)

110

51

5

Развитие сети овощехранилищ

62

16

6

Переработка сельхозпродукции

47

23

7

Создание сети откормочных площадок

45

41

8

Строительство и модернизация зернохранилищ

45

20

9

Развитие инфраструктуры экспорта казахстанского зерна и его переработка

29

12

10

Развитие интенсивных садов

44

27

11

Развитие кормопроизводства

42

13

12

Создание мясоперерабатывающих комплексов

30

25

13

Производство плодоовощных, технических и масличных культур с применением систем орошения

77

10

14

Создание производств по сборке сельхозтехники

7

6

15

Переработка молока

9

2

16

Переработка овощей и фруктов

12

3

17

Прочие направления

8

1

      Инвестиционные проекты формируют прочную производственную базу, создав в отрасли за 2011–2018 годы 43,7 тыс. высокопроизводительных рабочих мест.

      Диаграмма 12. Создание холдингом постоянных рабочих мест в АПК, единиц

     


      Значительный объем инвестиционных проектов был профинансирован АО "КазАгроФинанс" за счет средств НФ, выделенных холдингу в 2009 году. С 2017 года кредитование новых проектов за счет средств НФ передано в АО "Аграрная кредитная корпорация", что обусловлено необходимостью целенаправленно развивать лизинговую деятельность АО "КазАгроФинанс".

      АО "Аграрная кредитная корпорация" осуществляет прямое кредитование субъектов АПК, а также фондирование КТ, БВУ, МФО, ЛК за счет собственных и привлеченных средств, является агентом по финансированию весенне-полевых и уборочных работ за счет средств ежегодно выделяемого бюджетного кредита. В 2018 году корпорация направила на поддержку АПК 258,7 млрд. тенге (35,6 млрд. тенге через фондирование БВУ), что составило 67% от общего объема кредитования через группу компаний холдинга.

      АО "Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства" предоставляет сельскому населению микрокредиты и осуществляло до 2016 года фондирование МФО для последующего микрокредитования. Основным источником финансирования являются собственные средства и бюджетные кредиты, предоставляемые местными исполнительными органами для микрокредитования по Госпрограмме "Еңбек".

      Ранее АО "Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства" выступал оператором по программе "Дорожная карта занятости 2020", утвержденной постановлением Правительства Республики Казахстан от 19 июня 2013 года № 636, и Единой программе поддержки и развития бизнеса "Дорожная карта бизнеса 2020", утвержденной постановлением Правительства Республики Казахстан от 31 марта 2015 года № 168.

      Программы микрокредитования АО "Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства" позволяют обеспечивать занятостью сельское население и жителей малых городов, развивать микробизнес.

      Диаграмма 13. Обеспечение занятостью по программам микрокредитования АО "Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства", человек.

     


      АО "НК "Продкорпорация" осуществляет хранение резервного запаса зерна и выполняет важную стабилизационную функцию на рынке зерна. В 2009 и 2011 годах в условиях значительного перепроизводства зерна АО "НК "Продкорпорация" был осуществлен масштабный закуп пшеницы и установлены закупочные цены выше рыночных, что позволило поддержать внутренние цены на уровне, обеспечивающем покрытие затрат на производство продукции. Это позволило не допустить резкого ухудшения финансового состояния аграриев, обеспечить их оборотными средствами на проведение новой посевной кампании в 2010 и 2012 годах.

      Диаграмма 14. Влияние объемов производства пшеницы на формирование внутренних цен на пшеницу

     


      Устанавливаемые АО "НК "Продкорпорация" закупочные цены продолжают оставаться важным ориентиром (индикатором), влияющим на ценовую политику частных зернотрейдеров и производителей зерна.

      В этой связи, в периоды значительного перепроизводства зерна закупочные операции АО "НК "Продкорпорация" являются важным инструментом стабилизации внутреннего зернового рынка, обеспечения доступа фермеров к рынку сбыта зерна по приемлемой цене.

      Важную роль в техническом обновлении АПК играют лизинговые программы АО "КазАгроФинанс" по закупу сельхозтехники и оборудования. За 2011 – 2018 годы объем финансирования лизинговых программ составил 355,7 млрд. тенге, в т.ч. 72,7 млрд. тенге в 2018 году, что позволяет АО "КазАгроФинанс" обеспечить закуп фермерами свыше 90% сельхозтехники через программы лизинга.

      Диаграмма 15. Лизинг сельхозтехники и оборудования через АО "КазАгроФинанс"

     


      Снижение с 2015 года количества закупаемой сельхозтехники связано с ее удорожанием вследствие перехода на свободно плавающий обменный курс тенге. В 2017 году на снижение объемов лизинга повлияло прекращение программы субсидирования ставок вознаграждения по лизингу, которая была возобновлена в 2018 году.

      АО "КазАгроГарант" являлась единственной организацией в республике по гарантированию исполнения обязательств по зерновым и хлопковым распискам. В связи с невостребованностью на сегодняшний день услуг по гарантированию исполнения обязательств по зерновым и хлопковым распискам, АО "КазАгроГарант" выйдет из систем гарантирования исполнения обязательств по зерновым и хлопковым распискам.

      Ранее выделенные для оказания данных услуг средства будут после присоединения АО "КазАгроГарант" к АО "Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства" перенаправлены решением единственного акционера АО "Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства" на предоставление иных мер поддержки субъектов АПК. Кроме того, АО "КазАгроГарант" осуществляло выдачу гарантий по займам, привлекаемым субъектами АПК у частных финансовых организаций. В 2018 году по данному направлению выдано 553 гарантий на сумму 1615,1 миллионов (далее – млн.) тенге.

      Меры поддержки развития мясного животноводства реализовывались АО "КазАгроПродукт" посредством реализации программ закупа и реализации животноводческой продукции. В 2018 году АО "КазАгроПродукт" по программе "Аманат" осуществило закуп и поставку откормочным площадкам на откорм свыше 14 тыс. голов КРС.

      ТОО "Казагромаркетинг" оказывало информационно-консультационные и маркетинговые услуги субъектам АПК, осуществляло техническую поддержку информационных систем МСХ.

      В сфере государственной политики управления активами Первым Президентом Республики Казахстан – Елбасы Н.А. Назарбаевым поставлена задача по снижению доли участия государства в экономике до среднего уровня стран, входящих в ОЭСР.

      В реализацию данной задачи принято постановление Правительства Республики Казахстан от 30 декабря 2015 года № 1141 "О некоторых вопросах приватизации на 2016 – 2020 годы", предусматривающее передачу в конкурентную среду АО "КазАгроПродукт", ТОО "Казагромаркетинг" и ряда аффилированных организаций.

      Ранее в данный перечень также входили АО "НК "Продкорпорация" и АО "КазАгроФинанс", однако в последующем решениями Правительства Республики Казахстан они были из него исключены в виду их системной значимости для обеспечения продовольственной безопасности страны и решения задачи технического обновления АПК.

      Акции АО "КазАгроПродукт" выставлялись на открытые торги, которые признаны не состоявшимися, в результате компания будет ликвидирована путем присоединения к АО "Аграрная кредитная корпорация".

      В отношении ТОО "Казагромаркетинг" холдингом принято решение о ликвидации в связи с отсутствием интереса в приобретении со стороны частного бизнеса. Также в целях оптимизации организационной структуры АО "КазАгроГарант" будет ликвидировано путем присоединения к АО "Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства".

      Реализация и ликвидация непрофильных активов позволят оптимизировать численность дочерних компаний холдинга, передать часть функций в конкурентную среду, сформировать компактный холдинг в соответствии с Посланием Первого Президента Республики Казахстан – Елбасы Н.А. Назарбаева народу Казахстана от 30 ноября 2015 года "Казахстан в новой глобальной реальности: рост, реформы, развитие".

      Корпоративное управление

      Взаимоотношения холдинга с акционером и ДО регулируются действующим законодательством Республики Казахстан, уставом холдинга и Кодексом корпоративного управления холдинга. В соответствии с Кодексом корпоративного управления холдинга взаимоотношения между холдингом и ДО осуществляются в рамках утвержденных корпоративных процедур через соответствующие органы холдинга и ДО. Деятельность холдинга основывается на соответствии основополагающим принципам корпоративного управления:

      1) принцип разграничения полномочий;

      2) принцип защиты прав и интересов Единственного акционера;

      3) принцип эффективного управления холдинга советом директоров;

      4) принцип устойчивого развития;

      5) принцип управления рисками, внутренний контроль и аудит;

      6) принцип регулирования корпоративных конфликтов и конфликтов интересов;

      7) принцип прозрачности и объективности раскрытия информации о деятельности холдинга.

      Следуя общепринятым принципам корпоративного управления, в холдинге и ДО функционируют институты независимых директоров, корпоративного секретаря, службы внутреннего аудита, комплаенса, департаменты риск-менеджмента, созданы комитеты при советах директоров холдинга и ДО. В компетенцию комитетов при советах директоров входит рассмотрение вопросов по аудиту, управлению рисками, стратегическому планированию, кадрам и вознаграждениям, а также иных вопросов, предусмотренных внутренними нормативными документами холдинга и ДО. Председатели комитетов при советах директоров избираются из независимых директоров.

      Деятельность комплаенс подразделения заключается в формировании комплаенс-культуры путем мониторинга соблюдения требований законодательства Республики Казахстан и внутренних нормативных документов, а также принятии мер по противодействию коррупции и соблюдению антикоррупционного законодательства Республики Казахстан. Комплаенс-менеджер холдинга подотчетен Председателю Правления холдинга. Подразделения комплаенс в ДО подотчетны советам директоров ДО.

      Холдингом в соответствии с лучшей международной практикой корпоративного управления разработана методика диагностики корпоративного управления в ДО. В результате проведенной холдингом диагностики выявлена потребность в повышении эффективности советов директоров и усилении роли независимых директоров в ДО, а также совершенствовании системы внутреннего контроля, управления рисками, стратегического и бюджетного планирования.

      Проведена работа по разработке методических рекомендаций для ДО и внутренних нормативных документов холдинга на основании лучшей мировой практики в отношении статуса и деятельности советов директоров ДО и их комитетов, совершенствованию системы риск-менеджмента и внутреннего аудита группы компаний холдинга.

      Инициированы обучающие мероприятия и сертификация в области корпоративного управления членов правления и советов директоров ДО.

      Для координации бизнес-процессов холдинга и ДО при правлении холдинга созданы консультативно-совещательные органы:

      1) Комитет планирования и оценки деятельности ДО;

      2) Комитет по управлению активами и пассивами;

      3) Комитет по автоматизации основной деятельности;

      4) Кадровый комитет.

      Целью комитетов являются координация по группе компаний холдинга процессов бизнес планирования и бюджетирования, выработка рекомендаций по повышению эффективности управления активами и обязательствами, оптимизации рисков и обеспечению финансовой устойчивости, стратегическому развитию, автоматизации бизнес-процессов, обеспечению и реализациии кадровой политики, управлению человеческими ресурсами.

      Наличие в составах комитетов при правлении, кроме руководящих работников холдинга, также руководителей структурных подразделений, а в случае Кадрового комитета представителя коллектива позволяет решать стоящие перед группой компаний холдинга задачи путем всестороннего обсуждения, обеспечить повышение эффективности бизнес-процессов путем вовлечения сотрудников холдинга и ДО в процессы принятия решений.

      Службами внутреннего аудита ДО посредством координации холдинга осуществлен переход на риск-ориентированный подход в своей деятельности с применением качественных стандартов и стандартов деятельности внутренних аудиторов, установленных Международным институтом внутренних аудиторов, что позволило повысить эффективность использования ресурсов служб внутреннего аудита ДО, и как следствие, обеспечить советы директоров ДО независимой и объективной информацией. Аналогичная работа будет проведена по совершенствованию службы внутреннего аудита холдинга.

      Холдингом проведена диагностика системы управления персоналом группы компаний холдинга, по результатам которой выявлена необходимость в использовании синергии внутри группы компаний холдинга для развития корпоративного человеческого капитала.

      В этой связи, холдингом были инициированы обучающие мероприятия и сертификация в области управления человеческим капиталом работников подразделений холдинга и ДО, ответственных за управление персоналом.

      Корпоративная система управления рисками является комплексной, охватывает холдинг и его ДО и регламентируется Концепцией управления рисками. На основании Концепции для каждой ДО и холдинга в отдельности разработаны политики управления рисками, учитывающие особенности деятельности каждой компании. Холдинг принятой Концепцией управления рисками подтверждает свою приверженность передовым практикам в области управления рисками, в числе ISO 31000 "Управление рисками – Принципы и руководства", COSO "Управление рисками организации – интегрированная модель". Холдинг не исключает также признания других стандартов и практик, ценность которых может повысить эффективность управления рисками.

      Фондирование деятельности холдинга

      Для реализации государственной политики по стимулированию развития АПК из республиканского бюджета практически ежегодно выделяются средства на пополнение уставного капитала холдинга. С 2007 года по 2019 год на пополнение уставного капитала холдинга и его дочерних компаний направлено порядка 530,8 млрд. тенге целевых бюджетных средств для финансирования приоритетных программ поддержки субъектов АПК.

      Также группа компаний холдинга осуществляет привлечение финансовых средств из других источников. В частности, в 2009 году из НФ привлечен заем в сумме 120 млрд. тенге.

      С 2010 года ежегодно выделяется бюджетный кредит со сроком погашения в конце года для финансирования весенне-полевых и уборочных работ и иных краткосрочных программ поддержки субъектов АПК.

      В 2018 году холдингом привлечено финансирование от АО "Единый накопительный пенсионный фонд" в сумме 450 млрд. тенге и от АО "Государственный фонд социального страхования" в сумме 120 млрд. тенге. Общая сумма рыночных обязательств по облигациям, выпущенным на местном рынке по группе компаний холдинга, составила 817 млрд. тенге без учета средств Национального фонда Республики Казахстан, которые предоставлены в 2009 году в виде облигационного займа в сумме 120 млрд. тенге.

      Помимо этого, дочерние компании холдинга, выполняя функции агентов по программам развития предпринимательства и поддержки занятости, привлекают заемные средства из бюджетов местных исполнительных органов для последующего кредитования.

      Высокий уровень государственной поддержки и корпоративного управления, прозрачность деятельности, положительная кредитная история позволяют холдингу иметь высокий уровень кредитного рейтинга от международных рейтинговых агентств. Кредитный рейтинг холдинга от международного рейтингового агентства Fitch Ratings составил "ВВВ", что на уровне суверенного рейтинга Республики Казахстан, от Moody’s – "Ва1", что на одну позицию ниже суверенного кредитного рейтинга Республики Казахстан.

      Согласно мнению международных рейтинговых агентств большая доля государственного финансирования в общей структуре фондирования холдинга является ключевым свидетельством высокого уровня государственной поддержки и обуславливает наличие у холдинга высокого кредитного рейтинга, что усиливает уровень доверия и надежности холдинга.

      В случае существенного увеличения рыночных заимствований, приводящего к снижению доли государственного и привлекаемого при поддержке государства фондирования до уровня 50% или ниже, существует значительный риск снижения кредитного рейтинга холдинга и, следовательно, удорожания заимствований. Это обуславливает необходимость поддержания доли государственных ресурсов в структуре фондирования холдинга на уровне 50% и более и, соответственно, служит одним из факторов, ограничивающих возможность расширения внешнего заимствования.

      Финансовое состояние

      По итогам 2018 года размер консолидированного капитала холдинга согласно аудированной финансовой отчетности составил 193,1 млрд. тенге, активы составили 1627,2 млрд. тенге.

      В 2013 и 2014 годах холдингом выпущены облигации на 1 млрд. долл. США и 600 млн. евро, соответственно, в рамках реализации программы финансового оздоровления субъектов АПК, которые были размещены в финансовых организациях, преимущественно, в национальной валюте для пролонгации обязательств и облегчения долговой нагрузки субъектов АПК.

      Вследствие перехода Казахстана в августе 2015 года на режим свободного плавающего обменного курса национальной валюты, а также признания резервов под обесценение средств в БВУ в результате событий дефолта и ухудшения финансового положения некоторых БВУ холдинг понес с 2015 года убытки совокупно в размере около 400 млрд. тенге.

      В целях поддержки и недопущения наступления случаев неисполнения холдингом принятых обязательств Правительством Республики Казахстан приняты меры по докапитализации холдинга и содействию в привлечении дополнительного финансирования из иных источников, по субсидированию купонного вознаграждения по облигациям холдинга, которые являются временными мерами. Так, были реализованы меры по фондированию холдинга в национальной валюте, что позволило решить критический вопрос открытой валютной позиции и обеспечить полное досрочное исполнение холдингом принятых обязательств по внешним займам.

      Принятые меры позволили стабилизировать финансовое состояние холдинга, не допустить срыва реализуемых дочерними компаниями программ поддержки субъектов АПК, а также подтвердили системную значимость и роль группы компаний холдинга в решении социально-экономических задач развития АПК и сельских территорий.

1.3. Выводы

      "Стратегия "Казахстан-2050" ставит амбициозную цель вхождения Республики Казахстан в число 30 самых развитых государств мира в период до 2050 года. Для достижения поставленной цели Республике Казахстан в качестве одной из первоочередных задач необходимо сформировать конкурентоспособный на мировом рынке АПК, что требует, как одна из приоритетных задач, построения эффективной системы финансирования отрасли, способствующей росту доли сельского хозяйства в экономике, созданию высокотехнологических производств и увеличению производительности труда в отрасли.

      В реализации поставленных задач важная роль отведена холдингу. По итогам 2018 года совокупный ссудный портфель БВУ и группы компаний холдинга в сельском хозяйстве достиг 1225 млрд. тенге. При этом порядка 60% приходится на финансовые институты холдинга, из которых в структуре кредитования около 90% приходится на долгосрочные займы.

      Преимуществом ДО холдинга является наличие наработанного опыта поддержки АПК в рамках конкретных направлений деятельности, а также региональных сетей и сформированной инфраструктуры по оказанию финансовых и иных услуг субъектам АПК.

      Централизованное управление ДО в рамках холдинга призвано повысить эффективность их деятельности посредством достижения эффекта синергии, усиления взаимодействия компаний, комплексного корпоративного и организационного развития через единый центр.

      Вместе с тем, эффективной деятельности холдинга препятствуют следующие основные факторы:

      1) в холдинге наблюдаются низкий уровень автоматизации, объемная и архаичная система бумажных кредитных досье, долгие сроки принятия решений по кредитам, что влияет на прозрачность и скорость принимаемых решений и создает коррупционные риски (действующая система также не позволяет автоматически формировать отчеты по ссудному портфелю с отражением всех данных для расширенного анализа, в том числе в разрезе программ кредитования, погашения обязательств, просроченной задолженности, залогового портфеля, данных клиента);

      2) слабоэффективный анализ проектных рисков и мониторинг ссудного портфеля минимизируют запланированный уровень доходов. Не используются унифицированные подходы в кредитной политике, что сказывается на способности произвести адекватную оценку качества ссудных портфелей, для определения уровня их доходности, возвратности и обеспеченности. При текущем режиме процессов кредитования отсутствует категоризация ссудного портфеля в разрезе качества заемщиков, и неосуществима процедура определения скрытых рисков, вследствие низкой автоматизации бизнес-процессов;

      3) большое количество неунифицированных и дублирующих кредитных продуктов с разными условиями, требованиями и сроками рассмотрения затрудняет их выбор со стороны СХТП и привело к дублированию функций в ДО холдинга;

      4) в результате проведенной холдингом диагностики выявлена потребность в повышении эффективности советов директоров и усилении роли независимых директоров в ДО, а также совершенствовании системы внутреннего контроля, управления рисками, стратегического и бюджетного планирования. Одним из основных проблемных вопросов в деятельности холдинга являлось отсутствие четкой вертикали управления: профильные комитеты не функционировали, из-за чего зачастую решения принимались не объективно, управление рисками в большей степени осуществлялось обособленно от процессов планирования и принятия решений, стратегические КПД не каскадированы и не взаимоувязаны с целевыми индикаторами документов Системы государственного планирования Республики Казахстан (далее – СГП).

      5) отсутствие мобильности и компактности холдинга. В группу компаний холдинга входят 7 дочерних компаний, по которым требуется активизировать работу по сокращению количества и реорганизации, реализации непрофильных активов и оптимизации штатной численности.

      6) недостаточный уровень развития отраслевых компетенций как в отрасли, так и группе компаний холдинга отражается на низкой конкурентоспособности реализуемых проектов.

      В свою очередь, нерациональное использование трудовых и экономических ресурсов компаний, обусловленное раздутостью штата, многоуровневой системой управления, бюрократизацией процессов негативно сказывается на качестве системы управлением холдинга.

      В целом совокупность всех вышеперечисленных факторов отрицательно влияет на эффективность деятельности холдинга и привела к финансовой неустойчивости холдинга вследствие понесенных значительных убытков.

      В этой связи, 15 июля 2019 года Президент Республики Казахстан на расширенном заседании Правительства Республики Казахстан поручил принять конкретные меры по реформированию и повышению эффективности деятельности холдинга.

      SWOT анализ деятельности холдинга

Сильные стороны

Слабые стороны

государственная поддержка;
консолидация финансовых ресурсов в холдинге;
значительный объем активов и собственного капитала;
широкая клиентская база СХТП, наработанный опыт работы ДО по поддержке субъектов АПК;
наличие обширной региональной сети филиалов ДО;
высокий кредитный рейтинг;
наличие потенциала значительного влияния на ситуацию на внутреннем зерновом рынке;
квалифицированный персонал.

зависимость от государственного финансирования;
концентрация основных кредитных рисков в одном секторе экономики;
наличие в залоговом обеспечении низколиквидного имущества, преимущественно на селе;
большой объем обязательств и высокие расходы по их обслуживанию;
слабо автоматизированный длительный процесс финансирования субъектов АПК, создающий коррупционные риски.

Возможности

Угрозы

увеличение доступности финансирования субъектам АПК посредством вовлечения БВУ, КТ, МФО и лизинговых компаний;
повышение эффективности программ поддержки субъектов АПК посредством автоматизации, оптимизации продуктовой линейки и бизнес-процессов;
участие в привлечение инвестиций в АПК, в том числе иностранных;
привлечение государственной поддержки для реализации мер обеспечения финансовой устойчивости холдинга.

снижение доступности источников фондирования;
снижение кредитного рейтинга холдинга вследствие уменьшения доли государственного фондирования;
неблагоприятные изменения конъюнктуры цен и риск снижения спроса на продовольственных рынках;
рост проблемной задолженности;
риски потерь в случае ухудшения финансового состояния в отдельных БВУ.

2. Миссия и видение холдинга

      Миссией холдинга является содействие устойчивому экономическому росту АПК Республики Казахстан в целях реализации государственной политики и достижения стратегических целей в АПК.

      Видение холдинга – компактный, финансово устойчивый и профессиональный управляющий холдинг, соответствующий передовым стандартам корпоративного управления и обеспечивающий реализацию задач по цифровой, технологической модернизации и развитию АПК.

      Миссия и видение холдинга соответствуют инициативам Стратегического плана РК 2025, в котором поставлена стратегическая цель по увеличению в течение 5 лет производительности труда в АПК и экспорта переработанной сельхозпродукции как минимум в 2,5 раза по сравнению с 2017 годом (до 4090 тыс. тенге/человек и 2650 тыс. долл. США соответственно).

      В рамках своей миссии холдинг участвует в реализации следующих задач Госпрограммы развития АПК:

      1) обеспечение продовольственной безопасности;

      2) повышение доступности финансирования для субъектов АПК;

      3) обеспечение доступности рынков сбыта и развитие экспорта;

      4) обеспечение развития трансферта технологий и уровня компетенций субъектов АПК;

      5) повышение уровня технической оснащенности и интенсификации производства в АПК;

      6) обеспечение внедрения цифровых технологий в АПК.

      В соответствии с Концепцией индустриально-инновационного развития Республики Казахстан на 2020 – 2025 годы для национальных управляющих холдингов определена задача по привлечению средств для реализации капиталоемких проектов, которые будут направлены на развитие различных приоритетных секторов экономики.

      Кроме того, холдинг в рамках Госпрограммы "Еңбек" содействует реализации следующих задач:

      1) расширение микрокредитования в сельских населенных пунктах, малых городах, городах и моногородах;

      2) гарантирование кредитов/микрокредитов в сельских населенных пунктах и малых городах, городах и моногородах.

      С учетом вышеуказанных поставленных задач и целевых индикативов холдингом определены следующие стратегические направления деятельности:

      1) участие в реализации стабилизационных функций в АПК;

      2) содействие развитию конкурентоспособности в АПК;

      3) привлечение инвестиций и обеспечение доступности финансирования в АПК;

      4) трансформация холдинга в целях обеспечения финансовой устойчивости и повышения эффективности кредитного процесса.

3. Стратегические направления деятельности

3.1. Участие в реализации стабилизационных функций в АПК

      Цель – обеспечение реализации функций в области стабилизации зернового рынка

      Задача 1. Хранение и освежение резервного запаса продовольственного зерна

      Особая роль в вопросе обеспечения продовольственной безопасности отводится АО "НК "Продкорпорация", ключевой задачей которого является хранение резервного запаса продовольственного зерна.

      В 2015 году в Закон Республики Казахстан от 19 января 2001 года "О зерне" внесены изменения, исключившие понятие "государственные ресурсы зерна" и функции "агента" по их управлению.

      Вместе с тем, в соответствии с поручением Главы государства АО "НК "Продкорпорация" работа по поддержанию резервного запаса продовольственного зерна в объеме до 500 тыс. тонн будет продолжена. Данное продовольственное зерно будет направляться на обеспечение потребностей населения при чрезвычайных ситуациях.

      В связи с прекращением ежегодного выделения бюджетных средств АО "НК "Продкорпорация" для финансирования хранения, перемещения и освежения государственных ресурсов зерна выработаны новые подходы обеспечения безубыточности деятельности по сохранению резервного запаса зерна. Для этих целей АО "НК "Продкорпорация" будет распоряжаться частью резервного запаса зерна в течение календарного года с сохранением объемов, необходимых для обеспечения продовольственной безопасности, и доведением объема хранимого зерна до 500 тыс. тонн на дату, определяемую в зависимости от оценки ситуации по остаткам зерна в стране и прогнозам будущего урожая в соответствии с внутренними нормативными документами АО "НК "Продкорпорация".

      Задача 2. Стабилизация зернового рынка

      АО "НК "Продкорпорация" по поручению МСХ в рамках соответствующих ресурсов будет реализовываться стабилизационная функция на зерновом рынке.

      Во избежание угрозы для реализации АО "НК "Продкорпорация" основной функции по хранению резервного запаса продовольственного зерна стабилизационный закуп рассматривается как нерегулярная экстренная мера поддержки, реализуемая при прямой или косвенной государственной финансовой поддержке в особых критических ситуациях на рынке зерна.

      В целях стабилизации внутреннего рынка АО "НК "Продкорпорация" может осуществлять поставки отдельных видов сельхозпродукции и продуктов ее переработки, в том числе с внешних рынков.

      По мере необходимости и по поручению МСХ АО "НК "Продкорпорация" также может выполнять функцию оператора по закупу зерна у СХТП для формирования фуражного фонда с последующей реализацией птицеводческим и/или животноводческим хозяйствам.

      Ключевые показатели деятельности холдинга в рамках реализации данного стратегического направления: объем резервного запаса продовольственного зерна, тыс. тонн.

3.2. Содействие развитию конкурентоспособности в АПК

      Цель – Рост производительности труда и экспорта в АПК

      Задача 1. Стимулирование инновационной активности и развитие экспортного потенциала в АПК

      Достижение намеченной цели через инструменты кредитования холдингом будет осуществляться посредством усиления фокуса на инновации, технологическую модернизацию и трансфер технологий в АПК.

      В частности, в холдинге будет запущена специальная программа стимулирования инноваций в АПК, в рамках которой для инновационных проектов при достижении индикативных показателей инновационности и производительности после ввода в эксплуатацию будут предусмотрены льготные условия финансирования (сроки, годовая ставка, размер софинансирования и другие).

      Для обеспечения прозрачности принимаемых решений независимая оценка заявок на соответствие критериям инновационности будет проводиться комиссией с участием отраслевых экспертов Национальной палаты предпринимателей "Атамекен", высших учебных заведений, научно-исследовательских институтов и предприятий. Потенциальными направлениями по внедрению инноваций будут такие передовые технологии, как: интернет вещей в производственной цепочке, SMART фермы, космические технологии сельского хозяйства, применение гидро- и аэропоники, использование биотехнологии, технологии повышения урожайности в растениеводстве и продуктивности в животноводстве, глубокая переработка зерна и другие.

      В целях систематизации данной работы холдинг активизирует усилия по:

      1) мониторингу и анализу технологических трендов;

      2) поиску эффективных технологий для тиражирования и налаживанию международного сотрудничества с поставщиками технологий;

      3) взаимодействию с инновационными центрами (Национальный аграрный научно-образовательный центр (далее – НАНОЦ), АСТАНА ХАБ, Назарбаев Университет и другие);

      4) определению технологических задач в АПК;

      5) формированию пула рекомендуемых технологий и поставщиков на конкурсной основе.

      Кроме того, в рамках Госпрограммы АПК будет определен набор встречных обязательств для агробизнеса, получающих государственные меры поддержки. При этом экспортоориентированность также будет одним из приоритетных критериев для предоставления льготного финансирования инвестиционных проектов.

      Так, в случае достижения в рамках проекта цели по экспорту производимой продукции будет предусмотрена соответствующая процедура по предоставлению льготной процентной ставки по кредиту/лизингу.

      Порядок предоставления льготных условий кредитования при достижении показателей инновационности, экспорта и/или иных встречных обязательств по проектам будет регулироваться в соответствии с Госпрограммой АПК и/или внутренними нормативными документами холдинга.

      Задача 2. Повышение технической оснащенности в АПК

      Концентрация кредитных ресурсов холдинга на инвестициях в основной капитал позволит ускорить создание современной высокопродуктивной производственной базы в АПК, что станет ключевым вкладом холдинга в рост данного показателя в рамках реализации Стратегического плана РК 2025.

      Объем финансирования закупа основных средств в сельском хозяйстве и в отрасли производства продуктов питания будет являться одним из ключевых показателей деятельности в долгосрочном периоде.

      Важным инструментом холдинга для решения данной задачи является лизинговая программа дочерней компании АО "КазАгроФинанс", исключение которой из программы приватизации подчеркивает исключительную важность компании в повышении технической оснащенности и модернизации АПК.

      АО "КазАгроФинанс" сконцентрируется только на финансировании закупа сельхозтехники, специальной техники (далее – спецтехника), различных видов оборудования и техники для субъектов АПК через программы лизинга.

      В этой связи, за счет эффективного привлечения средств, АО "КазАгроФинанс" продолжит предоставлять конкурентоспособные лизинговые услуги с сохранением приемлемой ставки финансирования, сроков лизинга, первоначального взноса и графика погашения. Будут приняты меры по максимальному упрощению и ускорению лизинговых операций.

      Задача 3. Содействие повышению отраслевой компетенции субъектов АПК

      В целях повышения отраслевой компетенции субъектов АПК холдингом будут приняты меры по организации нефинансовой поддержки субъектов АПК, а также институциональной зрелости КТ, БВУ, МФО, ЛК через усиление деятельности структурных подразделений по анализу отрасли в структуре холдинга и ДО.

      В холдинге будут осуществляться анализ технологических трендов в АПК, поиск различных эффективных технологий для тиражирования и налаживания международного сотрудничества с поставщиками технологий, определение технологических задач в АПК, взаимодействие с отечественными и зарубежными инновационными центрами.

      Группой холдинга самостоятельно и с привлечением экспертов отрасли будет оказываться информационная, консультационная, методологическая и образовательная поддержка заемщиков.

      Такое взаимодействие финансовых и научных организаций обеспечит необходимый синергетический эффект для повышения инновационной активности в АПК, что также позволит повысить уровень компетенции заемщиков, качество проработки финансируемых проектов в АПК.

      Кроме того, накопленный многолетний опыт кредитования группы компаний холдинга позволяет сформировать методологическую базу, на основе которой планируются создание и тиражирование типовых отраслевых моделей анализа рисков и структурирования займов для частных финансовых институтов, кредитующих сельское хозяйство.

      Ключевыми показателями деятельности холдинга в рамках реализации данного стратегического направления являются:

      1) объем финансирования закупа основных средств в сельском хозяйстве и в отрасли производства продуктов питания, млрд. тенге в год;

      2) производительность труда по финансируемым инвестиционным проектам, тыс. тенге/человек;

      3) объем экспорта продукции при содействии холдинга, млн. долларов США;

      4) объем лизинга сельхозтехники и оборудования, млрд. тенге.

3.3. Привлечение инвестиций и обеспечение доступности финансирования в АПК.

      Цель – Содействие развитию рынка финансирования АПК

      Задача 1. Вовлечение частных финансовых институтов в кредитование АПК

      Небольшое участие частных финансовых институтов (далее – ЧФИ) в финансировании АПК является значительным сдерживающим фактором развития отрасли, требующим комплексного системного решения.

      Для повышения доступности кредитования для субъектов АПК государством реализуется комплекс мер, включающий в себя субсидирование ставок вознаграждения по кредитам и лизингу, инвестиционные субсидии, развитие агрострахования, внедрение системы аграрных расписок.

      Данные меры призваны повысить экономическую привлекательность сельского кредитования посредством снижения кредитных рисков, ускорения возвратности заемных средств и обеспечения приемлемого для ЧФИ уровня доходности при работе с субъектами АПК.

      Стратегическим планом РК 2025 перед холдингом поставлена задача по фондированию ЧФИ (БВУ, МФО, ЛК и КТ) в целях их вовлечения в кредитование АПК, решение которой будет осуществляться через дочерние компании холдинга. При этом роль холдинга в становлении и развитии ЧФИ, кредитующих АПК, будет усиливаться.

      Со стороны группы компаний холдинга будет осуществляться постепенное сокращение прямого финансирования заемщиком. Тем самым государство будет выходить с рынка сельского кредитования, освобождая нишу для частного бизнеса.

      Важным фактором успешной реализации модели фондирования ЧФИ является привлечение средств холдингом из всех доступных источников по стоимости ниже рыночной. При этом особое внимание будет уделено хеджированию валютных рисков.

      Задача 2. Содействие привлечению внешних инвестиций

      В целях расширения финансовой поддержки субъектов АПК холдинг будет содействовать привлечению зарубежных инвестиций. Выступая первым контактным лицом от имени группы компаний холдинга, а в отношениях с зарубежными инвесторами часто от имени казахстанского аграрного бизнеса, холдинг будет содействовать формированию положительного инвестиционного имиджа аграрного сектора.

      Являясь ключевой квазигосударственной компанией в сельском хозяйстве, холдинг продолжит взаимодействие с иностранными инвесторами по вопросам участия в реализации и финансировании инвестиционных проектов в аграрном секторе.

      Работа холдинга по привлечению инвесторов будет осуществляться в тесном взаимодействии с АО "Национальная компания "KAZAKH INVEST", Казахстанским инвестиционным фондом развития при Международном финансовом центре "Астана", АО "Казына Капитал Менеджмент" и другими с учетом компетенции и имеющихся у организаций инструментов поддержки инвестиций.

      Холдингом были приняты меры по развитию в аграрном секторе Казахстана мировой практики деятельности фондов прямых инвестиций (далее – ФПИ). Первым пилотным шагом в этом направлении стало создание Казахстанско-Венгерского фонда прямых инвестиций совместно с ЭксимБанком Венгрии.

      По мере готовности зарубежных инвесторов к сотрудничеству и при условии наличия у холдинга необходимых ресурсов будет прорабатываться вопрос создания нового ФПИ с дополнительной капитализацией холдинга.

      Деятельность ФПИ будет сосредоточена на привлечение частных и зарубежных инвестиций в АПК, повышении инвестиционной привлекательности проектов АПК, в том числе проблемных, а также сохранении и росте действующих предприятий и рабочих мест.

      Задача 3. Развитие системы микрокредитования

      Финансирование малого и начинающего бизнеса будет продолжено через программы микрокредитования АО "Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства" в рамках Госпрограммы АПК и Госпрограммы "Еңбек".

      Поддержка АО "Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства" начинающих предпринимателей в сельской местности посредством микрокредитов позволяет формировать новые крестьянские хозяйства, вовлекая в официальный аграрный бизнес ранее не организованные семейные хозяйства.

      По мере становления и развития бизнеса, формирования официальной кредитной и производственно-хозяйственной истории деятельности клиенты АО "Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства" расширяют заимствование, привлекая финансирование через систему кредитных товариществ, займы других дочерних компаний холдинга и ЧФИ.

      В рамках социального аспекта устойчивого развития в сельской местности холдинг посредством кредитования содействует формированию высокопроизводительных рабочих мест, поддерживает занятость сельских жителей, которым обеспечивается равный доступ к финансовым услугам дочерних компаний холдинга.

      Ключевые показатели деятельности холдинга в рамках реализации данного стратегического направления:

      1) соотношение объема бюджетных средств к привлеченным внебюджетным средствам, соотношение в год;

      2) доля стартового бизнеса в сельских населенных пунктах и малых городах, городах и моногородах, в процентах.

3.4. Трансформация холдинга в целях обеспечения финансовой устойчивости и повышения эффективности кредитного процесса

      Цель – Повышение инвестиционной и операционной эффективности

      Трансформация деятельности группы компаний холдинга будет осуществляться в рамках решения следующих ключевых задач:

      1) создание мобильного и компактного холдинга;

      2) повышение эффективной деятельности и обеспечение безубыточности;

      3) повышение потенциала человеческих ресурсов и развитие корпоративной культуры, ориентированной на результат.

      Задача 1. Создание мобильного и компактного холдинга

      В Послании Первого Президента Республики Казахстан – Елбасы Н.А. Назарбаева народу Казахстана от 30 ноября 2015 года "Казахстан в новой глобальной реальности: рост, реформы, развитие" Елбасы поставлена задача по преобразованию холдинга в компактный холдинг после приватизации активов.

      В соответствии с поручением проведена работа по реализации входящих в структуру холдинга организаций, включенных в Комплексный план приватизации на 2016 – 2020 годы. Невостребованные частным бизнесом компании ликвидируются или реорганизуются, продолжится работа по реализации непрофильных активов холдинга.

      В рамках трансформации предполагается реорганизовать систему управления холдинга, в том числе путем сокращения количества, слияния и реорганизации дочерних компаний. В разрезе дочерних компаний холдинга АО "КазАгроПродукт" будет ликвидировано путем присоединения к АО "Аграрная кредитная корпорация", АО "КазАгроГарант" будет ликвидировано путем присоединения к АО "Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства" и ликвидировано ТОО "Казагромаркетинг".

      Планируемая передача АО "НК "Продкорпорация" в МСХ основывается на поставленной задаче перед МСХ по обеспечению продовольственной безопасности.

      В тоже время основными функциями АО "НК "Продкорпорация" являются:

      1) осуществление интервенционного закупа зерна в целях стабилизации цен на внутреннем рынке;

      2) освежение и хранение резервного запаса продовольственного зерна для обеспечения продовольственной безопасности;

      3) мониторинг зернового рынка.

      Непосредственное управление МСХ АО "НК "Продкорпорация" позволит оперативно решать задачи по продовольственной безопасности, а также социально значимые вопросы в сельском хозяйстве.

      Таким образом, по итогам трансформации дочерние компании холдинга будут разграничены по функционалу:

      1) АО "Аграрная кредитная корпорация" сосредоточится на поддержке проектов среднего и крупного бизнеса;

      2) АО "Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства" продолжит микрокредитование стартового и малого бизнеса, гарантирование займов ЧФИ и участие в системе страхования в АПК;

      3) АО "КазАгроФинанс" будет обеспечивать лизинг сельхозтехники и оборудования.

      При этом их штатная численность будет оптимизирована.

      Будет также усовершенствована работа с ЧФИ, посредством которых будет активизирована первичная консультационная помощь для СХТП. ДО холдинга возьмут на себя функции разработки стандартов по кредитованию и рефинансирующей организации.

      К примеру, они будут рефинансировать (выкупать) кредиты у ЧФИ, обеспечивая ликвидностью ЧФИ. При этом будет накапливаться пул однородных кредитов для дальнейшей секьюритизации этих активов на рынке ценных бумаг.

      Внедрение данного механизма даст большие возможности по финансированию ЧФИ, удешевлению стоимости фондирования и внедрению новых рыночных механизмов финансирования АПК (обеспеченные облигации, секьюритизация портфеля).

      Кроме того, на уровне холдинга будет организовано единое казначейство для повышения эффективности управления ликвидностью путем максимизации доходности высоколиквидных активов и минимизации финансовых рисков, а также снижения операционных рисков при осуществлении казначейских операций. Единое казначейство будет решать ключевые задачи по:

      1) недостаточной оперативности при сборе плановой, учетной и отчетной информации, необходимой для принятия решений в сфере управления финансами;

      2) необоснованным издержкам на банковское обслуживание, привлечение и сопровождение кредитов, росту долговой нагрузки, недополученным доходам от размещения временно свободных денежных средств, неэффективному распределению денежных средств внутри группы;

      3) неэффективному управлению финансовыми рисками.

      В целом холдингом будут приниматься меры по повышению эффективности управления внутригрупповой свободной ликвидностью и финансовыми обязательствами, обеспечивающими необходимый эффект синергии для реализации поставленных перед группой компаний задач.

      Мониторинг финансовой устойчивости ДО будет осуществляться через постановку холдингом предельных и минимальных нормативных значений коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости с учетом ограничений (ковенант) по внешним обязательствам. Привлечение ДО заимствований будет осуществляться под общим координационным контролем холдинга.

      Долгосрочная работа по повышению качества ссудного портфеля ДО будет проводиться посредством последовательного улучшения качества анализа и мониторинга проектов, усиления работы по взысканию проблемных займов.

      Будет продолжено внедрение единых методов, способов и подходов управления рисками во всех компаниях, входящих в группу холдинга. Холдинг будет и дальше осуществлять работу по увеличению эффективности управления рисками путем использования передовых мировых практик, внедрения стандартов, автоматизации процессов, увеличения уровня управляемости операционных рисков путем совершенствования процесса внутреннего контроля.

      Кроме того, будет продолжена работа по организации и совершенствованию системы внутреннего контроля в холдинге и ДО, совершенствованию деятельности служб внутреннего аудита холдинга и ДО.

      Успешная реализация данной задачи будет способствовать достижению следующих положительных результатов:

      1) повышение эффективности операционной деятельности;

      2) концентрация управленческих усилий на основной деятельности по финансированию АПК;

      3) снижение доли государства в экономике в соответствии с принципами Yellow Pages до уровня стран ОЭСР.

      Задача 2. Повышение эффективности деятельности и обеспечение безубыточности

      В целях реализации программы финансового оздоровления субъектов АПК холдингом были привлечены валютные займы, подавляющая часть которых была направлена на фондирование БВУ, преимущественно, в тенге для последующей пролонгации обязательств субъектов АПК. При этом не было осуществлено хеджирование валютных рисков. В условиях перехода на свободно плавающий курс национальной валюты и частичного обесценения размещенных средств в отдельных БВУ возросли риски финансовой устойчивости холдинга.

      Ввиду высокой системной значимости холдинга для развития АПК при поддержке Правительства Республики Казахстан реализованы меры по фондированию холдинга в национальной валюте, что позволило решить критический вопрос открытой валютной позиции и обеспечить полное досрочное исполнение холдингом принятых обязательств по внешним займам.

      Вместе с тем, сохраняется высокая нагрузка по обязательствам холдинга в тенге, что требует продолжения реализации мер по обеспечению финансовой стабильности холдинга, одобренных на заседании Государственной комиссии по модернизации экономики Республики Казахстан 26 февраля 2018 года и совещании по вопросу финансовой стабильности холдинга от 28 января 2019 года с участием Премьер-Министра Республики Казахстан. Эти меры предусматривают комплексную поддержку холдинга посредством привлечения фондирования из бюджетных и внебюджетных источников, субсидирования купонного вознаграждения по выпущенным облигациям.

      Принятые меры поддержки позволят не допустить роста ставок вознаграждения по займам для субъектов АПК, тем самым решение вопросов стабилизации финансового состояния холдинга будет осуществлено без ущерба для развития отрасли.

      Помимо поддержки со стороны акционера холдингом будут дополнительно изысканы внутренние ресурсы для стабилизации финансового состояния. Это предусматривает рост объемов дивидендных платежей ДО, направление в холдинг части собственных средств ДО, поступающих от амортизации ссудного портфеля, а также оптимизацию общих и административных расходов группы компаний холдинга.

      В целях повышения эффективности работы холдинга будет проведена работа по усилению роли риск-менеджмента во всех направлениях деятельности посредством пересмотра статуса подразделения риск-менеджмента внутри холдинга с акцентом на усилении аналитических функций, а также повышении роли и ответственности структурных подразделений за управление рисками в рамках их процессов, функционала и компетенций.

      Улучшение текущего финансового состояния будет осуществляться за счет реализации следующих мероприятий:

      1) автоматизации кредитования и повышения качества мониторинга проблемной задолженности;

      2) оздоровления простаивающих проектов, путем привлечения частного капитала и структурирования процессов внутри проекта;

      3) внедрения унифицированных кредитной и залоговой политики и иных нормативных документов, регламентирующих кредитную деятельность;

      4) интенсификации мероприятий по привлечению рыночных средств в тенге по более низким ставкам в рамках сотрудничества с международными организациями.

      Будет также проведена максимальная оптимизация продуктовой кредитной линейки для упрощения выбора услуг субъектами АПК, улучшения управляемости и прогнозирования финансовых потоков.

      В настоящее время ДО холдинга финансируют аграрно-промышленную отрасль страны посредством 33 программ финансирования, различающихся по целевому назначению кредита, срокам кредитования и наличию льготных условий. Наличие такой большой линейки продуктов приводит к сложностям в части выбора продуктов со стороны субъектов АПК.

      В целях исключения дублирования кредитных продуктов между дочерними компаниями будет проработан вопрос по внедрению инструмента ранжирования кредитных продуктов (по максимально или минимальной сумме, направления с/х деятельности).

      Результатом оптимизации продуктовой линейки будет создание системы подбора продуктов на основе анализа личных предпочтений клиента с применением предикативной аналитики и технологии Big Data.

      Действующие IT системы ДО базируются на разных платформах и не централизованы с холдингом. Отсутствие единого подхода затрудняет оперативность взаимодействия ДО и холдинга, увеличивает риски человеческого фактора при обмене и обработке информации.

      Низкий уровень автоматизации бизнес-процессов наблюдается как внутри ДО, так и на этапе взаимодействия между клиентами и финансирующими дочерними компаниями холдинга, что создает почву для необоснованного затягивания рассмотрения кредитных заявок, непрозрачности процесса кредитования и связанных с этим коррупционных рисков.

      Для определения комплекса необходимых мер по решению данных проблем будет принята новая Стратегия автоматизации бизнес процессов холдинга (далее – IT Стратегия холдинга). Ее реализация позволит обеспечить необходимый уровень интеграции IT систем холдинга и ДО, обеспечить интерактивный контроль холдинга за реализацией ДО поставленных задач и достижением ими краткосрочных и долгосрочных целевых индикаторов.

      К 2022 году будет также проведена автоматизация основных процессов кредитования и лизинга получения бизнесом мер поддержки с ее оказанием по принципу "Одного окна". Этому будет способствовать интеграция IT систем ДО с системами государственных органов, а также совершенствование работы над расширением функционала и удобства использования единого веб-портала для приема заявок с учетом потребности клиентов. Также планируется разработка удобного мобильного приложения для взаимодействия клиентов с кредитующими компаниями холдинга.

      Часть обновленных кредитных продуктов будет переведена на скорринговую систему обработки и принятия решений по финансированию (по примеру потребительских займов БВУ). Внутренняя система хранения кредитных досье будет полностью переведена в электронный формат.

      В рамках автоматизации процессов планируются:

      1) внедрение института CDO (Chief Digital Officer) в каждой дочерней компании (с функциональным подчинением его CDO холдинга) и CDO в холдинге, с полномочиями продвижения и внедрения стратегических изменений в группе компаний холдинга;

      2) диагностика – проведение детального сравнительного анализа (AS-IS и TO-BE), выработка рекомендаций по каждой компании в Группе, выявление "узких мест" и т.д.;

      3) внедрение методологии Agile – гибкой системы управления проектами.

      Результатами реализации мер по автоматизации основных процессов кредитования и лизинга станут:

      1) сокращение времени на получение услуг;

      2) снижение затрат субъектов АПК на подачу заявки;

      3) прозрачность процесса приема и обработки заявок посредством онлайн мониторинга;

      4) минимизация прямого контакта между клиентами и кредитными специалистами, что резко снизит коррупционные риски;

      5) рост удовлетворенности субъектов АПК качеством оказываемых ДО услуг;

      6) совершенствование систем информационной безопасности.

      Задача 3. Повышение потенциала человеческих ресурсов, развитие корпоративной культуры, ориентированной на результат, сотрудничество с образовательными учреждениями

      Во исполнение стратегических целей и задач холдинг обеспечит использование лучших практик по развитию персонала в холдинге и ДО за счет формирования эффективной корпоративной культуры, внедрения основополагающих принципов меритократии, трансформации людей и готовности к изменениям.

      Для привлечения, удержания талантов и специалистов высокой квалификации холдингу необходимо повысить свою привлекательность в качестве одного из лучших работодателей, формируя единое целостное предложение для существующих и привлекаемых сотрудников, такие как конкурентоспособное вознаграждение, привязанное к достижению целей, персональные планы развития и повышение вовлеченности персонала.

      Основной принцип стратегии в части управления человеческими ресурсами – это создание комфортных трудовых условий для работников, вследствие чего холдинг будет выстраивать долгосрочные взаимоотношения с кадрами, инвестируя в обучение и развитие человеческих ресурсов, особенно тех, кто имеет опыт практической работы в низовых звеньях.

      Кроме того, холдинг намерен выстроить сотрудничество с научным и образовательным сообществом как внутри Казахстана, так и за его пределами. Это будет способствовать оперативному и взаимно продуктивному обмену информацией, внедрению лучших практик отрасли через финансовые инструменты холдинга.

      Кадровая политика группы компаний холдинга будет направлена на привлечение, обучение и удержание кадров высокой квалификации, обладающих передовыми навыками и компетенциями. Ключевую роль в этой задаче играет формирование эффективной системы мотивации, включающей как материальные, так и нематериальные стимулы для повышения результативности.

      Ключевыми направлениями кадровой политики будут являться: повышение качества трудовых ресурсов, управление эффективностью труда, развитие корпоративной культуры, управление организационной структурой и эффективная организация бизнес-процессов.

      В целях повышения качественного состава органов управления ДО холдинга будут усилены требования по управленческим компетенциям должностных лиц. Кандидаты должны иметь безупречную деловую репутацию, отвечать всем требованиям, предъявляемым законодательством Республики Казахстан и внутренними документами холдинга.

      В холдинге и ДО система прозрачного карьерного роста будет тесно увязана со стратегическим планированием, выявляющим те сферы, в которых потенциально возникает нехватка специалистов.

      В холдинге и ДО будет реализовываться программа формирования единого кадрового резерва, направленного на планомерное замещение руководящих и управленческих позиций холдинга и ДО.

      Внедряются грейдинговая система оплаты труда, а также прозрачные и объективные процедуры установления и пересмотра должностных окладов.

      В целях внедрения лучшей международной практики будут проработаны также условия привлечения иностранных экспертов с практическим опытом работы в финансовых организациях в состав совета директоров холдинга и/или в состав правления холдинга.

      В целях совершенствования корпоративного управления холдинг продолжит активную работу по повышению эффективности деятельности советов директоров ДО как стратегического органа путем привлечения профессиональных директоров, увеличения доли независимых директоров и внедрения мотивационной системы их оплаты труда, усиления роли совета директоров в значимых для развития ДО областях, повышения профессионализма своих представителей в советах директоров.

      Продолжится развитие системы ежегодной оценки деятельности советов директоров ДО, их комитетов, в том числе с привлечением независимых консультантов, по итогам которой будут приниматься соответствующие меры реагирования.

      На регулярной основе будет проводиться диагностика корпоративного управления ДО на соответствие требованиям законодательства, внутренних нормативных документов и международной практике корпоративного управления с присвоением соответствующих рейтингов.

      На основе полученных результатов будут определяться основные области по дальнейшему совершенствованию корпоративного управления и необходимые меры.

      Помимо этого, холдинг и ДО периодически (не менее одного раза в три года) будут проводить оценку (при необходимости независимую оценку) корпоративного управления и размещать соответствующие результаты на интернет ресурсе холдинга. Целевые индикативные показатели рейтинга корпоративного управления будут отражены в стратегиях холдинга и ДО.

      Холдинг намерен усилить управление сквозными процессами по функциональным направлениям посредством координации совместной деятельности холдинга и ДО, утверждения методических рекомендаций, типовых документов, политики устойчивого развития, корпоративных стандартов для ДО.

      Создание при Правлении Комитета планирования и оценки деятельности дочерних компаний, Комитета по управлению активами и пассивами, Комитета по автоматизации основной деятельности и Кадрового комитета позволит обеспечить по группе компаний холдинга координацию процессов бизнес- планирования и бюджетирования, выработку рекомендаций по повышению эффективности управления активами и обязательствами, оптимизации рисков и обеспечение финансовой устойчивости, стратегического развития, автоматизации бизнес-процессов, обеспечению и реализации кадровой политики, управлению человеческими ресурсами.

      Таким образом, в рамках трансформации особое внимание будет уделено формированию корпоративной культуры, направленной на конкретные результаты.

      Ключевыми показателями деятельности холдинга в рамках реализации данного стратегического направления являются:

      1) рейтинг корпоративного управления холдинга, в процентах;

      2) уровень автоматизации основных процессов кредитования и лизинга, в процентах;

      3) поддержание оптимального уровня сформированных резервов (провизий) по ссудному портфелю ДО холдинга, в процентах.

4. Ключевые показатели деятельности

      С учетом индикативных показателей документов СГП, целей и задач Стратегии, определены ключевые показатели деятельности (далее – КПД) Стратегии.

КПД Единица измерения Обоснование Формула расчета 2018 год (факт) 2022 год 2025 год 2029 год
1 2 3 4 5 6 7 8

Стратегическое направление 1. Участие в реализации стабилизационных функций в АПК

Цель – Обеспечение реализации функций в области стабилизации зернового рынка

Объем резервного запаса продовольственного зерна

тыс. тонн

Для мониторинга наличия продовольственного зерна

КПД = объемы продовольственного зерна, принадлежащего АО "НК "Продкорпорация" на праве собственности по состоянию на дату отчетного периода, определяемую в соответствии с внутренними нормативными документами АО "НК "Продкорпорация"

500

500

500

500

Стратегическое направление 2 - Содействие развитию конкурентоспособности в АПК

Цель – Рост производительности труда и экспорта в АПК

Объем финансирования закупа основных средств:

млрд. тенге

Для мониторинга участия холдинга в содействии росту инвестиций в основной капитал

КПД = объемы финансирования закупа субъектами АПК основных средств за счет кредитов и лизинга ДО, фондирования БВУ, КТ, МФО, ЛК, софинансирование БВУ, прямых инвестиций ФПИ, в которых участвует холдинг


250,0

290,2

351,9

- в сельском хозяйстве

-

239,4

276,6

333,4

- в отрасли производства продуктов питания

-

10,6

13,6

18,5

Производительность труда по финансируемым инвестиционным проектам

тыс. тенге/ человек

Для мониторинга производительности труда

КПД= производительность труда по инвестиционным проектам, профинансированным холдингом и введенным в эксплуатацию, по которым не завершен срок погашения кредита.

-

3700

4100

4400

Объем экспорта продукции при содействии холдинга

млн. долл. США

Для мониторинга экспорта

КПД = Объем экспорта продукции по проектам, поддержанным АО "Аграрная кредитная корпорация" и АО "КазАгроФинанс"

54,9

55,4

59,7

73,8

Объем лизинга сельхозтехники и оборудования

млрд. тенге

Для мониторинга объема лизинга сельхозтехники и оборудования

КПД = Фактический объем инвестиций за отчетный год, направленный на лизинг сельскохозяйственной техники и оборудования за счет всех источников финансирования из расчета заключенных договоров

63

102

110

120

1

2

3

4

5

6

7

8

Стратегическое направление 3 - Привлечение инвестиций и обеспечение доступности финансирования в АПК

Цель – Содействие развитию рынка финансирования АПК

Соотношение объема бюджетных средств к привлеченным внебюджетным средствам

соотношение в год

Для мониторинга привлечения частных инвестиций в АПК

КПД = Соотношение объема бюджетных средств к привлеченным внебюджетным средствам за отчетный год

1:0,3

1:0,8

1:0,8

1:0,8

Доля стартового бизнеса в сельских населенных пунктах и малых городах, городах и моногородах , поддержанного микрокредитами

не менее %

Для мониторинга поддержки стартового бизнеса

КПД = Доля стартового бизнеса в сельских населенных пунктах и малых городах, городах и моногородах поддержанного микрокредитами, от общего объема микрокредитования

-


20

20

20

Стратегическое направление 4 - Трансформация холдинга в целях обеспечения финансовой устойчивости и повышения эффективности кредитного процесса

Цель – Повышение инвестиционной и операционной эффективности

Рейтинг корпоративного управления холдинга

%

Для независимой оценки уровня развития корпоративного управления в холдинге

КПД = (установленное для холдинга цифровое значение рейтинга / максимальное цифровое значение рейтинга по используемой рейтинговой шкале) *100.
Показатель рейтинга корпоративного управления холдинга присваивается сторонней организаций, привлекаемой холдингом на договорной основе один раз в три года.

85%

85%

86%

87%

Уровень автоматизации основных процессов кредитования и лизинга

%

Для мониторинга этапов эффективности мер по улучшению процессов кредитования и лизинга

КПД = (количество запланированных к автоматизации процессов кредитования и лизинга в IT Стратегии холдинга/общее количество автоматизированных процессов) * 100.

-

100

100

100

Поддержание оптимального уровня сформированных резервов (провизий) по ссудному портфелю ДО холдинга

не более %

Для мониторинга качества управления ссудным портфелем

КПД = Размер сформированных провизий по итогам аудита/размер ссудного портфеля ДО холдинга*100

12,9


16

16

16

      В рамках пятилетних планов развития холдинга будут устанавливаться промежуточные годовые значения КПД с учетом текущих изменений по финансовому обеспечению холдинга, изменений во внутренней и внешней среде и других факторов.

5. Риски реализации Стратегии и мероприятия по их управлению

      Реализация Стратегии зависит от множества факторов внешней и внутренней среды, несущих риски не эффективной реализации задач и неисполнения КПД. Холдингом определены основные риски и угрозы реализации Стратегии и мероприятия по их управлению. В рамках внутренней системы риск-менеджмента холдингом будет определен более широкий перечень рисков и угроз деятельности холдинга, мероприятий по их управлению.


п/п

Наименование риска или угрозы

Последствия риска

Мероприятия по предупреждению риска

Мероприятия по реагированию при наступлении риска

1

2

3

4

5

Стратегическое направление 1. Участие в реализации стабилизационных функций в АПК

1

Потеря или ухудшение качественных характеристик продовольственного зерна

Нехватка объемов зерна для реализации поручений Правительства по обеспечению населения зерном в чрезвычайной ситуации

Сохранение прямого контроля за хлебоприемными предприятиями, находящимися в собственности, проведение регулярного мониторинга

Закуп недостающих объемов продовольственного зерна, в т.ч. за счет собственных и заемных средств АО "НК "Продкорпорация"

2

Финансовые риски при стабилизационном закупе зерна по ценам выше рыночных

Риск ухудшения финансовой устойчивости АО "НК "Продкорпорация" и консолидировано холдинга

Проведение закупа только на основании официальных решений МСХ с обоснованием механизма компенсации убытков АО "НК "Продкорпорация"

Выработка мер по стабилизации финансового состояния АО "НК "Продкорпорация", пересмотр условий исполнения или полный отказ от стабилизационной функции компании при отсутствии государственной поддержки

Стратегическое направление 2. Содействие развитию конкурентоспособности в АПК

3

Слабое внедрение инноваций в финансируемые проекты в АПК

Снижение потенциала для роста производительности труда и инновационной активности в отрасли

Проработка совместного плана действий холдинга с НАНОЦ.
Выработка льготных условий кредитования при внедрении инноваций

Анализ причин слабой заинтересованности субъектов АПК во внедрении инноваций и по итогам выработка дополнительных стимулов

4

Невыполнение заемщиком условий льготного кредитного договора по достижению целей по объему экспорта продукции

Не достижение показателей по объемам экспортируемой продукции по предприятиям, профинансированным холдингом на льготных условиях

Тщательный мониторинг профинансированных проектов с выработкой предложений для Правительства РК о своевременном реагировании для решения проблемных вопросов по экспорту продукции из РК

Пересмотр кредитных договоров с заемщиками с условием перехода от льготной процентной ставки по кредиту/лизингу к коммерческой ставке.

5

Маркетинговые риски в части лизинговых услуг на спецтехнику и оборудование

Отсутствие спроса на кредитный продукт

Мониторинг макроэкономической конъюнктуры в стране и маркетинговых исследований по АПК

Пересмотр перечня продуктов кредитования

Стратегическое направление 3. Привлечение инвестиций и обеспечение доступности финансирования в АПК


1

2

3

4

6

Недофинансирование холдинга

Неисполнение КПД Стратегии.
Угрозы финансовой стабильности холдинга

Качественная подготовка и обоснование инвестиционного предложения государственного инвестиционного проекта и финансово-экономического обоснования выделения бюджетных средств холдингу

Пересмотр плановых индикативных производственных показателей холдинга.
Привлечение средств из иных источников в случае, если это не увеличивает риски финансовой устойчивости холдинга

7

Неготовность ЧФИ увеличивать кредитование при сокращении сопоставимых объемов прямого кредитования ДО.

Снижение совокупных объемов кредитования АПК.

Повышение информированности БВУ об опыте ДО холдинга финансирования проектов в АПК.
Обучение сотрудников БВУ анализу и оценке рисков по проектам в АПК.
Предоставление фондирования на условиях, позволяющих получать приемлемый минимальный уровень доходности при последующем финансировании субъектов АПК.
Анализ финансовых организаций на предмет возможности их фондирования и расширения доступности финансирования АПК

Выработка во взаимодействии с ассоциациями частных финансовых организаций комплексов мер по повышению привлекательности кредитной деятельности в сельской местности, в т.ч. вне рамок компетенции холдинга для последующего представления в уполномоченные государственные органы.
Пересмотр условий фондирования, софинансирования в целях повышения рентабельности участия частных финансовых организаций в финансировании АПК.

8

Низкий уровень привлечения иностранных инвестиций

Неисполнение поставленной задачи Стратегии

Создание целевого структурного подразделения в холдинге и закрепление персональной ответственности за должностным лицом.
Выработка дорожной карты сотрудничества по каждому потенциальному внешнему инвестору

Анализ причин неисполнения дорожной карты сотрудничества, выработка комплекса корректирующих мер, в том числе требующих решений на уровне государственных органов.
Создание фонда прямых инвестиций для кооперации с иностранными инвесторами (при условии поддержки его бюджетного финансирования в установленном законодательством Республики Казахстан порядке)

Стратегическое направление 4. Трансформация холдинга в целях обеспечения финансовой устойчивости и повышения эффективности кредитного процесса

9

Риск неисполнения обязательств холдинга перед кредиторами

Резкое снижение доверия инвесторов к контролируемым государством компаниям.
Выставление требований по досрочному погашению обязательств.

Реализация предусмотренных решениями Государственной комиссии по вопросам модернизации экономики Республики Казахстан мер по капитализации холдинга, субсидированию купонного вознаграждения по облигациям.
Реализация мер по повышению доходности деятельности дочерних компаний холдинга.

Выработка совместно с единственным акционером холдинга и кредиторами (при необходимости) плана совместных действий по стабилизации финансового состояния холдинга

10

Нарушение установленных стандартов и процедур корпоративного управления

Снижение качества принимаемых управленческих решений, доверия со стороны заинтересованных сторон, инвесторов

Своевременная и полная диагностика корпоративного управления.
Поддержание высоких требований к компетенции и профессиональным качествам независимых членов советов директоров группы компаний холдинга, повышение мотивации их деятельности.
Совершенствование нормативных документов холдинга и бизнес-процессов в области корпоративного управления

Анализ причин нарушений, разработка и реализация планов мероприятий по улучшению системы корпоративного управления.
Усиление функций служб внутреннего аудита и риск-менеджмента.

11

Сохранение низкого уровня автоматизации основных процессов кредитования и лизинга.

Низкая операционная эффективность компаний.
Длительный, непрозрачный и коррупционноемкий процесс кредитования.

Выработка и последовательная реализация IT Стратегии холдинга.
Установление перед дочерними компаниями четких задач и персональной ответственности руководителей ДО за успешную автоматизацию основных процессов кредитования и лизинга

Анализ причин неисполнения мероприятий IT Стратегии холдинга и выработка корректирующих мер.
При необходимости, привлечение внешних консультантов.

12

Снижение кредитных рейтингов группы компаний холдинга.

Ухудшение условий для привлечения займов.

Поддержание доли государственного и квазигосударственного финансирования в структуре фондирования холдинга на уровне не менее 50%.
Повышение долгосрочной финансовой устойчивости и качества активов ДО.

Выработка и реализация плана мероприятий по устранению негативных факторов, определенных международными рейтинговыми агентствами как причины снижения рейтингов.
При необходимости, привлечение независимых консультантов по улучшению кредитного рейтинга.

13

Снижение качества человеческого капитала.

Снижение эффективности деятельности группы компаний холдинга, недостижение целевых показателей и задач Стратегии

Повышение мотивации персонала путем пересмотра системы оплаты труда и премирования.
Повышение требований к уровню квалификации сотрудников, параллельно сопровождаемой программой качественного обучения.
Улучшение социальной поддержки работников.

Выработка и реализация планов мероприятий по устранению негативных факторов снижения эффективности деятельности.
При необходимости, привлечение независимых консультантов по повышению эффективности деятельности в сфере HR.


  Приложение
к постановлению Правительства
Республики Казахстан
от 4 февраля 2020 года № 33

Перечень утративших силу некоторых решений Правительства Республики Казахстан

      1. Постановление Правительства Республики Казахстан от 31 января 2011 года № 52 "Об утверждении Стратегии развития акционерного общества "Национальный управляющий холдинг "КазАгро" на 2011 – 2020 годы".

      2. Пункт 5 изменений, которые вносятся в некоторые решения Правительства Республики Казахстан, утвержденных постановлением Правительства Республики Казахстан от 27 мая 2011 года № 589 "О внесении изменений в некоторые решения Правительства Республики Казахстан" (САПП Республики Казахстан, 2011 г., № 40, ст. 505).

      3. Постановление Правительства Республики Казахстан от 29 марта 2012 года № 364 "О внесении изменений и дополнений в постановление Правительства Республики Казахстан от 31 января 2011 года № 52 "Об утверждении Стратегии развития акционерного общества "Национальный управляющий холдинг "КазАгро" на 2011 – 2020 годы".

      4. Постановление Правительства Республики Казахстан от 28 декабря 2013 года № 1414 "О внесении изменения в постановление Правительства Республики Казахстан от 31 января 2011 года № 52 "Об утверждении Стратегии развития акционерного общества "Национальный управляющий холдинг "КазАгро" на 2011 – 2020 годы".

"ҚазАгро" ұлттық басқарушы холдингі" акционерлік қоғамының 2020 – 2029 жылдарға арналған даму стратегиясын бекіту және Қазақстан Республикасы Үкіметінің кейбір шешімдерінің күші жойылды деп тану туралы

Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2020 жылғы 4 ақпандағы № 33 қаулысы.

      "Мемлекеттік мүлік туралы" 2011 жылғы 1 наурыздағы Қазақстан Республикасының Заңы 184-бабының 2-тармағына сәйкес Қазақстан Республикасының Үкіметі ҚАУЛЫ ЕТЕДІ:

      1. Қоса беріліп отырған "ҚазАгро" ұлттық басқарушы холдингі" акционерлік қоғамының 2020 – 2029 жылдарға арналған даму стратегиясы бекітілсін.

      2. Осы қаулыға қосымшаға сәйкес Қазақстан Республикасы Үкіметінің кейбір шешімдерінің күші жойылды деп танылсын.

      3. Осы қаулы қол қойылған күнінен бастап қолданысқа енгізіледі.

      Қазақстан Республикасының
Премьер-Министрі
А. Мамин

  Қазақстан Республикасы
Үкіметінің
2020 жылғы 4 желтоқсандағы
№ 33 қаулысымен
бекітілген

"ҚазАгро" ұлттық басқарушы холдингі" акционерлік қоғамының 2020 – 2029 жылдарға арналған даму стратегиясы


Кіріспе

      "ҚазАгро" ұлттық басқарушы холдингі" акционерлік қоғамы (бұдан әрі – холдинг) "Агроөнеркәсіптік кешенді дамытудың кейбір мәселелері туралы" Қазақстан Республикасы Президентінің 2006 жылғы 11 желтоқсандағы № 220 Жарлығына және "Қазақстан Республикасы Президентінің 2006 жылғы 11 желтоқсандағы № 220 Жарлығын іске асыру жөніндегі іс-шаралар туралы" Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2006 жылғы 23 желтоқсандағы № 1247 қаулысына сәйкес құрылған.

      Қазақстан Республикасының Үкіметі холдингтің жалғыз акционері болып табылады. Холдинг акцияларының мемлекеттік пакетін иелену және пайдалану құқықтары Қазақстан Республикасының Ауыл шаруашылығы министрлігіне (бұдан әрі – АШМ) берілген.

      Холдингтің иелігіне "ҚазАгроҚаржы" акционерлік қоғамының (бұдан әрі – "ҚазАгроҚаржы" АҚ), "Аграрлық несие корпорациясы" акционерлік қоғамының (бұдан әрі – "Аграрлық несие корпорациясы" АҚ), "Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ұлттық компаниясы" акционерлік қоғамының (бұдан әрі – "Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ), "ҚазАгроКепіл" акционерлік қоғамының (бұдан әрі – "ҚазАгроКепіл" АҚ), "Қазагромаркетинг" акционерлік қоғамының (бұдан әрі – "Қазагромаркетинг" АҚ), "Ауыл шаруашылығын қаржылай қолдау қоры" акционерлік қоғамының (бұдан әрі – "Ауыл шаруашылығын қаржылай қолдау қоры" АҚ), "ҚазАгроӨнім" акционерлік қоғамының (бұдан әрі – "ҚазАгроӨнім" АҚ) акциялары берілген. "Қазагромаркетинг" АҚ 2017 жылы "Қазагромаркетинг" жауапкершілігі шектеулі серіктестігі (бұдан әрі – "Қазагромаркетинг" ЖШС) болып қайта құрылды.

      Холдингтің 2020 – 2029 жылдарға арналған даму стратегиясы (бұдан әрі –Стратегия) Қазақстан Республикасы Мемлекеттік жоспарлау жүйесінің құжаттарын ескере отырып әзірленген, холдингтің миссиясын, оның пайымын, қызметінің стратегиялық бағыттарын, мақсаттарын, міндеттерін және 2029 жылға дейінгі түйінді көрсеткіштерін айқындайды.

      Стратегияны әзірлеу кезінде:

      1) Қазақстан Республикасының Президенті – Елбасы Н.Ә. Назарбаевтың "Қазақстан-2050" Стратегиясы: қалыптасқан мемлекеттің жаңа саяси бағыты" атты Қазақстан халқына Жолдауының (бұдан әрі – "Қазақстан-2050" Стратегиясы);

      2) Қазақстан Республикасы Президентінің 2018 жылғы 15 ақпандағы № 636 Жарлығымен бекітілген Қазақстан Республикасының 2025 жылға дейін Стратегиялық даму жоспарының (бұдан әрі – ҚР 2025 Стратегиялық жоспары);

      3) Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2018 жылғы 12 шілдедегі № 423 қаулысымен бекітілген Қазақстан Республикасының агроөнеркәсіптік кешенін дамытудың 2017 – 2021 жылдарға арналған мемлекеттік бағдарламасының (бұдан әрі – АӨК мемлекеттік бағдарламасы);

      4) Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2018 жылғы 13 қарашадағы № 746 қаулысымен бекітілген Нәтижелі жұмыспен қамтуды және жаппай кәсіпкерлікті дамытудың 2017 – 2021 жылдарға арналған "Еңбек" мемлекеттік бағдарламасының (бұдан әрі – "Еңбек" мемлекеттік бағдарламасы) және басқаларының мақсаттары мен міндеттер ескерілді.

      1. Ағымдағы жағдайды талдау

      1.1. Сыртқы ортаны талдау

      Агроөнеркәсіптік кешендегі ағымдағы жағдай

      Қазақстанның ауыл шаруашылығы өнімдерінің (бұдан әрі – ауылшар өнімдері) жалпы өндірісінің көлемі 2012 жылдан бері орнықты өсу үстінде.


      1-диаграмма. Ауыл шаруашылығындағы өндіріс динамикасы, миллиард (бұдан әрі – млрд.) теңге




      Мал шаруашылығындағы өсу қарқыны дәйекті болса, өсімдік шаруашылығында негізгі ауыл шаруашылығы дақылдары шығымдылығының ауытқуына әсер ететін табиғи-климаттық факторларға тәуелділік жоғары екені байқалады (2011 жылы егіннің рекордтық шығымына қатысты 2012 жылы шығымдылықтың төмен болуы ауыл шаруашылығындағы өндірістің нақты көлем индексінің 18 пайызға (бұдан әрі – %) жалпы төмендеуіне алып келді).

      Саладағы оң үрдістерге қарамастан, Қазақстанның ауыл шаруашылығы еңбек өнімділігінің төмен болуымен сипатталады, бұл ауыл шаруашылығы дақылдары (бұдан әрі – ауылшар дақылдары) шығымдылығының және ауыл шаруашылығы малдары (бұдан әрі – ауылшар малы) өнімділігінің төмен болуымен, еңбекті көп қажет ететін ескірген технологиялардың пайдаланылуымен, сала субъектілерінің инновациялық белсенділігінің нашар болуымен негізделген.

      Сала ауыл шаруашылығы техникасын (бұдан әрі – ауылшар техникасы) жаңартуды қажет етеді, оның тозу деңгейі 80 %-ға жеткен. Ауылшар техникасының басым бөлігі 1991 жылға дейін шығарылған. Республикада ауылшар техникасын жаңартудың жыл сайынғы қарқыны шамамен

      2 % деңгейінде, бұл Ресейдегі – 4 %, Экономикалық ынтымақтастық және даму ұйымы (бұдан әрі – ЭЫДҰ) елдеріндегі – 10-12 % осыған ұқсас көрсеткіштен анағұрлым төмен.

      Дегенмен, ауыл шаруашылығындағы негізгі капиталға инвестициялар 2011 жылдан бері 3,6 есеге өсті, бұл холдинг компаниялары тобының тарапынан кредиттеудің жалпы өсуімен, инвестициялық шығындарды субсидиялаудың ұлғаюымен, сондай-ақ 2015 жылы теңгенің еркін құбылмалы айырбас бағамына өткеннен кейін ауылшар техникасы мен жабдықтары құнының өсуімен негізделген.

      2-диаграмма. Ауыл шаруашылығындағы негізгі капиталға инвестициялар, млрд. теңге




      Өндірістің ұсақ тауарлы болуы агроөнеркәсіптік кешеннің (бұдан әрі – АӨК) бәсекеге қабілеттілігіне кері әсерін тигізеді. 2018 жылы сиыр еті мен қой етінің шамамен 57 %-ы, картоп пен қызанақтың 54,3 %-ы, сүттің 73,5 %-ы жеке қосалқы шаруашылықтарда (бұдан әрі – ЖҚШ) өндірілген.

      Республикадағы негізгі егістік алаңдар дәнді дақылдарды егуге бөлінген, оның 11,4 миллион (бұдан әрі – млн.) гектарға жуығын немесе 75 %-ын бидай алып жатыр. Бидай өндірісінің көлемі ұлттық тұтыну деңгейінен жоғары, ал артық қалғаны экспортталады. Қазақстан астық пен ұн бойынша дәстүрлі түрде аса ірі экспорттаушылардың қатарына кіреді.

      Тәуелсіз Мемлекеттер Достастығы, Еуропалық Одақ, Таяу Шығыс және Солтүстік Африка елдері өткізудің негізгі экспорттық нарықтары болып табылады. Сала Ресей мен Украина тарапынан бәсекелестіктің өсуі жағдайларында дамып келеді. Қытай Халық Республикасының (бұдан әрі – Қытай) нарығы экспорт көлемдерін өсірудің перспективалы бағыты болып табылады.

      Отандық көкөніс, картоп, бақша дақылдары өндірісі халықтың қажеттілігін қанағаттандырады. Алайда, қазіргі заманғы сақтау қуаттарының және жылыжай шаруашылықтарындағы өндіріс көлемінің жетіспеуі салдарынан маусымаралық кезеңде жеміс-жидектер бойынша – 63 %, жүзім бойынша – 57 %, сондай-ақ көкөністер бойынша импортқа жоғары тәуелділік байқалады.

      Мал шаруашылығында ауыл шаруашылығы құрылымдарындағы малдың негізгі түрлерінің саны тұрақты өскені байқалады. Мысалы, ірі қара мал (бұдан әрі – ІҚМ) басының орташа жылдық өсу қарқыны шамамен 110 %-ды, жылқы – 107 %-ды құрайды. Алайда, асыл тұқымды мал басының ІҚМ (10,6 %), ұсақ малдың (бұдан әрі – ҰМ) (15,1 %) жалпы санындағы үлес салмағының төмен болуы, малдың басым бөлігінің тұрғындар қожалықтарында шоғырлануы (61 %), өнімділігі жоғары малды жылдам өсіру үшін репродуктивтік базаның әлсіз болуы, жемшөп өндірісі көлемінің мал шаруашылығы қажеттіліктеріне сәйкес келмеуі мал шаруашылығы өнімінің өндірісін тежейді.

      Қазақстанның әлемдік нарықта сұранысқа ие органикалық өнімді өндіруге және экспорттауға мүмкіндігі бар, бұл импортаушы елдердің талаптарына сәйкес өндірісті сертификаттау мәселесін шешуді талап етеді. Мысалы, Қытай, Орталық Азия елдері сияқты тұтыну нарықтарының жақын орналасуына байланысты экспорттық нарықтарға жеткізу үшін сиыр еті, қой еті, шошқа еті өндірісінің өсу әлеуеті жоғары.

      Қайта өңдеу өнеркәсібінде тамақ өнімдерінің өндіріс көлемінің жыл сайын орнықты өсімі байқалады.

      3-диаграмма. Тамақ өнімдерінің өндірісі




      Саланың өсуіне мемлекеттік даму бағдарламалары арқылы іске асырылатын қолдау шаралары ықпалын тигізеді, мұның өзі 2011 жылдан бері негізгі капиталға инвестициялардың 3,6 есе өсуіне әсер етті.

      4-диаграмма. Тамақ өнімдерінің өндірісі саласындағы негізгі капиталға инвестициялар, млрд. теңге




      Қазақстанның қайта өңдеу өнеркәсібі Еуразиялық экономикалық одақ (бұдан әрі – ЕАЭО) елдерінің өндірушілерімен бәсекенің өсуімен сипатталады. Отандық тамақ өнімдерін өндірушілерінің бәсекеге қабілеттілігіне:

      1) отандық шикізат сапасының төмен болуы, бұл оны өнеркәсіптік қайта өңдеуді қиындатады;

      2) шикізатты дайындау, тасымалдау, сақтау және өткізу инфрақұрылымының дамымауы;

      3) ескірген жабдықтар;

      4) жаңа және инновациялық технологияларды қолдану деңгейінің төмен болуы;

      5) сауда желілерінің монополиясы;

      6) шикізатты маусымдық сатып алуға айналым қаражатының жетіспеуі;

      7) ішкі нарықта сапасы төмен арзан импорттық тамақ өнімінің болуы кері әсерін тигізеді.

      Ет, май, көкөніс және т.б. түріндегі шикізат ресурстарының болуына қарамастан, елде мынадай өнім түрлері бойынша импорттың үлесі жоғары екені байқалады: шұжық өнімдері – 41 %, май-тоң май өнімдері – 40 %, жеміс-көкөніс консервілері – 84 %, құс еті – 50 %.

      АӨК-нің көрсетілген проблемалы мәселелерінің шешімі жоқ деуге болмайды, мұның өзі ауыл шаруашылығы жерлерінің кең байтақ алқаптары, ірі өткізу нарықтарының таяу орналасуы сияқты бәсекелес елдік артықшылықтардың болуы шарттарында мемлекеттік саясат дәйектілікпен іске асырылса, АӨК-ні республиканың экономикалық өсуінің орнықты драйвері ретінде қарқынды дамыту үшін әлеует құрады.


      Сыртқы ортаның жаһандық факторлары


      2014 – 2015 жылдары Қазақстанның дәстүрлі экспорттық тауарлары бағаларының құлдырауы экономиканың өсу қарқынын бәсеңдетті. Алайда бұл фактор ауыл шаруашылығының даму серпініне сындарлы әсерін тигізген жоқ, мұнда жалпы өнім шығару көлемінің өсуі жалғасуда. Халық санының ұлғаюы шарттарында ауыл шаруашылығының өніміне деген қажеттіліктің тұрақты сипаты аграрлық сектордағы өсудің ұзақ мерзімді трендін сақтап қалу үшін алғышарттар жасайды.

      Валюталық реттеу саласында ұлттық валютаның еркін құбылмалы бағамына көшу орын алды, мұның өзі өндірістің жоғары технологиялы құралдарының (техника, жабдық) қолжетімділігіне келеңсіз әсерін тигізді, олардың басым бөлігі импортталады не отандық машина жасау кәсіпорындарында оқшаулану деңгейі төмен.

      Сонымен бірге, негізгі әріптес елдердің валюталарына қатысты ұлттық валюта – теңгенің әлсіреуі отандық ауылшар өнімінің баға тұрғысынан бәсекеге қабілеттілігін жоғарылатты, бұл орта мерзімді жоспарда холдингтің еншілес компанияларынан қарыз алушылардың басым бөлігінің, әсіресе экспорттаушылардың өндірістік-қаржылық көрсеткіштеріне қолайлы әсерін тигізуі мүмкін және жалпы аграрлық сектордың инвестициялық тартымдылығын жоғарылатады.

      Аталған фактор Қазақстанның ЕАЭО-ға және Дүниежүзілік сауда ұйымына (бұдан әрі – ДСҰ) мүшелігі жағдайларында да маңызды, бұл агроөнеркәсіптік нарықтағы бәсекені күшейтеді. Бәсекеге қабілетті аграрлық азық-түлік өнімінің отандық өндірушілері үшін бұл экспортқа қосымша мүмкіндіктер ашады.

      Азық-түлікке (әсіресе, органикалық өнімге) әлемдік сұраныстың өсуі ұзақ мерзімді жоспардағы маңызды сыртқы фактор болып табылады, Біріккен Ұлттар Ұйымының (бұдан әрі – БҰҰ) жанындағы Азық-түлік және ауыл шаруашылығы ұйымының бағалауы бойынша ол 2050 жылға қарай 50 %-ға өседі.

      Бұл ретте орасан зор Қытай нарығының Қазақстан үшін ерекше маңызы бар, ондағы азық-түлікке қажеттіліктің сан жағынан өсуі халықтың әл-ауқаты деңгейінің өсуіне байланысты сұраныстың сапа жағынан өзгеруімен сүйемелденеді.

      Осылайша, сыртқы ортаның жаһандық факторлары тұтастай ауыл шаруашылығын ойдағыдай дамыту үшін қолайлы алғышарттар жасайды.

      АӨК-дегі технологиялық трендтер

      АӨК жаһандық инвесторлардың мүдделерін тоғыстырады және халықаралық саясаттың маңызды құралына айналып отыр. Өзгерістер нарықта, өндірісті ұйымдастыруда, тұтыну құрылымында, инновацияларды қолдану жүйесінде орын алуда және фермерлік қожалықтардың жұмыс моделін өзгертуде.

      Кейінгі онжылдықтарда өнеркәсіптік өндіріс құрылымын толық өзгерткен төртінші технологиялық революция жаппай ауыл шаруашылығына ауысуда, онда қосылған құны жоғары тауашалы нарықтардың өсуі байқалып отыр.

      Осыған байланысты әлемдік ауыл шаруашылығы өндірісінде ғылыми-технологиялық трендтер түйінді рөл атқара бастады, ауыл шаруашылығы шикізаты мен оның қайта өңделген өнімдерінің арзан әрі экологиялық таза индустриялық өндірісінің мүмкіндіктері соларға байланысты.

      Олардың арасында: кешенді ақпараттандыру және роботтандыру технологияларының кеңінен енгізілуін, гидро және аэропониканың қолданылуын, биотехнологиялардың пайдаланылуын, оның ішінде (бұдан әрі – о.і.) гендік-инженерлік модификация және жеделдетілген селекция технологияларын, нақты ауыл шаруашылығының конвергенттік ақпараттық-ғарыштық технологияларын, зиянкестерді биологиялық бақылау құралдарын, шағын механикаландыру құралдарының дамуын, жалпы урбанизация аясында жабық цикл технологияларын және басқаларды атап өтуге болады.

      Осылайша, АӨК жаңа технологиялық революция нәтижелерінің басты демонстрациялық алаңы рөліне үміттенеді. Мысалы, "индустрия 4.0" роботтандырылған технологиялары барлық дерлік ауылшар техникасын адамсыз режимге аударады, заттар интернеті жаңа тыңайтқыштарды және жануарлар мен өсімдіктердің жаңа түрлерін жасаудан бастап функционалдық өнімдерді шығаруға дейінгі бүкіл өндірістік тізбекті бірыңғай экожүйеге біріктіреді, дәл егіншілік пен SMART-фермалардың элементтері енгізілуде.

      Бұл ретте алдыңғы қатарлы агротехнологияларды әзірлеу және енгізу орталықтарын белсенді дамыту сияқты әлемдік маңызы бар үрдісті АӨК-ні дамытуды мемлекеттік қолдаудың қосымша құралы ретінде пайдаланған жөн.

      АӨК-ні дамытудың мемлекеттік басымдықтары

      АӨК-ні дамыту мемлекеттік экономикалық саясаттың ұзақ мерзімді негізгі басымдықтарының бірі болып табылады. "Қазақстан – 2050" стратегиясында ауылшар өнімдеріне жаһандық сұраныс өсіп отырған жағдайларда ауыл шаруашылығына ауқымды жаңғыртуды жүргізу жөніндегі міндет межеленген. 2012 жылдан бастап 2050 жылға дейін елдің жалпы ішкі өніміндегі (бұдан әрі – ЖІӨ) ауыл шаруашылығы өнімінің үлесін 5 есе ұлғайту қабылданған шаралардың нәтижесі болмақ.

      "Қазақстан – 2050" стратегиясының ұзақ мерзімді мақсаттары мен міндеттерін іске асыру үшін ҚР 2025 Стратегиялық жоспарында АӨК-дегі саясат ауыл шаруашылығының өнімділігін арттыруға, ауылшар өнімін өңдеуді тереңдетуге, елдің азық-түлік қауіпсіздігін қамтамасыз етуге және экологиялық таза өнімнің экспортын өсіруге бағдарланатын болады деп белгіленген.

      Мемлекет басшысының 2019 жылғы 2 қыркүйектегі "Сындарлы қоғамдық диалог – Қазақстанның тұрақтылығы мен өркендеуінің негізі" атты Жолдауында ауыл шаруашылығы – бұл толық көлемде пайдаланылмайтын елдің негізгі ресурсы деп көрсетілген. Қазақстанның елімізде ғана емес, шет елдерде де сұранысқа ие органикалық және экологиялық таза өнім өндіру үшін айтарлықтай әлеуеті бар. Осыған байланысты, фермерлердің өнімдерін сыртқы нарықтарға өткізу тұрғысынан оларды қолдау жөнінде міндет қойылып отыр.

      Бұдан бұрын, Қазақстан Республикасының Тұңғыш Президенті – Елбасы Н.Ә. Назарбаевтың 2018 жылғы 10 қаңтардағы "Төртінші өнеркәсіптік революция жағдайындағы дамудың жаңа мүмкіндіктері" атты Жолдауына, ҚР 2025 Стратегиялық жоспары мен АӨК мемлекеттік бағдарламасына сәйкес 5 жыл ішінде АӨК-дегі еңбек өнімділігін және өңделген ауылшар өнімдерінің экспортын 2017 жылмен салыстырғанда кемінде 2,5 есе ұлғайту жөнінде стратегиялық мақсат қойылған.

      АӨК мемлекеттік бағдарламасында жекелеген салалық бағыттарды басым дамыту көзделеді (ет және сүт бағытындағы мал шаруашылығы, құс шаруашылығы, суармалы жерлерді дамыту, қарқынды бау-бақша шаруашылығы, қант саласы және басқалар). АӨК мемлекеттік бағдарламасы шеңберінде холдинг АӨК субъектілеріне ауылшар өнімдерін өндіруді, тасымалдауды, сақтауды, өңдеуді және өткізуді ұйымдастыру үшін талап етілетін қаржылық және сервистік қызметтер көрсету арқылы осы басым салалардың бәсекеге қабілеттілігін арттыруға жәрдемдесетін болады.

      Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2018 жылғы 20 желтоқсандағы № 846 қаулысымен бекітілген Қазақстан Республикасын индустриялық-инновациялық дамытудың 2020 – 2025 жылдарға арналған тұжырымдамасына сәйкес индустриялық-инновациялық даму саясаты өңдеуші өнеркәсіптің міндеттерін шешуге бағытталатын болады. Бұл ретте ұлттық басқарушы холдингтердің инвестициялық мандатына экономиканың әртүрлі басым секторларын дамытуға бағытталатын, капиталды көп қажет ететін жобаларды іске асыру үшін қаражат тарту жөніндегі міндет енгізілген.

      Бұл ретте, Transparency International жаһандық рейтингіне сәйкес Қазақстан әлемнің 180 мемлекетіндегі талдаушылар мен бизнесмендердің сыбайлас жемқорлықты түсіну деңгейі бойынша 31 балл жинап, 124-ші орынды иеленгенін айта кету керек. Артық бюрократиялық сөзбұйда сыбайлас жемқорлықтың дамуына негіз болады және бизнесті дамытудың тежеуші факторлары болып табылады. Осыған байланысты, холдинг кредиттік өнімдердің ашықтығы мен қолжетімділігін арттыру бағытында клиенттермен өзара іс-қимыл жасаған кезде адами факторды жоққа шығара отырып, барлық процестерді автоматтандыру жөніндегі шараларды белсенді жүргізуде.

      Холдинг "Еңбек" мемлекеттік бағдарламасы шеңберінде халықты нәтижелі жұмыспен қамтуды өсіруге және азаматтарды кәсіпкерлікке тартуға жәрдемдеседі, бұл ауылдық жерлерде және шағын қалаларда жаппай кәсіпкерлікті дамыту мақсаттарын АӨК мемлекеттік бағдарламасының нақты міндеттерімен үйлестіруге мүмкіндік береді. Мысалы, "Еңбек" мемлекеттік бағдарламасына сәйкес бағдарламаға қатысушыларға "Ауыл шаруашылығын қаржылай қолдау қоры" АҚ арқылы микрокредит беру және кредиттік серіктестіктер (бұдан әрі – КС) мен микроқаржы ұйымдарын (бұдан әрі – МҚҰ) "Аграрлық несие корпорациясы" АҚ арқылы қорландыру көзделген.

      АӨК субъектілері

      Шаруа және фермер қожалықтары, жауапкершілігі шектеулі серіктестік (бұдан әрі – ЖШС) немесе акционерлік қоғамдар (бұдан әрі – АҚ) нысанындағы ауыл шаруашылығы кәсіпорындары, дара кәсіпкерлер, ауылшар өнімдерін өңдеушілер мен экспорттаушылар, ауыл шаруашылығы кооперативтері холдингтің компаниялар тобының көрсетілетін қызметтерін тұтынушылардың негізгі санаты болып табылады.

      Айталық, 2018 жылдың қорытындылары бойынша Қазақстанда 1,6 млн. үй қожалығы, 196,6 мың шаруа және фермер қожалықтары, сондай-ақ 12420 заңды тұлға (оның ішінде 12065 – шағын, 296 – орташа және 59 бірлік – ірі) тіркелген.

      2019 жылғы 1 шілдедегі жағдай бойынша холдингтің кредит беру жөнінде көрсетілетін қызметтерін барлығы 77,2 мың қарыз алушы пайдаланды, оның ішінде 71 мыңы ауылшар өнімін өндірушілер және 6,2 мыңына ауылда ауыл шаруашылығынан басқа бизнесті жүргізу үшін қолдау көрсетілді. Бұл ретте, холдинг еліміздің барлық шаруа және фермер қожалықтарының 30 %-ға жуығын, яғни шамамен 58 мың бірлікті қаржыландыратынын атап өткен жөн.

      Саладағы холдинг қаржыландырған 71 мың өндірушінің 53,8 мыңы холдингтің еншілес компаниялары арқылы тікелей, ал 17,2 мыңы – "Аграрлық несие корпорациясы" АҚ-ның екінші деңгейдегі банктерді (бұдан әрі – ЕДБ), КС және МҚҰ-ларды қорландыруы арқылы қаржыландырылды.

      АӨК-ні қаржыландыру жүйесін ұйымдастырудың әлемдік тәжірибесі

      Әлемде АӨК-ні қолдаудың кредиттік жүйесін қалыптастыруда бірыңғай тәсіл жоқ. Капиталдың жеке нарығының және қаржы институттарының дамуына байланысты түрлі мемлекеттер АӨК субъектілері үшін қаржыландырудың қолжетімділігін қамтамасыз етудің өз тәсілдерін әзірледі. Бұл ретте, фермерлер үшін қолжетімді кредит беруді және оның басқа да түрлерін мемлекеттік қолдау қажеттігін ЭЫДҰ-ға кіретін дамыған елдер де, дамушы елдер де мойындайды.

      АӨК-ні қаржыландыруға қатысатын қаржы институттарының жеке нарығын ұзақ мерзімді және арзан кредит ресурстарымен қамтамасыз ету әлемдік практикадағы табысты тетіктердің бірі болып табылады.

      Мысалы, Америка Құрама Штаттарында (бұдан әрі – АҚШ) КС мүшелері соңғы қарыз алушылары болып табылатын банктер мен КС желісін білдіретін фермерлік кредит жүйесі (Farm Credit System) құрылған. Жүйенің қаржы ұйымдары техника мен жабдықтардың лизингі, қоса қаржыландыру, сақтандыру және басқалары сияқты талап етілетін басқа да құралдарды ұсынады. Қаражат тартуды Банктерді қаржыландыру жөніндегі федералдық корпорация капитал нарықтарына облигациялар шығару жолымен жүзеге асырады.

      Германияда Рентенбанк мемлекеттік банкінің (Rentenbank) өз міндеттемелері бойынша мемлекеттік кепілдіктің болуының арқасында капитал нарығына және тиімді шарттарға еркін қол жеткізе алады.

      Фермерлерге қарыздарды арзандату бұрын коммерциялық және кооперативтік банктер берген кредиттерді қайта қаржыландыру арқылы жүзеге асырылады.

      Жапонияда ауыл шаруашылығындағы, орман және су шаруашылығындағы Қаржы корпорациясын қоса алғанда, 4 мемлекеттік корпорацияны біріктіру арқылы қаржы корпорациясы (Japan Finance Corporation) (бұдан әрі – корпорация) құрылған. Корпорация жобаларды субсидиялаудың және жеңілдікпен қаржыландырудың әртүрлі бағдарламаларын іске асырады, қысқа мерзімді проблемаларға (жер сілкінісі, цунами, малдың қырылуы, аграрлық азық-түлік өнімдері бағасының төмендеуі) қарсы тұру үшін фермерлерге ұзақ мерзімді қарыздармен қолдау көрсетеді және фермерлерге ағымдағы жылғы бағалар мен орташа тарихи бағалар арасындағы шығындардың бір бөлігіне өтемақы береді. Жеке банктер тарапынан қаржыландыруды ынталандыру мақсатында корпорация аграрлық жобаларды қаржыландыру тәуекелдерін бағалау бойынша консультациялар береді, қарыздарды секьюритилендіру операцияларын жүргізеді.

      Үндістанда Ұлттық банк (бұдан әрі – NABARD) ауыл шаруашылығы және ауылды дамыту үшін әртүрлі қолдау құралдары мен қорландыру көздерін (мемлекеттік қаражат, ішкі және халықаралық қарыздар) пайдаланады. Қаржылық көрсетілетін қызметтер шеңберінде банк АӨК инвестициялық жобаларын қаржыландыруды, кредит желілерін ұсынуды, басқа қаржы ұйымдары берген кредиттерді қайта қаржыландыруды, микрокредит беру жүйесін дамытуды және халықтың әлеуметтік осал топтарына арналған арнайы қорлар құруды жүзеге асырады. Бұдан басқа, NABARD ауылдық жерлердегі АӨК субъектілері мен қаржы жүйесі үшін оқыту, тренингтер, консультациялар өткізу, инновациялық модельдер мен тәжірибелерді дамыту түрінде қаржылай емес қолдау шараларын ұсынады.

      Бразилияның Ұлттық экономикалық және әлеуметтік даму банкі (BNDES) ауыл шаруашылығын дамытудың 15 бағдарламасын жүзеге асырады. Дәстүрлі қаржы өнімдерінен (тікелей кредит беру, қаржы институттарын қорландыру, лизинг, экспортты ілгерілетуге арналған кредит желілері) басқа, банк бразилиялық кәсіпорындарды үлестік қаржыландыру құралдары арқылы қолдайды, мамандандырылған қорлар арқылы инновациялық және технологиялық жобаларға гранттар мен субсидиялар бөледі.

      Ресейде мемлекеттік Россельхозбанк және Росагролизинг жұмыс істейді. Компаниялар федералдық бюджеттен үнемі капитал алып отырады, фермерлерді тікелей қаржыландыруды жүзеге асырады.

      Қазақстанда АӨК субъектілерін қаржыландыру

      АӨК субъектілері үшін кредит ресурстарының негізгі көздері холдингтің еншілес компаниялары, ЕДБ, КС, МҚҰ болып табылады.

      Екінші деңгейдегі банктер


      2010 – 2014 жылдар аралығында ауыл шаруашылығында жыл сайын берілетін банктік кредиттердің көлемі салыстырмалы тұрақты деңгейде қалды. 2015 жылы ұлттық валютаның еркін құбылмалы айырбас бағамына көшуіне және қол жетімді теңге өтімділігінің төмендеуіне байланысты банктік кредит беру көлемінде күрт құлдырау орын алды.

      5-диаграмма. ЕДБ және холдинг арқылы ауыл шаруашылығына жыл сайын кредит беру көлемі, млрд. теңге




      * ЕДБ бойынша мәліметтер холдингтің кредит беру көрсеткіштерінде есепке алынған холдинг тарапынан қорландырусыз көрсетілген

      Дерек көзі: ҚР Ұлттық Банкінің статистикалық бюллетені, холдингтің деректері

      Ауыл шаруашылығында ЕДБ белсенділігінің ішінара төмендеуін холдинг өтеп, кейіннен АӨК субъектілеріне кредит беру үшін ЕДБ-ны 2014 жылы 20 млрд. теңгеге, 2015 жылы 44 млрд. теңгеге, 2016 жылы 33 млрд. теңгеге, 2017 жылы 35,7 млрд. теңгеге, 2018 жылы 35,6 млрд. теңгеге қорландыруды жүзеге асырды.

      6-диаграмма. Жыл соңындағы ауыл шаруашылығындағы несие қоржыны




      Дереккөз: ҚР Ұлттық Банкінің статистикалық бюллетені, холдингтің деректері

      2011 жылдан бастап ауыл шаруашылығындағы ЕДБ мен холдингтің компаниялар тобының жиынтық несие қоржыны екі еселеніп, 2018 жылдың қорытындысы бойынша 1225 млрд. теңгеге жетті. Несие қоржынындағы ЕДБ үлесі 40 %-ды құрайды, 60 %-ы холдингтің қаржы институттарына тиесілі.

      2014 – 2015 жылдары банктік қарыз берудің жыл сайынғы көлемі күрт төмендеген кезде ЕДБ несие қоржынының айтарлықтай өсуі, көбінесе, АӨК субъектілерін қаржылай сауықтыру бағдарламасының іске асырылуымен негізделген, ол ауыл шаруашылығындағы шамамен 520 млрд. теңге сомасындағы банктік кредиттерді 9 жылға дейінгі мерзімге, о.і. холдингті 300 млрд. теңгеге қорландыру есебінен ұзартуға мүмкіндік берді.

      Ауыл шаруашылығында ЕДБ ірі және орта заңды тұлғалармен (ауыл шаруашылығы кәсіпорындары) жұмыс істегенді жөн көреді, бұл ретте қарыздардың шамамен 45,7 %-ы шетелдік валютамен беріледі. ЕДБ несие қоржынындағы шаруа қожалықтары мен фермерлік қожалықтардың үлесі шамамен 2,6 %-ды құрайды. 2018 жылғы 31 желтоқсандағы жағдай бойынша саладағы банктік қарыздардың шамамен 60 %-ы қысқа мерзімді (1 жылдан аз) кредиттерге тиесілі.

      2015 жылға дейін ЕДБ тарапынан ауыл шаруашылығына кредит беру көлемі холдингтің кредит беру көлемінен 2-4 есе жоғары болған. Банктік кредиттерді жыл сайын беру көлеміндегі ауыл шаруашылығының үлесі 2011 жылғы 7,8 %-дан 2017 жылы 0,9 %-ға дейін түсті.

      Республиканың ЖІӨ құрылымындағы ауыл шаруашылығының үлесі 2011 жылдан бері сол деңгейінде қалғанын атап өту маңызды (2011 жылы – 8,1 %, 2017 жылы – 7,6 %, 2018 жылы – 7,5 %). Көрсетілген деректер ЕДБ тарапынан сала айтарлықтай толық қаржыландырылмайтынын айғақтайды.

      Макроэкономикалық факторлардан басқа, ауыл шаруашылығына банктік кредит берудің жыл сайынғы көлемінің едәуір құлдырауына қарыздардың қайтарылмауы және ірі астық холдингтерінің қаржылық жағдайының нашарлауы әсер етті, мұның өзі банк секторының салаға сенімінің деңгейін төмендетті.

      Бұдан басқа, ЕДБ тарапынан ауыл шаруашылығын қаржыландырудың өсуі мынадай себептермен тежеледі:

      1) талдаудың әлсіз әдіснамасымен және ауыл шаруашылығы жобаларын қаржыландырудың жинақталған тәжірибесінің жетіспеушілігімен ішінара негізделген ауыл шаруашылығындағы салалық тәуекелдердің консервативті бағалануы;

      2) салалық тәуекелдерді хеджирлеудің пәрменді құралдарының жетіспеуі;

      3) ауылдық жерлердегі кепілмен қамтамасыз ету өтімділігінің төмен болуы, о.і. жер нарығының және ауыл шаруашылығы тауарларын өндірушілердің (бұдан әрі – АШТӨ) көпшілігі үшін негізгі кепілдік құралы болып табылатын жерді пайдалану құқықтарының нашар дамуына байланысты төмен болуы;

      4) өзін-өзі ақтау мерзімі ұзақ жобаларды қаржыландыру үшін талап етілетін теңгемен ұзақ мерзімді қорландыру көздерінің жетіспеуі;

      5) холдингтің еншілес компанияларымен салыстырғанда қарыз бойынша сыйақы мөлшерлемелерінің тым жоғары болуы;

      6) ауылдық жерлердегі өңірлік желілерді дамытуға және қолдауға жұмсалатын шығындардың жоғары болуы.

      Қарыздар мен лизинг бойынша сыйақы мөлшерлемелерін субсидиялауды, аграрлық қолхаттар жүйелерін енгізуді, қарыздарды кепілдендіру жүйесін дамытуды, аграрлық сақтандыру жүйесінің тиімділігін жоғарылатуды, үлестік қаржыландыруды, қоса қаржыландыруды "Аграрлық несие корпорациясы" АҚ арқылы қорландыруды және салалық құзыретті арттыруды және басқа да шараларды қоса алғанда, АӨК мемлекеттік бағдарламасының шаралар кешені ЕДБ мен басқа да жеке қаржы ұйымдарын АӨК-ге кредит беруге тартуға бағытталған.

      Кредиттік серіктестіктер

      Қазақстанның 14 облысында, 165 қаласы мен ауылдық аудандарында 203 КС жұмыс істейді. КС құрамына 19,5 мыңға жуық қатысушы кіреді, оның ішінде қатысушылардың шамамен 10 мыңын шаруа қожалықтары (бұдан әрі – ШҚ) /фермерлік қожалықтар (бұдан әрі – ФҚ) құрайды немесе бұл жұмыс істейтін ШҚ/ФҚ жалпы санының шамамен 6 %-ы.

      КС қаржыландырудың бір көзіне – КС-ға кредит беруге 2001 жылдан бері 329,0 млрд. теңгеден астам қаражат, о.і. 2018 жылы – 75,4 млрд. теңге қаражат жұмсаған "Аграрлық несие корпорациясы" АҚ-ға жоғары тәуелділігімен сипатталады.

      7-диаграмма. КС жүйесінің даму серпіні




      Қарыздар беруге және оларға қызмет көрсетуге жұмсалатын шығыстардың жоғары болуы банктік кредит беруді тиімсіз ететін шалғайдағы аудандарда КС қаржыландырудың негізгі көзі болып табылады. КС қолданыстағы жүйесінің одан әрі институционалдық даму үшін маңызды әлеуеті бар және перспективада Еуропа елдерінің тәжірибесі бойынша өзін-өзі ұйымдастыру мен қатысудың еріктілігі қағидаттарында мемлекеттік емес кооперативтік банктерді қалыптастыру үшін негіз болуы мүмкін.

      Әрбір КС дербес жұмыс істейді, жоспарлауды және КС қаржылық қызметін үйлестірудің бірыңғай орталығы жоқ. Әлемдік практикада КС-ның көп деңгейлі жүйесі жүйеге қатысушыларды қолдау көрсететін құрылымдармен және сервистермен қамтамасыз ету есебінен қызметтің тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік береді, мысалы, аудит, заңдық сүйемелдеу, жеңілдікпен қорландыруға қолжетімділік алуға көмектесу, бірыңғай әдіснамалық қолдау және т.б. Еуропа мен басқа да елдердің тәжірибесі шашыраңқы КС-ны дамытудың келесі кезеңі оларды кредиттік одақтар мен кооперативтік банктерге өзгерту болып табылатынын көрсетеді, бұл олардың алдында қорландыру көздерін әртараптандыруға және өзінің қаржылық дербестігін жоғарылатуға мүмкіндік ашады.

      Микроқаржы ұйымдары

      Қазақстан Республикасы Ұлттық Банкінің деректеріне сәйкес 2019 жылғы 1 қаңтардағы жағдай бойынша Қазақстанда 157 МҚҰ жұмыс істейді, олардың жиынтық активтері 286,5 млрд. теңгені құрады, несие қоржыны – 219 млрд. теңге.

      8-диаграмма. МҚҰ-ның даму серпіні




      Қазіргі уақытта белсенді МҚҰ-лардың көпшілігі қызметін қалаларда жүзеге асырады. Бұл ретте, ауылдық аумақтардағы тұрғындар алатын немесе ауыл шаруашылығы саласындағы қызметке берілетін микрокредиттердің үлесі шамамен 54 %-ды құрайды. Қорландыру көздерінің жетіспеуі, ауылда жұмыс істейтін МҚҰ-ның институционалдық дамуының әлсіз деңгейі ауылдық жерлерде МҚҰ қызметін кеңейту үшін кедергі болып табылады.

      "Еңбек" мемлекеттік бағдарламасын іске асыру шеңберінде мемлекет "Аграрлық несие корпорациясы" АҚ қорландыру құралдары арқылы ауылдық жерлер мен шағын қалаларда микрокредит беруге МҚҰ қатысуын ынталандыру және холдингтің еншілес компаниясы арқылы микрокредитке кепілдік беру шараларын қабылдады.

      1.2. Ішкі ортаны талдау

      Холдинг тобы

      Холдингтің құрамына жеті еншілес ұйым (бұдан әрі – ЕҰ) кіреді:

      1) "Аграрлық несие корпорациясы" АҚ;

      2) "ҚазАгроҚаржы" АҚ;

      3) "Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ;

      4) "Ауыл шаруашылығын қаржылай қолдау қоры" АҚ;

      5) "ҚазАгроӨнім" АҚ;

      6) "Қазагромаркетинг" ЖШС;

      7) "ҚазАгроКепіл" АҚ.

      Холдинг қызметінің базалық мақсатын тұжырымдау оның Стратегиясымен айқындалады. Стратегияның ұзақ мерзімді мақсаттарын ескере отырып, АШМ холдинг үшін қысқа мерзімді міндеттерді нақтылады, корпоративтік басқару рәсімдеріне сәйкес холдингтің компаниялары тобының алдында белгіленетін қаржыландыру үшін өндірістік индикативтерді айқындады.

      1-схема. Холдинг қызметінің ірілендірілген операциялық моделі




      Холдинг қызметінің осы операциялық моделі АШМ-ны қызметінің түрлері мен мақсаттары әртүрлі мамандандырылған ұйымдарды басқарудың өзіне тән емес функцияларынан босатып, АӨК-ні дамытуды стратегиялық басқаруға назар аударуына мүмкіндік береді.

      Холдинг басқарушы компания ретінде ЕҰ қызметін нақты міндеттерді іске асыруға және холдингтің алдына оның жалғыз акционері қоятын мақсаттардан, міндеттер мен көрсеткіштерден декомпозицияланатын нысаналы көрсеткіштерге қол жеткізуге үйлестіреді. Холдинг бюджеттік және өзге көздерден ЕҰ қызметін қаржылық қамтамасыз етуге жәрдемдеседі.

      Холдингтің еншілес ұйымдарының қызметі

      Холдинг құрылымында АӨК субъектілеріне кредит беруді "Аграрлық несие корпорациясы" АҚ, "ҚазАгроҚаржы" АҚ және "Ауыл шаруашылығын қаржылай қолдау қоры" АҚ жүзеге асырады, олардың әрқайсысы өз бағыттары мен нысаналы топтар бойынша қаржыландырады. 2014 жылдан бері "Аграрлық несие корпорациясы" АҚ қорландыратын ЕДБ АӨК субъектілеріне кредит берудің қосымша арнасына айналды.

      9-диаграмма. АӨК субъектілеріне кредит берудің негізгі арналары, млрд. теңге




      Холдинг ЕҰ кредиттік бағдарламаларының сұранысқа ие болуы ауылдық жерлерде қаржыландырудың құны мен мерзімдері жағынан ЕДБ-мен салыстырғанда неғұрлым жеңіл, жобалардың өндірістік циклі ескерілетін шарттармен өтімділігі төмен мүлікті кепіл ретінде беруге болатынымен негізделеді.

      Холдингтің компаниялары тобының қорландырудың бюджеттік көздеріне қолжетімділігі бар, Қазақстан Республикасы Ұлттық қорының (бұдан әрі – ҰҚ) тартылған қаражатын пайдаланады, капитал нарықтарынан қаражат тартады. ЕҰ штатында салалық мамандардың және АӨК инвестициялық жобаларын талдаудың ұзақ тәжірибесінің болуы әлеуетті қарыз алушыларға бизнесті дұрыс жоспарлауға және ауыл шаруашылығы жобаларын іске асыруға арналған қарыздарды құрылымдауға жәрдемдесуге мүмкіндік береді.

      Біріздендірілмеген кредиттік өнімдер санының көп болуы, қаржыландыруға арналған өтінімдерді қараудың ұзақ мерзімдері, бизнес-процестерді автоматтандыру деңгейінің төмен болуы, шешімдер қабылдаудың ашық болмауы, сыбайлас жемқорлық тәуекелдері ЕҰ қызметінің әлсіз жағы болып табылады.

      2018 жылдың соңында холдинг ЕҰ несие қоржынының жиынтық мөлшері 735,3 млрд. теңгеге жетті, бұл ретте шағын және орта бизнестің (бұдан әрі – ШОБ) үлесі 92,1 %-ды құрады. Барлық қарыздардың 36 %-ға жуығы жеке қаржы ұйымдарын (КС, МҚҰ, ЕДБ, лизингтік компаниялар (бұдан әрі – ЛК)) қорландыру құралы арқылы берілді.

      Холдингтің қаржы институттарының кредит беру құрылымында 90 %-ға жуығы ұзақ мерзімді қарыздарға тиесілі. Қысқа мерзімді кредиттер, негізінен көктемгі егіс және егін жинау жұмыстарына, о.і. 2010 жылдан бері жыл сайын бөлінетін бюджеттік кредит есебінен беріледі.

      Холдингтің ЕҰ арқылы АӨК субъектілеріне кредит берудің өңірлік құрылымы республиканың дәстүрлі түрде астық егетін өңірлерінде, сондай-ақ мал шаруашылығы мен көкөніс шаруашылығына қолайлы оңтүстік облыстарда қаржыландыруға қажеттілік жоғары екенін көрсетеді.

      10-диаграмма. 2018 жылы облыстар бойынша кредит беру құрылымы




      Мемлекеттік АӨК-ні дамыту саясатының басымдықтары және АӨК субъектілері тарапынан сұраныс та холдингтің еншілес компанияларының кредит беруінің салалық құрылымын айқындайды.

      11-диаграмма. 2018 жылы кредит берудің салалық құрылымы



      2018 жылдың қорытындылары бойынша холдингтің ЕҰ соңғы қарыз алушы – АӨК субъектісінің саны 67 мыңнан асты, оның қатарына астықты сатқаннан соң қысқа мерзімді кредиттерді жыл соңына дейін өтеген клиенттер кірмейді.

      2019 жылғы 1 тамыздағы жағдай бойынша холдинг қаражаты есебінен жалпы құны 553 млрд. теңгеге (холдингтің қаржыландыру үлесі 412 млрд. теңге) 728 инвестициялық жоба қаржыландырылды, оның ішінде шамамен 19 мың жұмыс орны құрылып, жалпы құны 443 млрд. теңгенің 657 инвестициялық жобасы пайдалануға енгізілді.

      2019 жылғы 1 қаңтардағы жағдай бойынша холдингтің инвестициялық қоржыны


Салалық бағыттар Жобалар саны Қаржыландыру, млрд. теңге

1

Құс фабрикалары желісін құру

27

40

2

Жылыжай шаруашылықтары желісін дамыту

67

72

3

Тауарлы сүт фермалары желісін дамыту

67

52

4

Асыл тұқымды шаруашылықтар (репродукторлар) желісін құру

110

51

5

Көкөніс қоймалары желісін дамыту

62

16

6

Ауыл шаруашылығы өнімін өңдеу

47

23

7

Бордақылау алаңдары желісін құру

45

41

8

Астық қоймаларын салу және жаңғырту

45

20

9

Қазақстандық астық экспорты мен оны терең өңдеу инфрақұрылымын дамыту

29

12

10

Қарқынды бақтарды дамыту

44

27

11

Азық өндірісін дамыту

42

13

12

Ет өңдеу кешендерін құру

30

25

13

Суару жүйесі қолданылатын жеміс-көкөніс, техникалық және майлы дақылдар өндірісі

77

10

14

Ауыл шаруашылығы техникасын құрастыру өндірісін құру

7

6

15

Сүт өңдеу

9

2

16

Көкөністер мен жемістерді өңдеу

12

3

17

Өзге бағыттар

8

1

      Инвестициялық жобалар қуатты өндірістік базаны қалыптастырып, 2011 – 2018 жылдары салада 43,7 мың жоғары өнімді жұмыс орындарын құрады.

      12-диаграмма. Холдингтің АӨК-де тұрақты жұмыс орындарын құруы, бірл.




      Инвестициялық жобалардың қомақты көлемін "ҚазАгроҚаржы" АҚ 2009 жылы холдингке бөлінген ҰҚ қаражаты есебінен қаржыландырды. 2017 жылдан бастап жаңа жобаларға ҰҚ қаражаты есебінен кредит беру "Аграрлық несие корпорациясы" АҚ-ға берілді, бұл "ҚазАгроҚаржы" АҚ-ның лизингтік қызметін мақсатты дамыту қажеттігімен негізделген.

      "Аграрлық несие корпорациясы" АҚ меншікті және тартылған қаражат есебінен АӨК субъектілеріне тікелей кредит беруді, сондай-ақ КС, ЕДБ, МҚҰ, ЛК қорландыруды жүзеге асырады, жыл сайын бөлінетін бюджеттік кредит қаражаты есебінен көктемгі егіс және егін жинау жұмыстарын қаржыландыру жөніндегі агент болып табылады. 2018 жылы корпорация АӨК-ні қолдауға 258,7 млрд. теңге бағыттады (35,6 млрд. теңге ЕДБ-ны қорландыру арқылы), бұл холдинг компанияларының тобы арқылы кредит берудің жалпы көлемінің 67 %-ын құрайды.

      "Ауыл шаруашылығын қаржылай қолдау қоры" АҚ ауыл тұрғындарына микрокредиттер береді және 2016 жылға дейін кейіннен микрокредит беру үшін МҚҰ-ны қорландыруды жүзеге асырды. Қаржыландырудың негізгі көзі – меншікті қаражат және "Еңбек" мемлекеттік бағдарламасы бойынша микрокредит беру үшін жергілікті атқарушы органдар ұсынатын бюджеттік кредиттер болып табылады.

      Бұдан бұрын "Ауыл шаруашылығын қаржылай қолдау қоры" АҚ Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2013 жылғы 19 маусымдағы № 636 қаулысымен бекітілген "Жұмыспен қамту 2020 жол картасы" бағдарламасы және Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2015 жылғы 31 наурыздағы № 168 қаулысымен бекітілген "Бизнестің жол картасы – 2020" бизнесті қолдау мен дамытудың бірыңғай бағдарламасы бойынша оператор ретінде әрекет еткен.

      "Ауыл шаруашылығын қаржылай қолдау қоры" АҚ-ның микрокредит беру бағдарламалары ауыл халқын және шағын қалаларлардың тұрғындарын жұмыспен қамтуға, микробизнесті дамытуға мүмкіндік береді.

      13-диаграмма. "Ауыл шаруашылығы қаржылай қолдау қоры" АҚ микрокредит беру бағдарламасы бойынша жұмыспен қамту, адам




      "Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ астықтың резервтік қорын сақтауды жүзеге асырады және астық нарығында маңызды тұрақтандырушы функцияны атқарады. 2009 және 2011 жылдары астық айтарлықтай асыра өндірілген жағдайларда "Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ бидайды кең көлемде сатып алуды жүзеге асырды және сатып алудың нарықтық бағадан жоғары бағасын белгіледі, мұның өзі ішкі бағаны өнім өндірісіне жұмсалған шығындардың жабылуын қамтамасыз ететін деңгейде ұстап тұруға мүмкіндік берді. Бұл дихандардың қаржылық жағдайының күрт төмендеуіне жол бермей, 2010 және 2012 жылдары оларды жаңа егіс науқанын жүргізуге айналым қаражатымен қамтамасыз етуге мүмкіндік берді.

      14-диаграмма. Бидайдың ішкі бағасының қалыптасуына бидай өндірісі көлемінің ықпалы




      "Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ белгілейтін сатып алу бағасы жеке астық трейдерлері мен астық өндірушілерінің баға саясатына ықпал ететін маңызды бағдар (индикатор) болып қала береді.

      Осыған орай, астық айтарлықтай асыра өндірілген кезеңде "Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ-ның сатып алу операциялары ішкі астық нарығын тұрақтандырудың, фермерлердің астық өткізу нарығына тиімді бағамен қол жеткізуін қамтамасыз етудің маңызды құралы болып табылады.

      "ҚазАгроҚаржы" АҚ-ның ауылшар техникасы мен жабдығын сатып алу бойынша лизингтік бағдарламалары АӨК техникалық жаңаруында маңызды рөл атқарады. 2011 – 2018 жылдары лизингтік бағдарламалардың қаржыландыру көлемі 355,7 млрд. теңгені, о.і. 2018 жылы 72,7 млрд. теңгені құрады, бұл "ҚазАгроҚаржы" АҚ-ға лизингтік бағдарламалар арқылы фермерлердің 90 %-дан астам ауылшар техникасын сатып алуын қамтамасыз етуге мүмкіндік береді.

      15-диаграмма. "ҚазАгроҚаржы" АҚ арқылы ауылшар техникасы мен жабдығының лизингі




      Сатып алынатын ауылшар техникасы санының 2015 жылдан бастап азаюы теңгенің еркін құбылмалы айырбастау бағамына ауысу салдарынан оның қымбаттауына байланысты. 2017 жылы лизинг көлемінің төмендеуіне лизинг бойынша сыйақы мөлшерлемесін субсидиялау бағдарламасының тоқтатылуы әсер етті, ол 2018 жылы қайта жаңартылды.

      "ҚазАгроКепіл" АҚ астық және мақта қолхаттары бойынша міндеттемелердің орындалуына кепілдік беретін республикадағы жалғыз ұйым болып табылады. Бүгінгі күні астық және мақта қолхаттары бойынша міндеттемелердің орындалуына кепілдік беру бойынша көрсетілетін қызметтердің сұранысқа ие болмауына байланысты "ҚазАгроКепіл" АҚ астық және мақта қолхаттары бойынша міндеттемелердің орындалуына кепілдік беру жүйесінен шығады.

      Аталған қызметтерді көрсету үшін бұған дейін бөлінген қаражат "ҚазАгроКепіл" АҚ "Ауыл шаруашылығын қаржылай қолдау қоры" АҚ-ға қосылғаннан кейін "Ауыл шаруашылығын қаржылай қолдау қоры" АҚ жалғыз акционерінің шешімімен АӨК субъектілерін қолдаудың өзге де шараларын ұсынуға бағытталатын болады. Бұдан басқа, "ҚазАгроКепіл" АҚ жеке қаржы ұйымдарынан АӨК субъектілері тартатын қарыздар бойынша кепілдіктер беруді жүзеге асырды. 2018 жылы осы бағыт бойынша 1615,1 миллион (бұдан әрі – млн.) теңге сомасына 553 кепілдік берілді.

      Ет бағытындағы мал шаруашылығын дамытуды қолдау шараларын "ҚазАгроӨнім" АҚ мал шаруашылығы өнімін сатып алу және өткізу бағдарламаларын іске асыру арқылы жүзеге асырды. 2018 жылы "ҚазАгроӨнім" АҚ "Аманат" бағдарламасы бойынша 14 мыңнан астам ІҚМ басын сатып алып, бордақылау алаңдарына бордақылау үшін жеткізуді жүзеге асырды.

      "Қазагромаркетинг" ЖШС АӨК субъектілеріне ақпараттық-консультациялық және маркетингтік қызметтер көрсетті, АШМ-нің ақпараттық жүйелерін техникалық қолдауды жүзеге асырды.

      Активтерді басқарудың мемлекеттік саясаты саласында Қазақстан Республикасының Тұңғыш Президенті – Елбасы Н.Ә. Назарбаев мемлекеттің экономикаға қатысу үлесін ЭЫДҰ-ға кіретін елдердің орташа деңгейіне дейін төмендету міндетін қойды.

      Аталған міндетті іске асыру үшін "2016 – 2020 жылдарға арналған жекешелендірудің кейбір мәселелері туралы" Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2015 жылғы 30 желтоқсандағы № 1141 қаулысы қабылданды, онда "ҚазАгроӨнім" АҚ, "Қазагромаркетинг" ЖШС және бірқатар үлестес ұйымдарды бәсекелес ортаға беру көзделген.

      Бұрын аталған тізбеге "Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ және "ҚазАгроҚаржы" АҚ да кірген, алайда еліміздің азық-түлік қауіпсіздігін қамтамасыз ету және АӨК-ні техникалық жаңарту міндеттерін шешу үшін олардың жүйелі маңызының болуына байланысты кейіннен Қазақстан Республикасы Үкіметінің шешімдерімен олар аталған тізбеден алып тасталды.

      "ҚазАгроӨнім" АҚ акциялары ашық сауда-саттыққа шығарылған, олар өткізілмеді деп танылып, нәтижесінде компания "Аграрлық несие корпорациясы" АҚ-ға қосылу жолымен таратылатын болады.

      "Қазагромаркетинг" ЖШС-ға қатысты жеке бизнес тарапынан сатып алуға қызығушылықтың болмауына байланысты холдинг оны тарату туралы шешім қабылдады. Сондай-ақ, ұйымдастырушылық құрылымды оңтайландыру мақсатында "ҚазАгроКепіл" АҚ "Ауыл шаруашылығын қаржылай қолдау қоры" АҚ-ға қосылу жолымен таратылатын болады.

      Бейінді емес активтерді сату және жою холдингтің еншілес компанияларының санын оңтайландыруға, функциялардың бір бөлігін бәсекелес ортаға беруге, Қазақстан Республикасының Тұңғыш Президенті – Елбасы Н.Ә. Назарбаевтың 2015 жылғы 30 қарашадағы "Қазақстан жаңа жаһандық нақты ахуалда: өсу, реформалар, даму" атты Қазақстан халқына жолдауына сәйкес ықшам холдинг қалыптастыруға мүмкіндік береді.

      Корпоративтік басқару

      Холдингтің акционермен және ЕҰ-мен өзара қарым-қатынастары Қазақстан Республикасының қолданыстағы заңнамасымен, холдинг жарғысымен және холдингтің корпоративтік басқару кодексімен реттеледі. Холдингтің корпоративтік басқару кодексіне сәйкес холдинг пен ЕҰ арасындағы өзара қарым-қатынастар холдинг пен ЕҰ-ның тиісті органдары арқылы бекітілген корпоративтік рәсімдердің шеңберінде жүзеге асырылады. Холдингтің қызметі корпоративтік басқарудың негіз қалаушы қағидаттарға сәйкестігіне негізделеді:

      1) өкілеттіліктердің аражігін ажырату қағидаты;

      2) Жалғыз акционердің құқықтары мен мүдделерін қорғау қағидаты;

      3) директорлар кеңесінің холдингті тиімді басқаруы қағидаты;

      4) орнықты даму қағидаты;

      5) тәуекелдерді басқару, ішкі бақылау және аудит қағидаты;

      6) корпоративтік қақтығыстарды және мүдделер қақтығыстарын реттеу қағидаты;

      7) холдингтің қызметі туралы ақпараттың ашықтығы және оны ашудың объективтілігі қағидаты.

      Корпоративтік басқарудың жалпыға бірдей қабылданған қағидаттарына сүйене отырып, холдинг пен ЕҰ-да тәуелсіз директорлар, корпоративтік хатшы, ішкі аудит, комплаенс қызметі институттары, тәуекел-менеджмент департаменттері жұмыс істейді, холдинг пен ЕҰ директорлар кеңестерінің жанынан комитеттер құрылды. Директорлар кеңестерінің жанындағы комитеттердің құзыретіне аудит, тәуекелдерді басқару, стратегиялық жоспарлау, кадр және сыйақылар, сонымен қатар холдингтің және ЕҰ ішкі нормативтік құжаттарында көзделген өзге де мәселелерді қарау кіреді. Директорлар кеңестерінің жанындағы комитеттерінің төрағалары тәуелсіз директорлар қатарынан сайланады.

      Комплаенс бөлімшесінің қызметі Қазақстан Республикасының заңнамасы мен ішкі нормативтік құжаттар талаптарының сақталуын мониторингтеу арқылы комплаенс-мәдениетті қалыптастыруға, сондай-ақ сыбайлас жемқорлыққа қарсы іс-қимыл және Қазақстан Республикасының сыбайлас жемқорлыққа қарсы заңнамасын сақтау бойынша шаралар қабылдауға сайып келеді. Холдингтің комплаенс-менеджері холдингтің Басқарма төрағасына есеп береді. ЕҰ-дағы комплаенс бөлімшелері ЕҰ директорлар кеңестеріне есеп береді.

      Холдинг корпоративтік басқарудың үздік халықаралық тәжірибесіне сәйкес ЕҰ-дағы корпоративтік басқару диагностикасының әдістемесін әзірледі. Холдинг жүргізген диагностиканың нәтижесінде директорлар кеңестерінің тиімділігін арттырудың және ЕҰ тәуелсіз директорларының рөлін күшейтудің, сондай-ақ ішкі бақылау, тәуекелдерді басқару, стратегиялық және бюджеттік жоспарлау жүйелерін жетілдірудің қажеттігі анықталды.

      ЕҰ директорлар кеңестерінің және олардың комитеттерінің мәртебесі мен қызметіне қатысты әлемдік үздік практика негізінде ЕҰ-ға арналған әдістемелік ұсынымдарды және холдингтің ішкі нормативтік құжаттарын әзірлеу, холдингтің компаниялары топтарының тәуекел-менеджмент және ішкі аудит жүйелерін жетілдіру бойынша жұмыс жүргізілді.

      ЕҰ басқармасының және директорлар кеңестерінің мүшелерін корпоративтік басқару саласында оқыту іс-шаралары мен сертификаттауға бастама жасалды.

      Холдингтің және ЕҰ-ның бизнес-процестерін үйлестіру үшін холдингтің басқармасы жанынан консультативтік-кеңесші органдар:

      1) ЕҰ қызметін жоспарлау және бағалау комитеті;

      2) Активтер мен пассивтерді басқару жөніндегі комитет;

      3) Негізгі қызметті автоматтандыру жөніндегі комитет;

      4) Кадр комитеті құрылды.

      Комитеттердің мақсаты холдингтің компаниялары тобы бойынша бизнес жоспарлау және бюджеттеу процестерін үйлестіру, активтер мен міндеттемелерді басқарудың тиімділігін арттыру, тәуекелдерді оңтайландыру және қаржылық орнықтылықты қамтамасыз ету, стратегиялық даму, бизнес-процестерді автоматтандыру, кадрлық саясатты қамтамасыз ету және іске асыру, адами ресурстарды басқару жөнінде ұсынымдар әзірлеу болып табылады.

      Басқарма жанындағы комитеттердің құрамдарында холдингтің басшы қызметкерлерінен басқа құрылымдық бөлімшелер басшыларының да болуы, ал Кадр комитетіне қатысты ұжым өкілінің болуы холдингтің компаниялары тобының алдында тұрған міндеттерді жан-жақты талқылау жолымен шешуге, холдинг пен ЕҰ қызметкерлерін шешімдер қабылдау процестеріне тарту жолымен бизнес-процестердің тиімділігін арттыруды қамтамасыз етуге мүмкіндік береді.

      ЕҰ ішкі аудит қызметтері холдингті үйлестіру арқылы өз қызметінде Халықаралық ішкі аудиторлар институты белгілеген сапалы стандарттар мен ішкі аудиторлар қызметінің стандарттарын қолдана отырып, тәуекелге бағдарланған тәсілге көшуді жүзеге асырды, бұл ЕҰ ішкі аудит қызметтерінің ресурстарын пайдаланудың тиімділігін жоғарылатуға және соның нәтижесінде ЕҰ директорлар кеңестерін тәуелсіз әрі объективті ақпаратпен қамтамасыз етуге мүмкіндік берді. Холдингтің ішкі аудит қызметін жетілдіру бойынша осыған ұқсас жұмыс жүргізілетін болады.

      Холдингтің компаниялары тобының персоналды басқару жүйесіне холдинг диагностика жүргізді, оның нәтижелері бойынша корпоративтік адами капиталды дамыту үшін холдингтің компаниялары тобының ішінде синергияны пайдалану қажеттігі анықталды.

      Холдинг осыған байланысты холдинг пен ЕҰ бөлімшелерінің персоналды басқаруға жауапты қызметкерлерін адами капиталды басқару саласында оқыту іс-шаралары мен сертификаттауға бастама жасады.

      Тәуекелдерді басқарудың корпоративтік жүйесі кешенді болып табылады, холдинг пен оның ЕҰ қамтиды және Тәуекелдерді басқару тұжырымдамасымен регламенттеледі. Тұжырымдаманың негізінде әрбір ЕҰ және холдинг үшін жеке-жеке әр компания қызметінің ерекшеліктерін ескеретін тәуекелдерді басқару саясаттары әзірленді. Қабылданған Тәуекелдерді басқару тұжырымдамасы арқылы холдинг ISO 31000 "Тәуекелдерді басқару – Қағидаттар және нұсқаулықтар", COSO "Ұйымның тәуекелдерін басқару – интеграцияланған модель" қатарындағы тәуекелдерді басқару саласындағы озық практиканы ұстанатынын растайды. Холдинг құндылығы тәуекелдерді басқару тиімділігін жоғарылата алатын басқа стандарттар мен практикаларды мойындайтынын да жоққа шығармайды.

      Холдингтің қызметін қорландыру

      АӨК дамытуды ынталандыру жөніндегі мемлекеттік саясатты іске асыру үшін холдингтің жарғылық капиталын толықтыруға республикалық бюджеттен жыл сайын дерлік қаражат бөлінеді. 2007 – 2019 жылдар аралығында холдингтің және оның еншілес компанияларының жарғылық капиталын толықтыруға АӨК субъектілерін қолдаудың басым бағдарламаларын қаржыландыру үшін шамамен 530,8 млрд. теңге нысаналы бюджеттік қаражат бағытталды.

      Сондай-ақ холдинг компанияларының тобы басқа көздерден қаржы қаражатын тартуды жүзеге асырады. Атап айтқанда, 2009 жылы ҰҚ-дан 120 млрд. теңге сомасында қарыз тартылды.

      2010 жылдан бері көктемгі егіс және егін жинау жұмыстарын және АӨК субъектілерін қолдаудың өзге де қысқа мерзімді бағдарламаларын қаржыландыру үшін жыл сайын бюджеттік кредит бөлінеді, оларды өтеу мерзімі жыл соңына белгіленеді.

      2018 жылы холдинг "Бірыңғай жинақтаушы зейнетақы қоры" АҚ-нан 450 млрд. теңге сомасында және "Мемлекеттік әлеуметтік сақтандыру қоры" АҚ-нан 120 млрд. теңге сомасында қаржыландыруды тартты. 2009 жылы Қазақстан Республикасы Ұлттық қорынан облигациялық қарыз түрінде берілген 120 млрд. теңге сомасындағы қаражатты есептемегенде холдинг компанияларының тобы бойынша жергілікті нарықта шығарылған облигациялардың нарықтық міндеттемелерінің жалпы сомасы 817 млрд. теңгені құрады.

      Бұдан басқа, холдингтің еншілес компаниялары кәсіпкерлікті дамыту және жұмыспен қамтуды қолдау бағдарламалары бойынша агент функцияларын орындай отырып, кейіннен кредиттеу үшін жергілікті атқарушы органдардың бюджеттерінен қарыз қаражатын тартады.

      Мемлекеттік қолдау мен корпоративтік басқарудың жоғары деңгейі, қызметінің ашықтығы, оң кредиттік тарихы холдингке халықаралық рейтингтік агенттіктердің кредиттік рейтингінің жоғары деңгейін иеленуге мүмкіндік береді. Холдингтің Fitch Ratings халықаралық рейтингтік агенттігі берген кредиттік рейтингі "ВВВ" құрады, бұл Қазақстан Республикасының егеменді рейтингінің деңгейінде, Moody’s-ден – "Ва1" құрады, бұл Қазақстан Республикасының егеменді кредиттік рейтингінен бір позиция төмен.

      Халықаралық рейтингтік агенттіктердің пікіріне сәйкес холдингті қорландырудың жалпы құрылымында мемлекеттік қаржыландыру үлесінің көп болуы мемлекеттік қолдаудың жоғары деңгейінің негізгі растауы болып табылады және Холдингте жоғары кредиттік рейтингтің болуына негізделеді, бұл Холдингтің сенімі мен сенімділік деңгейін күшейтеді.

      Нарықтық қарыз алу айтарлықтай ұлғайып, мемлекеттік және мемлекеттің қолдауымен тартылатын қорландыру үлесінің 50 % немесе одан төмен деңгейге дейін төмендеуіне алып келген жағдайда холдингтің кредиттік рейтингінің біршама төмендеу және тиісінше, қарыз алудың қымбаттау қаупі бар. Бұл холдингті қорландырудың құрылымындағы мемлекеттік ресурстардың үлесін 50 % және одан жоғары деңгейде ұстап тұру қажеттігін негіздейді және тиісінше, сыртқы қарыз алуды кеңейту мүмкіндігін шектейтін факторлардың бірі болып табылады.

      Қаржылық жай-күйі

      2018 жылғы қорытындылар бойынша холдингтің шоғырландырылған капиталының мөлшері аудиттелген қаржы есептілігіне сәйкес 193,1 млрд. теңгені, активтер 1627,2 млрд. теңгені құрады.

      2013 және 2014 жылдары АӨК субъектілерін қаржылық сауықтыру бағдарламасын іске асыру шеңберінде холдинг тиісінше 1 млрд. АҚШ долл. және 600 млн. еуроға облигациялар шығарды, олар міндеттемелердің мерзімін ұзарту және АӨК субъектілерінің борыштық жүктемесін жеңілдету үшін қаржы ұйымдарына негізінен ұлттық валютада орналастырылды.

      2015 жылғы тамызда Қазақстанның ұлттық валютаның құбылмалы еркін айырбас бағамы режиміне көшуінің, сондай-ақ дефолт оқиғаларының нәтижесінде резервтерді ЕДБ-дегі қаражаттың құнсыздануы деп танудың және кейбір ЕДБ қаржылық жағдайының нашарлауының салдарынан 2015 жылдан бері холдинг жиынтығында 400 млрд. теңгеге жуық мөлшерде шығын шекті.

      Қолдау және холдингтің қабылданған міндеттемелерді орындамауы жағдайларының орын алуына жол бермеу мақсатында Қазақстан Республикасының Үкіметі холдингті жете капиталдандыру және өзге көздерден қосымша қаржыландыруды тартуға жәрдемдесу бойынша, холдингтің облигациялары бойынша купондық сыйақыны субсидиялау бойынша шаралар қабылдады, бұлар уақытша шаралар болып табылады. Осылайша, холдингті ұлттық валютада қорландыру жөніндегі шаралар іске асырылды, бұл ашық валюталық позицияның сындарлы мәселесін шешуге және холдингтің сыртқы қарыздар бойынша қабылданған міндеттемелерін мерзімінен бұрын толық орындауын қамтамасыз етуге мүмкіндік берді.

      Қабылданған шаралар холдингтің қаржылық жай-күйін тұрақтандыруға, еншілес компаниялар іске асырып жатқан АӨК субъектілерін қолдау бағдарламаларының бұзылуына жол бермеуге мүмкіндік берді, сондай-ақ холдингтің компаниялары тобының АӨК-ні және ауылдық аумақтарды дамытудың әлеуметтік-экономикалық міндеттерін шешудегі жүйелі маңызы мен рөлін растады.

      1.3. Тұжырымдар

      "Қазақстан-2050" Стратегиясы" 2050 жылға дейінгі кезеңде Қазақстан Республикасының әлемнің ең дамыған 30 мемлекетінің қатарына кіруі бойынша асқақ мақсат қойып отыр. Қойылған мақсатқа қол жеткізу үшін Қазақстан Республикасы бірінші кезектегі міндеттердің бірі ретінде әлемдік нарықта бәсекеге қабілетті АӨК-ні қалыптастыруы қажет, мұның өзі басым міндеттердің бірі ретінде саланы қаржыландырудың экономикада ауыл шаруашылығы үлесінің өсуіне, жоғары технологиялы өндірістер құруға және саладағы еңбек өнімділігінің ұлғаюына ықпал ететін тиімді жүйесін құруды талап етеді.

      Қойылған міндеттерді іске асыруда холдингке маңызды рөл жүктелген. 2018 жылдың қорытындысы бойынша ауыл шаруашылығында ЕДБ-ның және холдингтің компаниялары тобының жиынтық несие қоржыны 1225 млрд. теңгеге жеткен. Бұл ретте шамамен 60 %-ы холдингтің қаржылық институттарына тиесілі, олардың ішінде кредиттеу құрылымында 90 %-ға жуығы ұзақ мерзімді қарыздарға жатады.

      Қызметтің нақты бағыттары шеңберінде АӨК-ні қолдауда жинақталған тәжірибенің, сондай-ақ өңірлік желілердің және АӨК субъектілеріне қаржылай және өзге де қызметтер көрсету бойынша қалыптасқан инфрақұрылымының болуы холдингтің ЕҰ артықшылығы болып табылады.

      Холдинг шеңберінде ЕҰ орталықтан басқару синергия тиімділігіне қол жеткізу, компаниялардың өзара іс-қимыл жасауын күшейту, бірыңғай орталық арқылы кешенді түрде корпоративтік және ұйымдық даму арқылы олардың қызметінің тиімділігін арттыруға бағытталған.

      Сонымен қатар, холдингтің тиімді қызметіне мынадай негізгі факторлар кедергі келтіреді:

      1) холдингте автоматтандыру деңгейі төмен, қағаздағы кредиттік құжаттар топтамасының жүйесі көлемді әрі ескірген, кредиттер бойынша шешім қабылдау мерзімдері ұзақ, мұның өзі қабылданатын шешімдердің ашықтығы мен жылдамдығына әсер етеді және сыбайлас жемқорлық тәуекелдерін туындатады (сондай-ақ қолданыстағы жүйе кеңейтілген талдау жасау үшін барлық деректерді көрсетіп, несие қоржыны бойынша, оның ішінде кредиттеу бағдарламалары, міндеттемелерді өтеу, мерзімі өткен берешек, кепіл қоржыны, клиенттердің деректері бөлігінде есептерді автоматты түрде қалыптастыруға мүмкіндік бермейді);

      2) жобалық тәуекелдерді талдау тиімділігінің төмен және несие қоржынын мониторингтеудің нашар болуы жоспарланған кірістер деңгейін төмендетеді. Кредиттік саясатта біріздендірілген тәсілдер қолданылмайды, бұл несие қоржындарының табыстылық, қайтарылымдылық және қамтамасыз етілу деңгейін анықтау үшін олардың сапасына барабар бағалау жүргізу қабілетіне әсер етеді. Кредиттеу процестерінің қазіргі режимінде несие қоржыны қарыз алушылардың сапасы бөлігінде санаттарға бөлінбеген және бизнес-процестерді автоматтандырудың төмен болуы салдарынан жасырын тәуекелдерді анықтау рәсімін жүзеге асыруға мүмкіндік жоқ;

      3) шарттары, талаптары және қарау мерзімдері әртүрлі, біріздендірілмеген және қайталанатын кредиттік өнімдердің санының көп болуы АШТӨ тарапынан оларды таңдауда қиындықтар туғызады және холдингтің ЕҰ-да функциялардың қайталануына әкеліп соқты;

      4) холдинг жүргізген диагностика нәтижесінде ЕҰ-дағы директорлар кеңестерінің тиімділігін арттыру және тәуелсіз директорлардың рөлін күшейту, сондай-ақ ішкі бақылау, тәуекелдерді басқару, стратегиялық және бюджеттік жоспарлау жүйесін жетілдіру қажеттігі анықталды. Басқарудың нақты вертикалінің болмауы холдинг қызметіндегі басты проблемалы мәселелердің бірі болды: бейінді комитеттер жұмыс істемеді, сондықтан, көбінесе, объективті емес шешімдер қабылданды, тәуекелдерді басқару көп жағдайда жоспарлау мен шешім қабылдау процестерінен бөлек жүзеге асырылады, стратегиялық ПӘК каскадталмаған және Қазақстан Республикасының Мемлекеттік жоспарлау жүйесі (бұдан әрі – МЖЖ) құжаттарының нысаналы индикаторларымен өзара сабақтастырылмаған;

      5) холдингтің ұтқырлығы мен ықшамдығының болмауы. Холдинг компанияларының тобына 7 еншілес компания кіреді, олардың санын қысқарту және қайта ұйымдастыру, бейінді емес активтерді өткізу және штат санын оңтайландыру жұмыстарын жандандыру талап етіледі;

      6) салада да, холдинг компанияларының тобында да салалық құзыреттердің жеткіліксіз даму деңгейі іске асырылатын жобалардың бәсекеге қабілеттілігінің төмен болуына ықпал етеді.

      Өз кезегінде штат санының шамадан тыс көп болуының, көп деңгейлі басқару жүйесінің, процестердің төрешілдікке салынуының салдарынан компаниялардың еңбек және экономикалық ресурстарын ұтымсыз пайдалану холдингтің басқару жүйесінің сапасына теріс әсерін тигізеді.

      Жалпы жоғарыда көрсетілген барлық факторлардың жиынтығы холдинг қызметінің тиімділігіне теріс әсерін тигізеді және қомақты шығындардың салдарынан холдингтің қаржылық орнықсыздығына әкеп соқты.

      Осыған байланысты 2019 жылғы 15 шілдеде Қазақстан Республикасының Президенті Қазақстан Республикасы Үкіметтің кеңейтілген отырысында холдинг қызметінің тиімділігін арттыру және реформалау бойынша нақты шаралар қабылдауды тапсырды.

      Холдингтің қызметін SWOT талдау


Күшті жақтары Әлсіз жақтары

мемлекеттік қолдау;
қаржы ресурстарының холдингте шоғырлануы;
активтер мен меншікті капиталдың қомақты көлемі;
АШТӨ-нің ауқымды клиенттік базасы, АӨК субъектілерін қолдау бойынша ЕҰ жұмысының жинақталған тәжірибесі;
ЕҰ филиалдарының ауқымды өңірлік желісінің болуы;
жоғары кредиттік рейтинг;
ішкі астық нарығындағы ахуалға айтарлықтай ықпал ететін әлеуеттің болуы;
білікті персонал.

мемлекеттік қаржыландыруға тәуелділік;
негізгі кредиттік тәуекелдердің экономиканың бір секторына шоғырлануы;
кепілмен қамтамасыз етуде, негізінен ауылда, өтімділігі төмен мүліктің болуы;
міндеттемелердің зор көлемі және оларға қызмет көрсету бойынша жоғары шығыстар;
АӨК субъектілерін қаржыландырудың сыбайлас жемқорлық тәуекелдерін жасайтын нашар автоматтандырылған ұзақ процесі.

Мүмкіндіктер

Қауіптер

ЕДБ, КС, МҚҰ және лизингтік компанияларды тарту арқылы АӨК субъектілерінің қаржыландыруға қолжетімділігін ұлғайту;
автоматтандыру, өнім желісін және бизнес-процестерді оңтайландыру арқылы АӨК субъектілерін қолдау бағдарламаларының тиімділігін арттыру;
АӨК-ге инвестициялар тартуға, оның ішінде шетелдік инвестицияларды тартуға қатысу;
холдингтің қаржылық орнықтылығын қамтамасыз ету шараларын іске асыру үшін мемлекеттік қолдауды тарту.

қорландыру көздеріне қолжетімділіктің төмендеуі;
мемлекеттік қорландыру үлесінің азаюы салдарынан холдингтің кредиттік рейтингінің төмендеуі;
баға конъюнктурасының қолайсыз өзгерістері және азық-түлік нарықтарындағы сұраныстың төмендеу тәуекелі;
проблемалы берешектің өсуі;
жекелеген ЕДБ-нің қаржылық жай-күйі нашарлаған кездегі шығындар тәуекелдері.

      2. Холдингтің миссиясы мен пайымы

      Холдингтің миссиясы АӨК-де мемлекеттік саясатты іске асыру және стратегиялық мақсаттарға қол жеткізу мақсатында Қазақстан Республикасы АӨК-нің орнықты экономикалық өсуіне жәрдемдесу болып табылады.

      Холдингтің пайымы – корпоративтік басқарудың озық стандарттарына сәйкес келетін және АӨК-ні цифрлық, технологиялық жаңғырту мен дамыту міндеттерін іске асыруды қамтамасыз ететін ықшам, қаржылай орнықты және кәсіби басқарушы холдинг.

      Холдингтің миссиясы мен пайымы 2017 жылмен салыстырғанда 5 жыл ішінде АӨК-дегі еңбек өнімділігін және қайта өңделген ауыл шаруашылығы өнімінің экспортын кемінде 2,5 есеге (4090 мың теңгеге/адамға және тиісінше 2650 мың АҚШ долл. дейін) ұлғайту бойынша стратегиялық мақсат қойылған ҚР 2025 Стратегиялық жоспарының бастамаларына сәйкес келеді.

      Өз миссиясы шеңберінде холдинг АӨК мемлекеттік бағдарламасының мынадай міндеттерін іске асыруға қатысады:

      1) азық-түлік қауіпсіздігін қамтамасыз ету;

      2) АӨК субъектілері үшін қаржыландырудың қолжетімділігін арттыру;

      3) өткізу нарықтарының қолжетімділігін қамтамасыз ету және экспортты дамыту;

      4) технологиялар трансфертін және АӨК субъектілерінің құзыреттілік деңгейін дамытуды қамтамасыз ету;

      5) АӨК-де өндірістің техникалық жарақтандырылуы мен қарқындылығы деңгейін арттыру;

      6) АӨК-де цифрлық технологияларды енгізуді қамтамасыз ету.

      Қазақстан Республикасын индустриялық-инновациялық дамытудың 2020 – 2025 жылдарға арналған тұжырымдамасына сәйкес ұлттық басқарушы холдингтер үшін капиталды көп қажет ететін жобаларды іске асыруға қаражат тарту міндеті айқындалған, олар экономиканың әртүрлі басым секторларын дамытуға бағытталатын болады.

      Бұдан басқа, холдинг "Еңбек" мемлекеттік бағдарламасы шеңберінде мынандай міндеттерді іске асыруға жәрдемдеседі:

      1) ауылдық елді мекендер мен шағын қалаларда, қалалар мен моноқалаларда микро кредит беруді өрістету;

      2) ауылдық елді мекендерде және шағын қалаларда, қалалар мен моноқалаларда кредиттерге/микрокредиттерге кепілдік беру.

      Жоғарыда көрсетілген қойылған міндеттер мен нысаналы индикативтерді ескере отырып, холдинг қызметтің мынадай стратегиялық бағыттарын анықтады:

      1) АӨК-дегі тұрақтандыру функцияларын іске асыруға қатысу;

      2) АӨК-де бәсекеге қабілеттілікті дамытуға жәрдемдесу;

      3) АӨК-де инвестициялар тарту және қаржыландырудың қолжетімділігін қамтамасыз ету;

      4) кредиттік процестің тиімділігін арттыру және қаржылық орнықтылығын қамтамасыз ету мақсатында холдингті трансформациялау.

      3. Қызметтің стратегиялық бағыттары

      3.1. АӨК-дегі тұрақтандыру функцияларын іске асыруға қатысу

      Мақсаты – астық нарығын тұрақтандыру саласындағы функцияларды іске асыруды қамтамасыз ету

      1-міндет. Азық-түліктік астықтың резервтік қорын сақтау және жаңарту

      Азық-түлік қауіпсіздігін қамтамасыз ету мәселесінде "Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ айрықша рөл атқарады, оның түйінді міндеті азық-түліктік астықтың резервтік запасын сақтау болып табылады.

      2015 жылы "Астық туралы" 2001 жылғы 19 қаңтардағы Қазақстан Республикасының Заңына өзгерістер енгізіліп, "мемлекеттік астық ресурстары" деген ұғым және оларды басқару жөніндегі "агент" функциясы алып тасталды.

      Сонымен қатар, Мемлекет басшысының тапсырмасына сәйкес "Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ азық-түліктік астықтың резервтік запасын 500 мың тоннаға дейінгі көлемде ұстап тұру бойынша жұмысты жалғастыратын болады. Осы азық-түліктік астық төтенше жағдайлар кезінде халықтың қажеттілігін қамтамасыз етуге бағытталатын болады.

      Жыл сайын бюджеттік қаражат бөлудің тоқтатылуына байланысты "Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ мемлекеттік астық ресурстарын сақтауды, орнын ауыстыруды және жаңартуды қаржыландыру үшін астықтың резервтік запасын сақтау жөніндегі қызметтің шығынсыздығын қамтамасыз етудің жаңа тәсілдерін әзірледі. Осы мақсаттар үшін "Азық-түлік корпорациясы" ҰК" АҚ азық-түлік қауіпсіздігін қамтамасыз ету үшін қажетті көлемдерді сақтай отырып және "Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ ішкі нормативтік құжаттарына сәйкес елдегі астық қалдықтары бойынша жағдайды бағалауға және болашақ егіннің болжамдарына байланысты айқындалатын мерзімге сақталатын астық көлемін 500 мың тоннаға дейін жеткізе отырып, күнтізбелік жыл ішінде астықтың резервтік запасының бір бөлігіне иелік ететін болады.

      2-міндет. Астық нарығын тұрақтандыру

      "Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ АШМ-нің тапсырмасы бойынша тиісті ресурстар шеңберінде астық нарығында тұрақтандыру функциясын іске асыратын болады.

      "Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ-ның азық-түліктік астықтың резервтік запасын сақтау жөніндегі негізгі функцияны іске асыруына қауіп төнуіне жол бермеу үшін тұрақтандыру мақсатында сатып алу астық нарығындағы ерекше қиын жағдайларда тікелей немесе жанама мемлекеттік қаржылай қолдаумен іске асырылатын қолдаудың тұрақты емес шұғыл шарасы ретінде қарастырылады.

      Ішкі нарықты тұрақтандыру мақсатында "Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ ауылшар өнімдерінің жекелеген түрлерін және оны қайта өңдеу өнімдерін, оның ішінде сыртқы нарықтардан жеткізуді жүзеге асыра алады.

      Қажеттілігіне қарай және АШМ тапсырмасы бойынша "Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ кейіннен құс өсіретін және/немесе мал өсіретін шаруашылықтарға сатылатын жем-шөп қорын қалыптастыру үшін АШТӨ-ден астық сатып алу жөніндегі оператор функциясын атқара алады.

      Осы стратегиялық бағытты іске асыру шеңберіндегі холдинг қызметінің түйінді көрсеткіштері: азық-түліктік астықтың резервтік запасының көлемі, мың тонна.

      3.2. АӨК-де бәсекеге қабілеттілікті дамытуға жәрдемдесу

      Мақсаты – АӨК-де еңбек өнімділігі мен экспортты өсіру

      1-міндет. АӨК-де инновациялық белсенділікті ынталандыру және экспорттық әлеуетті дамыту

      Межеленген мақсаттарға кредиттеу құралдары арқылы қол жеткізуді холдинг АӨК-дегі инновацияларға, технологиялық жаңғыруға және технологиялар трансферіне баса назар аудару арқылы жүзеге асыратын болады.

      Атап айтқанда, холдингте АӨК-дегі инновацияларды ынталандыратын арнайы бағдарлама іске қосылатын болады, оның шеңберінде инновациялық жобалар үшін іске қосылғаннан кейін инновациялылық пен өнімділіктің индикативті көрсеткіштеріне қол жеткізілген жағдайда қаржыландырудың жеңілдетілген шарттары (мерзім, жылдық мөлшерлеме, ортақ қаржыландыру мөлшері және басқалары) қайта қарастырылатын болады.

      Қабылданатын шешімдердің ашықтығын қамтамасыз ету үшін өтінімдердің инновациялылық өлшемшарттарына сәйкестігін тәуелсіз бағалауды "Атамекен" Ұлттық кәсіпкерлер палатасының, жоғарғы оқу орындарының, ғылыми-зерттеу институттарының және кәсіпорындардың салалық сарапшылары қатысатын комиссия жүргізетін болады. Мыналар: өндірістік тізбектегі заттар интернеті, SMART фермалар, ауыл шаруашылығының ғарыштық технологиялары, гидро- және аэропоникаларды қолдану, биотехнологияларды қолдану, өсімдік шаруашылығындағы шығымдылықты және мал шаруашылығындағы өнімділікті арттыру технологиялары, астықты терең өңдеу және басқалары сияқты алдыңғы қатарлы технологиялар инновацияларды енгізудің әлеуетті бағыттары болмақ.

      Аталған жұмысты жүйелендіру мақсатында холдинг:

      1) технологиялық трендтерді мониторингтеу және талдау;

      2) тираждауға арналған тиімді технологияларды іздеу және технологияларды жеткізушілермен халықаралық ынтымақтастықты орнату;

      3) инновациялық орталықтармен өзара іс-қимыл жасау (Ұлттық аграрлық ғылыми-білім беру орталығы (бұдан әрі – ҰАҒББО), АСТАНА ХАБ, Назарбаев Университеті және басқалары);

      4) АӨК-дегі технологиялық міндеттерді анықтау;

      5) конкурстық негізде ұсынылатын технологиялар мен жеткізушілер пулын қалыптастыру бойынша күш-жігерді жандандырады.

      Бұдан басқа, АӨК мемлекеттік бағдарламасы аясында мемлекеттік қолдау шараларын алатын агробизнес үшін қарсы міндеттемелер жиынтығы айқындалатын болады. Бұл ретте экспортқа бағдарлану да инвестициялық жобаларды жеңілдікпен қаржыландыру үшін басым өлшемшарттардың бірі болады.

      Осылайша, жоба аясында өндірілген өнімді экспорттау жөніндегі мақсаттарға қол жеткізілген жағдайда кредит/лизинг бойынша жеңілдетілген пайыздық мөлшерлемені ұсыну бойынша тиісті рәсім қарастырылатын болады.

      Жобалар бойынша инновациялылық, экспорт және/немесе өзге қарсы міндеттемелер көрсеткіштеріне қол жеткізілетін болса, кредиттеудің жеңілдетілген шарттарын ұсыну тәртібі АӨК мемлекеттік бағдарламасына және/немесе холдингтің ішкі нормативтік құжаттарына сәйкес реттелетін болады.

      2-міндет. АӨК-дегі техникалық жарақтандыруды жоғарылату

      Холдингтің кредиттік ресурстарының негізгі капиталға инвестицияларға шоғырлануы АӨК-де өнімділігі жоғары заманауи өндірістік база құруды тездетуге мүмкіндік береді, бұл ҚР 2025 Стратегиялық жоспарын іске асыру шеңберінде аталған көрсеткіштің өсіміне қосқан холдингтің негізгі үлесіне айналмақ.

      Ауыл шаруашылығындағы және тамақ өнімдерінің өндірісі саласындағы негізгі құралдарды сатып алуды қаржыландырудың көлемі ұзақ мерзімді кезеңде қызметтің негізгі көрсеткіштерінің бірі болып табылады.

      Еншілес компания – "ҚазАгроҚаржы" АҚ лизингтік бағдарламасы холдингтің аталған міндетті шешудегі маңызды құралы болып табылады, оның жекешелендіру бағдарламасынан шығарылуының өзі компанияның АӨК техникалық жарақтандыру мен жаңғыртуды жоғарылатудағы айрықша маңыздылығын көрсетеді.

      "ҚазАгроҚаржы" АҚ лизинг бағдарламасы арқылы АӨК субъектілері үшін ауылшар техникасын, арнайы техниканы, жабдық пен техниканың әрқилы түрлерін сатып алуды қаржыландыруға ғана ден қояды.

      Осыған орай, қаражатты тиімді тарту есебінен "ҚазАгроҚаржы" АҚ қолайлы қаржыландыру мөлшерлемесін, лизинг мерзімін, бастапқы жарнаны және өтеу графигін сақтай отырып, бәсекеге қабілетті лизингтік көрсетілетін қызметтерді ұсынуды жалғастырады. Лизингтік операцияларды барынша жеңілдету және тездету бойынша шаралар қабылданатын болады.

      3-міндет. АӨК субъектілерінің салалық құзыретін жоғарылатуға жәрдемдесу

      АӨК субъектілерінің салалық құзыретін жоғарылату мақсатында холдинг пен ЕҰ құрылымындағы саланы талдау жөніндегі құрылымдық бөлімшелердің қызметін күшейту арқылы холдинг АӨК субъектілерін қаржылай емес қолдауды, сондай-ақ КС, ЕДБ, МҚҰ, ЛК институционалдық жетілуін ұйымдастыру бойынша шаралар қабылдайтын болады.

      Холдингте АӨК-дегі технологиялық трендтерді талдау, тираждау және технологияларды жеткізушілермен халықаралық ынтымақтастық орнату үшін түрлі тиімді технологиялар іздеу, АӨК-дегі технологиялық міндеттерді айқындау, отандық және шетелдік инновациялық орталықтармен өзара іс-қимыл жасау жүзеге асырылатын болады.

      Холдинг тобы өз бетінше және сала сарапшыларын тарта отырып, қарыз алушыларға ақпараттық, консультациялық, әдістемелік және ағартушылық қолдау көрсетеді.

      Қаржы және ғылыми ұйымдардың осындай өзара іс-қимылы АӨК-дегі инновациялық белсенділікті арттырудың қажетті синергетикалық әсерін қамтамасыз етеді, бұл қарыз алушылардың құзыреті деңгейін, АӨК-де қаржыландырылатын жобаларды өңдеу сапасын арттыруға мүмкіндік береді.

      Бұдан басқа, холдингтің компаниялары тобының жылдар бойы жинақтаған кредиттеу тәжірибесі әдіснамалық база қалыптастыруға мүмкіндік береді, ауыл шаруашылығына кредит беретін жеке қаржы институттарына арналған тәуекелдерді талдау мен қарыздарды құрылымдаудың үлгілік салалық модельдерін соның негізінде құру мен тарату жоспарланып отыр.

      Аталған стратегиялық бағытты іске асыру аясындағы холдинг қызметінің түйінді көрсеткіштері мыналар:

      1) ауыл шаруашылығындағы және тамақ өнімдерінің өндірісі саласындағы негізгі құралдарды сатып алуды қаржыландыру көлемі, жылына млрд. теңге;

      2) қаржыландырылатын инвестициялық жобалар бойынша еңбек өнімділігі, мың теңге/адам;

      3) холдингтің жәрдемдесуімен өнім экспортының көлемі, млн. АҚШ доллары;

      4) ауылшар техникасы мен жабдығы лизингінің көлемі, млрд. теңге.

      3.3. АӨК-де инвестициялар тарту және қаржыландыруға қолжетімділікті қамтамасыз ету

      Мақсаты – АӨК-ні қаржыландыру нарығын дамытуға жәрдемдесу

      1-міндет. АӨК кредит беруге жеке қаржы институттарын тарту

      АӨК-ні қаржыландыруға жеке қаржы институттарының (бұдан әрі – ЖҚИ) аз қатысуы саланы дамытудың айтарлықтай тежеуші факторы болып табылады, бұл кешенді жүйелі шешімді талап етеді.

      АӨК субъектілері үшін кредит берудің қолжетімділігін арттыру мақсатында мемлекет кредиттер мен лизинг бойынша сыйақы мөлшерлемелерін субсидиялауды, инвестициялық субсидияларды, агросақтандыруды дамытуды, аграрлық қолхаттар жүйесін енгізуді қамтитын шаралар кешенін іске асырады.

      Аталған шаралар кредиттік тәуекелдерді төмендету, қарыз қаражатының қайтарылуын жеделдету және АӨК субъектілерімен жұмыс істеу кезінде ЖҚИ үшін қолайлы кірістілік деңгейін қамтамасыз ету арқылы ауылдық кредит берудің экономикалық тартымдылығын арттыруға бағытталған.

      ҚР 2025 Стратегиялық жоспарына сәйкес холдингтің алдына АӨК-ге кредит беруге ЖҚИ (ЕДБ, МҚҰ, ЛК және КС) тарту мақсатында оларды қорландыру міндеті қойылды, оның шешімі холдингтің еншілес компаниялары арқылы жүзеге асырылатын болады. Бұл ретте АӨК-ге кредит беретін ЖҚИ құру мен дамытуда холдингтің рөлі күшейе береді.

      Холдингтің компаниялары тобының тарапынан қарыз алушыны тікелей қаржыландыруды біртіндеп қысқарту жүзеге асырылатын болады. Осылайша, мемлекет жеке бизнес үшін орын босата отырып, ауылдық кредит беру нарығынан шығатын болады.

      Холдингтің барлық қолжетімді көздерден нарықтағыдан төмен құн бойынша қаражат тартуы ЖҚИ-ды қорландыру моделін табысты іске асырудың маңызды факторы болып табылады. Бұл ретте валюталық тәуекелдерді хеджирлеуге ерекше назар аударылады.

      2-міндет. Сыртқы инвестицияларды тартуға жәрдемдесу

      АӨК субъектілерін қаржылай қолдауды өрістету мақсатында холдинг шетелдік инвестицияларды тартуға жәрдемдесетін болады. Холдингтің компаниялары тобының атынан, ал шетелдік инвесторлармен қарым-қатынаста көбіне қазақстандық аграрлық бизнестің атынан қатынас жасайтын бірінші тұлға бола отырып, холдинг аграрлық сектордың жағымды инвестициялық имиджін қалыптастыруға жәрдемдесетін болады.

      Ауыл шаруашылығындағы түйінді квазимемлекеттік компания бола тұра, холдинг аграрлық сектордағы инвестициялық жобаларды іске асыру мен қаржыландыруға қатысу мәселелері бойынша шетелдік инвесторлармен өзара іс-қимылды жалғастырады.

      Холдингтің инвесторлар тарту жөніндегі жұмысы "KAZAKH INVEST" ұлттық компаниясы" АҚ-мен, "Астана" халықаралық қаржы орталығының жанындағы Қазақстан инвестициялық даму қорымен, "Қазына Капитал Менеджмент" АҚ-мен және басқаларымен құзыретті және ұйымдардағы инвестицияларды қолдау құралдарын есепке ала отырып тығыз өзара іс-қимылда жүзеге асырылады.

      Холдинг Қазақстанның аграрлық секторында Тікелей инвестициялар қорлары (бұдан әрі – ТИҚ) қызметінің әлемдік практикасын дамыту жөнінде шаралар қабылдады. Мажарстанның ЭксимБанкімен бірлесіп тікелей инвестициялардың Қазақстан-Мажарстан қорын құру осы бағыттағы алғашқы пилоттық қадам болды.

      Шетелдік инвесторлардың ынтымақтастық орнатуға әзірлігіне қарай және холдингтің қажетті ресурстарының болуы шартымен холдингті қосымша капиталдандыра отырып жаңа ТИҚ құру мәселесі пысықталатын болады.

      ТИҚ қызметі АӨК-ге жеке және шетелдік инвестицияларды тартуға, АӨК жобаларының, оның ішінде проблемалы жобалардың инвестициялық тартымдылығын арттыруға, сондай-ақ жұмыс істеп тұрған кәсіпорындар мен жұмыс орындарын сақтауға және өсіруге бағытталатын болады.

      3-міндет. Микрокредит беру жүйесін дамыту

      Шағын және бастапқы бизнесті қаржыландыру АӨК мемлекеттік бағдарламасы мен "Еңбек" мемлекеттік бағдарламасы шеңберінде "Ауыл шаруашылығын қаржылай қолдау қоры" АҚ-ның микрокредит беру бағдарламасы арқылы жалғасатын болады.

      "Ауыл шаруашылығын қаржылай қолдау қоры" АҚ-ның ауылдық жерлердегі ісін жаңа бастаған кәсіпкерлерді микрокредиттер арқылы қолдауы ресми аграрлық бизнеске бұрын ұйымдастырылмаған отбасылық шаруашылықтарды тарта отырып, жаңа шаруа қожалықтарын қалыптастыруға мүмкіндік береді.

      Бизнестің қалыптасуы мен дамуына, қызметтің ресми кредиттік және өндірістік-шаруашылық тарихының қалыптасуына қарай "Ауыл шаруашылығын қаржылай қолдау қоры" АҚ-ның клиенттері кредиттік серіктестіктер жүйесі арқылы қаржыландыруды, холдингтің басқа еншілес компанияларының және ШҚИ қарыздарын тарта отырып, қарыз алуды кеңейтеді.

      Ауылдық жердегі орнықты дамудың әлеуметтік аспектісі шеңберінде холдинг кредиттеу арқылы жоғары өнімді жұмыс орындарын қалыптастыруға жәрдемдеседі, ауыл тұрғындарының жұмыспен қамтылуын қолдайды, оларға холдингтің еншілес компанияларының қаржылық көрсетілетін қызметтеріне тең қолжетімділік қамтамасыз етілдеді.

      Аталған стратегиялық бағытты іске асыру шеңберіндегі холдинг қызметінің түйінді көрсеткіштері:

      1) бюджет қаражаты көлемінің бюджеттен тыс тартылған қаражатқа қатынасы, жылына қатынас;

      2) ауылдық елді мекендер мен шағын қалалардағы, қалалар мен моноқалалардағы бастапқы бизнестің үлесі, пайызбен.

      3.4. Қаржылық орнықтылықты қамтамасыз ету және кредиттік процестің тиімділігін арттыру мақсатында холдингті трансформациялау

      Мақсаты – инвестициялық және операциялық тиімділікті арттыру

      Холдингтің компаниялары тобының қызметін трансформациялау мынадай түйінді міндеттерді шешу шеңберінде іске асырылатын болады:

      1) ұтқыр және ықшам холдинг құру;

      2) қызметтің тиімділігін арттыру және шығынсыздықты қамтамасыз ету;

      3) адами ресурстар әлеуетін арттыру және нәтижеге бағдарланған корпоративтік мәдениетті дамыту.

      1-міндет. Ұтқыр және ықшам холдинг құру

      Қазақстан Республикасының Тұңғыш Президенті – Елбасы Н.Ә. Назарбаевтың 2015 жылғы 30 қарашадағы "Қазақстан жаңа жаһандық нақты ахуалда: өсім, реформалар, даму" атты Қазақстан халқына Жолдауында Елбасы активтерді жекешелендіргеннен кейін холдингті ықшам холдинг етіп қайта құру міндетін қойды.

      Тапсырмаға сәйкес Жекешелендірудің 2016 – 2020 жылдарға арналған кешенді жоспарына енгізілген, холдинг құрылымына кіретін ұйымдарды өткізу бойынша жұмыстар жүргізілді. Жеке бизнестің сұранысына ие болмаған компаниялар таратылады немесе қайта ұйымдастырылады, холдингтің бейінді емес активтерін өткізу жұмыстары жалғасады.

      Трансформациялау шеңберінде холдингтің басқару жүйесін қайта ұйымдастыру, оның ішінде еншілес компаниялардың санын қысқарту, біріктіру және қайта құру арқылы қайта ұйымдастыру болжанады. Холдингтің еншілес компаниялары бөлінісінде "ҚазАгроӨнім" АҚ "Аграрлық несие корпорациясы" АҚ-ға қосу жолымен таратылады, "ҚазАгроКепіл" АҚ "Ауыл шаруашылығын қаржылай қолдау қоры" АҚ-ға қосу жолымен таратылады және "Қазагромаркетинг" ЖШС таратылады.

      Жоспарланып отырған "Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ-ның АШМ-ге берілуі АШМ-нің алдына қойылған азық-түлік қауіпсіздігін қамтамасыз ету міндетіне негізделеді.

      Сонымен қатар, "Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ-ның негізгі функциялары:

      1) ішкі нарықта бағаны тұрақтандыру мақсатында астықты интервенциялық сатып алуды жүзеге асыру;

      2) азық-түлік қауіпсіздігін қамтамасыз ету үшін азық-түліктік астықтың резервтік запасын жаңарту және сақтау;

      3) астық нарығының мониторингі болып табылады.

      "Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ-ны АШМ-ның тікелей басқаруы азық-түлік қауіпсіздігі жөніндегі міндеттерді, сондай-ақ ауыл шаруашылығындағы әлеуметтік маңызы бар мәселелерді жедел шешуге мүмкіндік береді.

      Осылайша, трансформациялау қорытындысы бойынша холдингтің еншілес компанияларының аражігі функционал жағынан былайша ажыратылады:

      1) "Аграрлық несие корпорациясы" АҚ орта және ірі бизнес жобаларын қаржыландыруға ден қояды;

      2) "Ауыл шаруашылығын қаржылай қолдау қоры" АҚ бастапқы және шағын бизнеске микрокредит беруді, ЖҚИ қарыздарын кепілдендіруді және АӨК-дегі сақтандыру жүйесіне қатысуды жалғастырады;

      3) "ҚазАгроҚаржы" АҚ ауылшар техникасы мен жабдығының лизингін қамтамасыз етеді.

      Бұл ретте олардың штат саны оңтайландырылатын болады.

      Сондай-ақ, ЖҚИ-мен жұмыс жетілдірілетін болады, олар арқылы АШТӨ-ге бастапқы консультациялық көмек жандандырылады. Холдингтің ЕҰ өздеріне кредиттеу жөніндегі стандарттарды әзірлеу және қайта қаржыландырушы ұйым функцияларын алады.

      Мысалы, олар ЖҚИ өтімділігін қамтамасыз ете отырып, ЖҚИ кредиттерін қайта қаржыландырады (сатып алады). Бұл ретте бағалы қағаздар нарығында осы активтерді одан әрі секьюритилендіру үшін біртектес кредиттердің пулы жинақталады.

      Аталған тетікті енгізу ЖҚИ қаржыландыру, қорландыру құнын арзандату және АӨК қаржыландырудың жаңа нарықтық тетіктерін енгізу бойынша зор мүмкіндіктерге (қамтамасыз етілген облигациялар, қоржынды секьюритилендіру) жол ашады.

      Бұдан басқа, өтімділігі жоғары активтердің кірістілігін барынша ұлғайту және қаржы тәуекелдерін барынша азайту, сондай-ақ қазынашылық операцияларды жүзеге асыру кезінде операциялық тәуекелдерді азайту жолымен өтімділікті тиімді басқаруды жоғарылату үшін холдинг деңгейінде бірыңғай қазынашылық ұйымдастырылады. Бірыңғай қазынашылық мынадай мәселелер:

      1) қаржыны басқару саласында шешімдер қабылдау үшін қажетті жоспарлы, есепке алу және есептік ақпаратты жинақтау кезінде жетіспейтін оперативтілік;

      2) банктік қызмет көрсетудің, кредиттерді тарту мен сүйемелдеудің негізделмеген шығындары, борыштық жүктеменің өсуі, уақытша бос ақшалай қаражатты орналастырудан алынбаған пайда, топ ішінде ақша қаражатын тиімсіз бөлу;

      3) қаржылық тәуекелдерді тиімсіз басқару бойынша түйінді міндеттерді шешетін болады.

      Жалпы компаниялар тобының алдына қойылған міндеттерді іске асыру үшін холдинг синергияның қажетті әсерін қамтамасыз ететін топішілік еркін өтімділікті және қаржылық міндеттемелерді басқарудың тиімділігін арттыру жөнінде шаралар қабылдайтын болады.

      ЕҰ-ның қаржылық орнықтылығының мониторингі сыртқы міндеттемелер бойынша шектеулерді (ковенантты) ескере отырып, холдингтің өтімділік пен қаржылық орнықтылық коэффициенттерінің шекті және ең төменгі нормативтік мәндерін қоюы арқылы жүзеге асырылатын болады. ЕҰ-ның қарыз тартуы холдингтің жалпы үйлестірілген бақылауымен жүзеге асырылады.

      ЕҰ-ның несие қоржынының сапасын арттыру жөніндегі ұзақ мерзімді жұмыс жобаларды талдау мен мониторингтеудің сапасын біртіндеп жақсарту, проблемалы қарыздарды өндіріп алу жөніндегі жұмысты күшейту арқылы жүргізілетін болады.

      Холдинг тобына кіретін барлық компанияларда тәуекелдерді басқарудың бірыңғай әдістерін, тәсілдері мен жолдарын енгізу жалғасады. Холдинг әлемдік озық практиканы пайдалану, стандарттарды енгізу, процестерді автоматтандыру, операциялық тәуекелдерді басқару деңгейін жоғарылату жолымен тәуекелдерді басқарудың тиімділігін арттыру бойынша жұмысты одан әрі де жүзеге асыра береді.

      Бұдан басқа, холдингте және ЕҰ ішкі бақылау жүйесін ұйымдастыру және жетілдіру, холдинг пен ЕҰ ішкі аудит қызметтерінің жұмысын жетілдіру бойынша жұмыс жалғасатын болады.

      Аталған міндеттің ойдағыдай іске асырылуы мынадай оң нәтижелерге қол жеткізуге ықпалын тигізетін болады:

      1) операциялық қызметтің тиімділігін арттыру;

      2) басқарушылық күш-жігерді АӨК-ні қаржыландыру жөніндегі негізгі қызметке шоғырландыру;

      3) YellowPages қағидаттарына сәйкес мемлекеттің экономикадағы үлесін ЭЫДҰ елдерінің деңгейіне дейін төмендету.

      2-міндет. Қызмет тиімділігін арттыру және шығынсыздықты қамтамасыз ету

      АӨК субъектілерін қаржылық сауықтыру бағдарламасын іске асыру мақсатында холдинг валюталық қарыздар тартты, олардың басым бөлігі АӨК субъектілерінің міндеттемелерін кейіннен ұзарту үшін негізінен теңгемен қорландыруға бағытталған. Бұл ретте валюталық тәуекелдерді хеджирлеу жүзеге асырылған жоқ. Ұлттық валютаның еркін құбылмалы бағамына көшу және жекелеген ЕДБ-да орналастырылған қаражаттың ішінара құнсыздануы жағдайында холдингтің қаржылық орнықтылығының тәуекелдері өсті.

      АӨК-ні дамыту үшін холдингтің жүйелі маңыздылығының жоғары болуына байланысты Қазақстан Республикасы Үкіметінің қолдауымен холдингті ұлттық валютада қорландыру жөніндегі шаралар іске асырылды, бұл ашық валюталық позицияның сындарлы мәселесін шешуге және холдингтің сыртқы қарыздар бойынша қабылдаған міндеттемелерін мерзімінен бұрын толық орындауын қамтамасыз етуге мүмкіндік берді.

      Сонымен қатар, холдингтің теңгедегі міндеттемелері бойынша жоғары жүктеме сақталып отыр, бұл 2018 жылғы 26 ақпандағы Қазақстан Республикасының экономикасын жаңғырту жөніндегі мемлекеттік комиссияның отырысында және 2019 жылғы 28 қаңтардағы Қазақстан Республикасы Премьер-Министрінің қатысуымен өткен холдингтің қаржылық орнықтылығы мәселесі жөніндегі кеңесте мақұлданған холдингтің қаржылық орнықтылығын қамтамасыз ету жөніндегі шаралардың іске асырылуын жалғастыруды талап етеді. Бұл шаралар бюджеттік және бюджеттен тыс көздерден қорландыруды тарту, шығарылған облигациялар бойынша купондық сыйақыны субсидиялау арқылы холдингке кешенді қолдау көрсетуді көздейді.

      Қабылданған қолдау шаралары АӨК субъектілері үшін қарыздар бойынша сыйақы мөлшерлемелерінің өсуіне жол бермеуге мүмкіндік береді, осылайша Холдингтің қаржылық жағдайын тұрақтандыру мәселелерін шешу саланы дамытуға нұқсан келтірмей жүзеге асырылатын болады.

      Акционер тарапынан көрсетілетін қолдаудан басқа, холдинг қаржы жағдайын тұрақтандыру үшін қосымша ішкі ресурстарды іздейтін болады. Бұл ЕҰ дивидендтік төлемдер көлемінің өсуін, несие қоржынының амортизациясынан түсетін ЕҰ меншікті қаражатының бір бөлігін холдингке жіберуді, сондай-ақ холдинг компаниялары тобының жалпы және әкімшілік шығыстарын оңтайландыруды көздейді.

      Холдинг жұмысының тиімділігін арттыру мақсатында талдамалық функцияларды күшейтуге, сондай-ақ құрылымдық бөлімшелердің процестері, функционалы мен құзыреттері шеңберінде олардың тәуекелдерді басқарудағы рөлін арттыруға және олардың жауапкершілігін арттыруға баса назар аудара отырып, холдинг ішінде тәуекел-менеджмент бөлімшесінің мәртебесін қайта қарау арқылы қызметтің барлық бағыттарында тәуекел-менеджменттің рөлін күшейту жұмысы жүргізілетін болады.

      Ағымдағы қаржылық жағдайды жақсарту мынадай іс-шараларды іске асыру есебінен жүзеге асырылады:

      1) кредит беруді автоматтандыру және проблемалы берешекті мониторингтеудің сапасын арттыру;

      2) жеке капиталды тарту және жоба ішіндегі процестерді құрылымдау жолымен тоқтап тұрған жобаларды сауықтыру;

      3) біріздендірілген кредиттік және кепіл саясатын және кредиттік қызметті реттеуші өзге да нормативтік құжаттарды енгізу;

      4) халықаралық ұйымдармен ынтымақтастық шеңберінде неғұрлым төмен мөлшерлемелер бойынша теңгемен нарықтық қаражатты тарту бойынша іс-шараларды жандандыру.

      АӨК субъектілерінің көрсетілетін қызметтерді таңдауын оңайлату, қаржы ағындарының басқарылуын және оларды болжауды жақсарту үшін кредиттік өнім желісін барынша оңтайландыру жұмысы да жүргізілетін болады.

      Қазіргі уақытта холдингтің ЕҰ еліміздің аграрлық-өнеркәсіптік саласын 33 қаржыландыру бағдарламасы арқылы қаржыландырады, олар кредиттің нысаналы мақсаты, кредит беру мерзімдері және жеңілдетілген жағдайлардың бар-жоғына қарай ажыратылады. Мұндай ауқымды өнімдер желісінің болуы АӨК субъектілері тарапынан өнімдерді таңдау бөлігінде қиындыққа әкеледі.

      Еншілес компаниялар арасында кредиттік өнімдердің қайталануына жол бермеу мақсатында кредиттік өнімдерді саралау (ең көп немесе ең аз сомасы, а/ш қызметінің бағыттары бойынша) құралын енгізу мәселесі пысықталатын болады.

      Предикативті аналитика мен BigData технологиясын қолдана отырып, өнімдерді клиенттің жеке қалауын талдау негізінде іріктеу жүйесін құру өнім желісін оңтайландырудың нәтижесі болмақ.

      ЕҰ-ның қолданыстағы IT жүйелері түрлі платформаларда орналасқан және холдингпен орталықтандырылмаған. Бірыңғай тәсілдің болмауы ЕҰ мен холдингтің өзара іс-қимылының жеделдігін қиындатады, ақпарат алмасу және өңдеу кезінде адами фактор тәуекелін арттырады.

      Бизнес-процестерді автоматтандырудың төмен деңгейі ЕҰ ішінде де, сондай-ақ клиенттер мен холдингтің еншілес қаржыландырушы компаниялары арасындағы өзара іс-қимыл жасау сатысында да байқалады, бұл кредиттік өтінімдерді қарауды негізсіз созу, кредит беру процесінің ашық болмауы және осыған байланысты сыбайлас жемқорлық тәуекелдері үшін негіз жасайды.

      Аталған проблемаларды шешу бойынша қажетті шаралар кешенін айқындау үшін Холдингтің бизнес процестерін автоматтандырудың жаңа стратегиясы (бұдан әрі – Холдингтің ІТ стратегиясы) қабылданатын болады. Оны іске асыру холдингтің және ЕҰ-ның ІТ жүйелерін интеграциялаудың қажетті деңгейін қамтамасыз етуге, ЕҰ-ның қойылған міндеттерді іске асыруын әрі олардың қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді нысаналы индикаторларға қол жеткізуін холдингтің интерактивті бақылауын қамтамасыз етуге мүмкіндік береді.

      2022 жылға қарай кредит беру мен лизингтің, бизнестің қолдау шараларын алуының негізгі процестері автоматтандырылып, ол "Бір терезе" қағидаты бойынша көрсетіледі. Бұған ЕҰ-ның IT жүйелерін мемлекеттік органдардың жүйелерімен интеграциялау, сондай-ақ клиенттердің қажеттілігін ескере отырып, өтінімдерді қабылдау үшін бірыңғай веб-порталдың функционалын және оны пайдаланудың ыңғайлылығын кеңейту жөніндегі жұмысты жетілдіру ықпал ететін болады. Сондай-ақ холдингтің кредит беруші компанияларымен клиенттердің өзара іс-қимыл жасауы үшін ыңғайлы мобильді қосымша әзірлеу жоспарлануда.

      Жаңартылған кредиттік өнімдердің бір бөлігі қаржыландыру жөніндегі шешімдерді өңдеудің және қабылдаудың (ЕДБ тұтынушылық қарыздарының үлгісі бойынша) скоррингтік жүйесіне ауыстырылатын болады. Кредит құжаттамасын сақтаудың ішкі жүйесі толығымен электрондық форматқа көшіріледі.

      Процестерді автоматтандыру шеңберінде:

      1) әрбір еншілес компанияда CDO (ChiefDigitalOfficer) (ол функционалдық тұрғыдан холдинг CDO-сына бағынады) және холдингте CDO институтын енгізіп, холдингтің компаниялар тобында стратегиялық өзгерістерді ілгерілету және енгізу өкілеттілігін беру;

      2) диагностика – егжей-тегжейлі салыстырмалы талдау (AS-IS және TO-BE) жүргізу және Топтағы әрбір компания бойынша ұсынымдар әзірлеу, "осал жерлерді" анықтау және т.б.;

      3) жобаларды басқарудың икемді жүйесі – Agile әдіснамасын енгізу жоспарлануда.

      Кредиттеу мен лизингтің негізгі процестерін автоматтандыру жөніндегі шараларды іске асырудың нәтижесі:

      1) көрсетілетін қызметтерді алуға жұмсалатын уақытты қысқарту;

      2) АӨК субъектілерінің өтінім беруге жұмсалатын шығындарын төмендету;

      3) онлайн мониторинг арқылы өтінімдерді қабылдау және өңдеу процесінің ашықтығы;

      4) клиенттер мен кредиттік мамандардың арасындағы тікелей байланысты азайту, бұл сыбайлас жемқорлық тәуекелдерін күрт төмендетеді;

      5) ЕҰ-ның көрсететін қызметтерінің сапасына АӨК субъектілерінің қанағаттануының өсуі;

      6) ақпараттық қауіпсіздік жүйесін жетілдіру болып табылады.

      3-міндет. Адами ресурстардың әлеуетін арттыру, нәтижеге бағдарланған корпоративтік мәдениетті дамыту, білім беру мекемелерімен ынтымақтастық

      Стратегиялық мақсаттар мен міндеттерді орындау үшін тиімді корпоративтік мәдениетті қалыптастыру, меритократияның, адамдарды трансформациялаудың және өзгерістерге әзірліктің негіз қалаушы қағидаттарын енгізу есебінен холдингте және ЕҰ-да персоналды дамыту бойынша үздік практикаларды пайдалану қамтамасыз етіледі.

      Таланттар мен біліктілігі жоғары мамандарды тарту, ұстап қалу үшін холдинг ең үздік жұмыс берушілердің бірі ретінде қазіргі жұмыс істеп жатқан және жұмысқа тартылатын қызметкерлер үшін бірыңғай тұтас ұсыныс қалыптастыра отырып мақсаттарға қол жеткізуге байланысты бәсекеге қабілетті сыйақы, дербес даму жоспарлары және персоналдың қызығушылығын арттыру сияқты өзінің тартымдылығын арттыруы қажет.

      Стратегияның адами ресурстарды басқару бөлігіндегі негізгі қағидаты – бұл қызметкерлер үшін қолайлы еңбек жағдайларын жасау, соның нәтижесінде холдинг кадрларды оқытуға және адами ресурстарды дамытуға, әсіресе төменгі буындарда практикалық жұмыс тәжірибесі бар адамдарды инвестициялай отырып, кадрлармен ұзақ мерзімді өзара қарым-қатынастар құратын болады.

      Бұдан басқа, холдинг Қазақстанның ішінде де, одан тыс жерлерде де ғылыми және білім беру қауымдастығымен ынтымақтастық орнатуға ниетті. Бұл жедел және өзара өнімді ақпарат алмасуға, холдингтің қаржы құралдары арқылы саланың үздік практикаларын енгізуге ықпал ететін болады.

      Холдингтің компаниялары тобының кадр саясаты біліктілігі жоғары, озық дағдылары мен құзыреттері бар кадрларды тартуға, оқытуға және ұстап қалуға бағытталатын болады. Бұл міндетте нәтижелілікті арттыру үшін материалдық та, материалдық емес те ынталандыруды қамтитын ынталандырудың тиімді жүйесін қалыптастыру түйінді рөл атқарады.

      Кадр саясатының негізгі бағыттары: еңбек ресурстарының сапасын арттыру, еңбек тиімділігін басқару, корпоративтік мәдениетті дамыту, ұйымдастыру құрылымын басқару және бизнес-процестерді тиімді ұйымдастыру болып табылады.

      Холдингтің ЕҰ басқару органдарының сапалық құрамын жоғарылату мақсатында лауазымды тұлғалардың басқарушылық құзыреттілігі жөніндегі талаптар күшейтілетін болады. Кандидаттардың іскерлік беделі мінсіз болуға тиіс, Қазақстан Республикасының заңнамасымен және холдингтің ішкі құжаттарымен қойылатын барлық талаптарға сай болуы керек.

      Холдингте және ЕҰ-да ашық мансаптық өсу жүйесі мамандардың жетіспеуі туындауы ықтимал салаларды анықтайтын стратегиялық жоспарлаумен тығыз байланыста болады.

      Холдинг пен ЕҰ-да холдинг пен ЕҰ-ның басшылық және басқарушылық позицияларын жоспарлы түрде алмастыруға бағытталған бірыңғай кадр резервін қалыптастыру бағдарламасы іске асырылады.

      Еңбекақы төлеудің грейдингтік жүйесі, сондай-ақ лауазымдық жалақыны белгілеу мен қайта қараудың айқын және объективті рәсімдері енгізілуде.

      Үздік халықаралық практиканы енгізу мақсатында холдингтің директорлар кеңесінің құрамына және/немесе холдинг басқармасының құрамына қаржы ұйымдарында практикалық жұмыс тәжірибесі бар шетелдік сарапшыларды тарту шарттары да пысықталатын болады.

      Корпоративтік басқаруды жетілдіру мақсатында холдинг кәсіби директорларды тарту, тәуелсіз директорлардың үлесін ұлғайту және оларға еңбекақы төлеудің уәждемелік жүйесін енгізу, ЕҰ дамыту үшін маңызды салаларда директорлар кеңесінің рөлін күшейту, директорлар кеңестеріндегі өз өкілдерінің кәсібилігін арттыру жолымен ЕҰ директорлар кеңесінің стратегиялық орган ретіндегі қызметінің тиімділігін арттыру бойынша белсенді жұмысты жалғастырады.

      ЕҰ директорлар кеңестерінің, олардың комитеттерінің қызметін жыл сайын бағалау жүйесін, оның ішінде тәуелсіз консультанттарды тарта отырып дамыту жалғасады, оның қорытындысы бойынша тиісті әрекет ету шаралары қабылданатын болады.

      ЕҰ корпоративтік басқаруды заңнаманың, ішкі нормативтік құжаттардың талаптарына және корпоративтік басқарудың халықаралық практикасына сәйкестігі тұрғысынан диагностикалау жүйелі түрде жүргізіліп, тиісті рейтингтер беріледі.

      Алынған нәтижелердің негізінде корпоративтік басқаруды одан әрі жетілдіру бойынша негізгі салалар мен қажетті шаралар айқындалатын болады.

      Бұдан басқа, холдинг және ЕҰ ауық-ауық (кемінде үш жылда бір рет) корпоративтік басқаруды бағалауды (қажет болған жағдайда тәуелсіз бағалауды) жүргізеді және тиісті нәтижелерді холдингтің интернет-ресурсына орналастырады. Корпоративтік басқару рейтингінің нысаналы индикативтік көрсеткіштері холдинг пен ЕҰ-ның стратегияларында көрсетілетін болады.

      Холдингтің және ЕҰ-ның бірлескен қызметін үйлестіру, әдістемелік ұсынымдарды, үлгілік құжаттарды бекіту арқылы холдинг орнықты даму саясатын, ЕҰ үшін корпоративтік стандарттарды бекіту арқылы функционалдық бағыттар бойынша өтпелі процестерді басқаруды күшейтуге ниетті.

      Басқарма жанынан Еншілес компаниялардың қызметін жоспарлау және бағалау комитетінің, Активтер мен пассивтерді басқару комитетінің, Негізгі қызметті автоматтандыру комитетінің және Кадр комитетінің құрылуы холдингтің компаниялары тобы бойынша бизнес-жоспарлау мен бюджеттендіру процестерін үйлестіруді, активтер мен міндеттемелерді басқарудың тиімділігін арттыру бойынша ұсыныстар тұжырымдауды, тәуекелдерді оңтайландыруды және қаржылық орнықтылықты қамтамасыз етуді, стратегиялық дамуды, бизнес-процестерді автоматтандыруды, кадр саясатын қамтамасыз ету мен іске асыруды, адами ресурстарды басқаруды қамтамасыз етуге мүмкіндік береді.

      Осылайша, трансформациялау шеңберінде нақты нәтижелерге бағытталған корпоративтік мәдениетті қалыптастыруға ерекше назар аударылатын болады.

      Аталған стратегиялық бағытты іске асыру шеңберінде холдинг қызметінің түйінді көрсеткіштері мыналар болып табылады:

      1) холдингтің корпоративтік басқару рейтингі, пайызбен;

      2) кредит беру мен лизингтің негізгі процестерін автоматтандыру деңгейі, пайызбен;

      3) холдингтің ЕҰ-ның несие қоржыны бойынша қалыптасқан резервтердің (провизиялардың) оңтайлы деңгейін қолдау, пайызбен.

      4. Қызметтің түйінді көрсеткіштері

      МЖЖ құжаттарының индикативтік көрсеткіштерін, Стратегияның мақсаттары мен міндеттерін ескере отырып, Стратегияда қызметтің түйінді көрсеткіштері (бұдан әрі – ҚТК) айқындалды.

ҚТК Өлшем бірлігі Негіздеме Есептеу формуласы 2018 жыл (факт) 2022 жыл 2025 жыл 2029 жыл
1 2 3 4 5 6 7 8

1-стратегиялық бағыт. АӨК-дегі тұрақтандыру функцияларын іске асыруға қатысу

Мақсат – астық нарығын тұрақтандыру саласындағы функциялардың іске асырылуын қамтамасыз ету

Азық-түліктік астықтың резервтік запасының көлемі

мың тонна

Азық-түлік астығының бар-жоғын мониторингтеу үшін

ҚТК = "Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ ішкі нормативтік құжаттарына сәйкес анықталатын есепті кезең күнгі жағдай бойынша меншік құқығында "Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ тиесілі азық-түлік астығының көлемі.

500

500

500

500

2-стратегиялық бағыт. АӨК-де бәсекеге қабілеттілікті дамытуға жәрдемдесу

Мақсат – АӨК-дегі еңбек өнімділігі мен экспорттың өсуі

Негізгі құралдарды сатып алуды қаржыландыру көлемі:

млрд. теңге

Холдингтің негізгі капиталға инвестициялардың өсуіне жәрдемдесуге қатысуын мониторингтеу үшін

ҚТК = ЕҰ кредиттері мен лизингі, ЕДБ қорландыру, КС, МҚҰ, ЛК есебінен АӨК субъектілерінің негізгі құралдарды сатып алуын қаржыландыру көлемі, ЕДБ бірлесіп қаржыландыруы, Холдинг қатысатын ҚПҚ тікелей инвестициялары.


250,8

290

351,9

- ауыл шаруашылығында

-

239,4

276,6

333,4

- тамақ өнімдерінің өндірісі саласында

-

10,6

13,6

18,5

Қаржыландырылатын инвестициялық жобалар бойынша еңбек өнімділігі

млн. теңге/ адам

Еңбек өнімділігін мониторингтеу үшін

ҚТК = холдинг қаржыландырған, пайдалануға енгізілген, кредитті жабу мерзімі аяқталмаған

-

3700

4100

4400




инвестициялық жобалар бойынша еңбек өнімділігі.





Холдинг жәрдемдескен өнім экспортының көлемі

млн. АҚШ доллары

Экспортты мониторингтеу үшін

ҚТК = "АНК" АҚ мен "ҚазАгроҚаржы" АҚ қолдаған ЕАҚ жобалары бойынша өнім экспортының көлемі

127,4

130

150,0

170

Ауыл шаруашылығы техникасы мен жабдықтары лизингінің көлемі

млрд. теңге

Ауыл шаруашылығы техникасы мен жабдықтары лизингінің көлемін мониторингтеу үшін

ҚТК = жасалған шарттар есебінен қаржыландырудың барлық көздері есебінен ауыл шаруашылығы техникасы мен жабдықтарының лизингіне бағытталған есепті жылдағы инвестициялардың нақты көлемі

63

102

110

120

3-стратегиялық бағыт. АӨК-де инвестицияларды тарту және оны қаржыландыруға қолжетімділікті қамтамасыз ету

Мақсат – АӨК-ні қаржыландыру нарығын дамытуға жәрдемдесу

Бюджеттік қаражат көлемінің бюджеттен тыс тартылған қаражатқа қатынасы

жылына қатынас

АӨК-де жеке инвестицияларды тартудың мониторингі үшін

ҚТК = Есептік жылдағы бюджеттік қаражат көлемінің бюджеттен тыс тартылған қаражатқа қатынасы

1:0,3

1:0,8

1:0,8

1:0,8

Микрокредиттермен қолдау тапқан ауылдық елді мекендердегі, шағын қалаларда, қалалар мен моноқалалардағы бастапқы бизнестің үлесі

% кем емес

Бастапқы бизнесті қолдау мониторингі үшін

ҚТК = Ауылдық елді мекендерде, шағын қалаларда, қалалар мен моноқалаларда микрокредит берудің жалпы көлемінің микрокредиттермен қолдау тапқан бастапқы бизнестің үлесі

-

≥20

≥20

≥20

4-стратегиялық бағыт. Қаржылық орнықтылықты қамтамасыз ету және кредиттік процестің тиімділігін арттыру мақсатында холдингті трансформациялау

Мақсат – Инвестициялық және операциялық тиімділікті арттыру

Холдингті корпоративтік басқару рейтингі

%

Холдингте корпоративтік басқарудың даму деңгейін

ҚТК = (Холдинг үшін белгіленген рейтингтің цифрлық мәні /

85%

85%

86%

87%



тәуелсіз бағалау үшін

пайдаланылатын рейтингтік шәкіл бойынша рейтингтің ең жоғарғы цифрлық мәні) *100.
Холдингтің корпоративтік басқару рейтингінің көрсеткішін Холдинг шарттық негізде үш жылда бір рет тартатын бөгде ұйым белгілейді





Кредит беру мен лизингтің негізгі процестерін автоматтандыру деңгейі

%;

Кредит беру мен лизинг процестерін жақсарту бойынша шаралардың тиімділік кезеңдерінің мониторингі үшін

ҚТК = (Холдингтің IT Стратегиясындағы автоматтандыруға жоспарланған кредит беру мен лизинг процестерінің саны/автоматтандырылған процестердің жалпы саны) * 100.

-

100

100

100

Холдингтің ЕҰ несие қоржыны бойынша қалыптастырылған резервтердің (провизиялардың) оңтайлы деңгейін қолдау

% артық емес

Несие қоржынын сапалы басқару мониторингі үшін

ҚТК = аудит қорытындылары бойынша қалыптастырылған провизиялардың мөлшері/Холдингтің ЕҰ несие қоржынының мөлшері*100

12,9

≤16

≤16

≤16

      Холдингті дамытудың бесжылдық жоспарлары шеңберінде ҚТК-ның жылдық аралық мәндері холдингті қаржымен қамтамасыз ету бойынша ағымдағы өзгерістер, ішкі және сыртқы ортадағы өзгерістер және өзге де факторлар ескеріле отырып белгіленетін болады.

      5. Стратегияны іске асыру тәуекелдері және оларды басқару бойынша іс-шаралар

      Стратегияның іске асырылуы міндеттердің тиімсіз іске асырылу және ҚТК орындалмау тәуекелдері бар сыртқы және ішкі ортаның көптеген факторларына байланысты. Холдинг Стратегияны іске асырудың негізгі тәуекелдері мен қауіптерін және оларды басқару жөніндегі іс-шараларды айқындады. Холдинг қызметінің тәуекелдері мен қауіптерінің кең ауқымды тізбесін, оларды басқару жөніндегі іс-шараларды холдинг ішкі тәуекел-менеджмент жүйесі шеңберінде айқындайтын болады.


Тәуекелдің немесе қауіптің атауы Тәуекел салдары Тәуекелдің алдын алу бойынша іс-шаралар Тәуекел туындаған кезде әрекет ету іс-шаралары
1 2 3 4 5
1-стратегиялық бағыт. АӨК-де тұрақтандыру функцияларын іске асыруға қатысу

1

Азық-түліктік астықтың жойылуы немесе сапалық сипаттамасының нашарлауы

Үкіметтің халықты төтенше жағдайларда астықпен қамтамасыз ету жөніндегі тапсырмаларын іске асыруға арналған астық көлемінің жетіспеуі

Жеке меншіктегі астық қабылдау кәсіпорындарын тікелей бақылауды сақтау, тұрақты мониторинг жүргізу

Азық-түліктік астықтың жетіспейтін көлемін сатып алу, оның ішінде "Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ өз қаражаты және қарыз қаражаты есебінен сатып алу

2

Астықты нарықтық бағадан жоғары бағамен тұрақты сатып алу кезіндегі қаржы тәуекелдері

"Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ мен холдингтің қаржылық орнықтылығының нашарлау тәуекелі

Сатып алуды "Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ шығындарын өтеу тетігін негіздей отырып, Қазақстан Республикасы Үкіметінің немесе АШМ-нің ресми шешімдері негізінде ғана жүргізу

"Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ-ның қаржы жағдайын тұрақтандыру жөнінде шаралар әзірлеу, орындау шарттарын қайта қарау немесе мемлекеттік қолдау болмаған кезде компанияның тұрақтандыру функциясынан толық бас тарту

2-стратегиялық бағыт. АӨК-де бәсекеге қабілеттілікті дамытуға жәрдемдесу

3

АӨК-дегі қаржыландырылатын жобаларға инновациялардың нашар енгізілуі

Еңбек өнімділігін және саладағы инновациялық белсенділікті арттыруға арналған әлеуеттің төмендеуі

Холдингтің ҰАҒББО-мен бірлескен іс-қимыл жоспарын пысықтау.
Инновацияларды енгізу кезінде кредит берудің жеңілдетілген жағдайларын жасау

Инновацияларды енгізуде АӨК субъектілерінің нашар қызығушылығының себебін талдау және қорытындылары бойынша қосымша ынталандыруды әзірлеу

4

Қарыз алушының өнім экспортының көлемі бойынша мақсаттарға қол

Холдинг жеңілдікті шарттармен қаржыландырған кәсіпорындар бойынша

ҚР-дан өнім экспорттау бойынша проблемалы мәселелерді шешу үшін дер кезінде ден қою туралы ҚР Үкіметі үшін ұсыныстар әзірлей отырып,

Қарыз алушылармен жасалған кредит/лизинг бойынша жеңілдетілген пайыздық мөлшерлемеден коммерциялық


жеткізу жөніндегі жеңілдікті кредит шартының талаптарын орындамауы

экспортталатын өнімдер көлемінің көрсеткіштеріне қол жеткізбеу

қаржыландырылған жобаларды мұқият мониторингтеу

мөлшерлемеге көшуді талап ете отырып кредиттік шарттарды қайта қарау

5

Арнайы техника мен жабдыққа көрсетілетін лизингтік қызметтер бөлігіндегі маркетингтік тәуекелдер

Кредиттік өнімге деген сұраныстың болмауы

Елдегі макроэкономикалық конъюнктураның және АӨК бойынша маркетингтік зерттеулердің мониторингі

Кредит беру өнімдерінің тізбесін қайта қарау

3-стратегиялық бағыт. АӨК-де инвестицияларды тарту және қаржыландыруға қолжетімділікті қамтамасыз ету

6

Холдингті жете қаржыландырмау

Стратегияның ҚТК-сының орындалмауы.
Холдингтің қаржылық орнықтылығына төнетін қауіп

Мемлекеттік инвестициялық жобаның инвестициялық ұсынысын және холдингке бюджет қаражатын бөлудің қаржылық-экономикалық негіздемесін сапалы дайындау және негіздеу

Холдингтің жоспарлы индикативтік өндірістік көрсеткіштерін қайта қарау.
Егер бұл холдингтің қаржылық орнықтылығының тәуекелдерін ұлғайтпаса, қаражатты өзге көздерден тарту

7

ЕҰ салыстырмалы тікелей кредиттеудің көлемдерін қысқартқан кезде жеке МҚҰ кредиттеуді ұлғайтуға дайын болмауы

АӨК кредиттеудің жиынтық көлемдерінің төмендеуі

Холдинг ЕҰ-ның АӨК-дегі жобаларды қаржыландыру тәжірибесі туралы ЕДБ-ның хабардар болуын арттыру.
ЕДБ қызметкерлерін АӨК-дегі жобалар бойынша тәуекелдерді талдау мен бағалауға оқыту. АӨК субъектілерін кейіннен қаржыландыру кезінде қолайлы ең төменгі кірістілік деңгейін алуға мүмкіндік беретін талаптарда қорландыруды ұсыну.
Қаржы ұйымдарын оларды қорландыру және АӨК қаржыландыруға қолжетімділікті

Жеке меншік қаржы ұйымдарының қауымдастықтарымен өзара іс-қимылды, оның ішінде холдингтің құзыреті шеңберінен тысқары кейіннен уәкілетті мемлекеттік органдарға ұсыну үшін, ауылдық жерлерде кредиттік қызметтің тартымдылығын арттыру бойынша шаралар кешендерін әзірлеу.




кеңейту мүмкіндігі тұрғысынан оларды талдау

Жеке меншік қаржы ұйымдарының АӨК-ні қаржыландыруға қатысу рентабельділігін арттыру мақсатында қорландыру, ортақ қаржыландыру талаптарын қайта қарау

8

Шетелдік инвестицияларды тартудың төмен деңгейі

Стратегияның қойылған міндетті орындамауы

Холдингте нысаналы құрылымдық бөлімше құру және лауазымды тұлғаға дербес жауапкершілікті бекіту.
Әрбір әлеуетті сыртқы инвестор бойынша ынтымақтастықтың жол картасын әзірлеу

Ынтымақтастықтың жол картасының орындалмау себебін талдау, түзету шараларының кешенін, оның ішінде мемлекеттік органдар деңгейінде шешімдерді талап ететін шаралар кешенін әзірлеу.
Шетелдік инвесторлармен кооперациялау үшін тікелей инвестициялар қорын құру (оның заңнамада белгіленген тәртіппен бюджеттік қаржыландырылуына қолдау жасалған жағдайда)

4-стратегиялық бағыт. Қаржылық орнықтылықты қамтамасыз ету және кредиттік процестің тиімділігін арттыру мақсатында холдингті трансформациялау

9

Холдингтің кредиторлар алдындағы міндеттемелерді орындамау тәуекелі

Инвесторлардың мемлекет бақылайтын компанияларға деген сенімінің күрт төмендеуі.
Міндеттемелерді мерзімінен бұрын өтеу бойынша талаптардың қойылуы

Қазақстан Республикасының экономикасын жаңғырту мәселелері жөніндегі мемлекеттік комиссияның шешімдерімен көзделген холдингті капиталдандыру, облигациялар бойынша купондық сыйақыны субсидиялау жөніндегі шараларды іске асыру.
Холдингтің еншілес компаниялары қызметінің табыстылығын арттыру жөніндегі шараларды іске асыру

Холдингтің Жалғыз акционерімен және кредиторлармен (қажет болған жағдайда) бірлесіп холдингтің қаржылық жағдайын тұрақтандыру бойынша бірлескен іс-қимылдар жоспарын әзірлеу

10

Корпоративтік басқарудың белгіленген стандарттары мен рәсімдерінің бұзылуы

Қабылданатын басқарушылық шешімдер сапасының, мүдделі тараптар, инвесторлар тарапынан сенімнің төмендеуі

Корпоративтік басқарудың уақытылы және толық диагностикасы.
Холдингтің компаниялар тобының Директорлар кеңесінің тәуелсіз мүшелерінің құзыретіне және кәсіби қасиеттеріне қойылатын жоғары талаптарды қолдау.
Холдингтің ішкі нормативтік құжаттарын және корпоративтік басқару саласындағы бизнес-процестерді жетілдіру

Бұзушылық себептерін талдау, корпоративтік басқару жүйесін жақсарту бойынша іс-шаралар жоспарларын әзірлеу және іске асыру.
Ішкі аудит және тәуекел-менеджменті қызметтерінің функцияларын күшейту

11

Кредит беру мен лизингтің негізгі процестерін автоматтандырудың төмен деңгейінің сақталуы

Компаниялардың төмен операциялық тиімділігі.
Ұзақ, күмәнді және сыбайлас жемқорлық сипатындағы кредит беру процесі

Холдингтің IT стратегиясын әзірлеу және біртіндеп іске асыру.
Еншілес компаниялардың алдына айқын міндеттер қою және негізгі кредит беру мен лизинг процестерін ойдағыдай автоматтандыру үшін басшылардың жеке жауапкершілігін белгілеу

Холдингтің IT стратегиясы іс-шараларының орындалмау себептерін талдау және түзету шараларын әзірлеу.
Қажет болған жағдайда, сыртқы консультанттарды тарту

12

Холдингтің компаниялары тобының кредиттік рейтингтерінің төмендеуі

Қарыздарды тарту үшін жағдайдың нашарлауы

Холдингтің қорландыру құрылымында мемлекеттік және квазимемлекеттік қаржыландыру үлесін кемінде 50% деңгейінде ұстап тұру.
ЕҰ ұзақ мерзімді қаржылық тұрақтылығы мен активтерінің сапасын арттыру

Рейтингтердің төмендеу себептері ретінде халықаралық рейтингтік агенттіктер айқындаған теріс факторларды жою бойынша іс-шаралар жоспарын әзірлеу және іске асыру.
Қажет болған жағдайда, кредиттік рейтингті жақсарту жөніндегі тәуелсіз консультанттарды тарту

13

Адами капитал сапасының төмендеуі

Холдинг компаниялары тобының қызмет тиімділігінің төмендеуі, Стратегияның нысаналы көрсеткіштері мен міндеттеріне қол жеткізбеу

Еңбекке ақы төлеу және сыйлықақы беру жүйесін қайта қарау жолымен персоналдың уәждемесін арттыру.
Сапалы оқыту бағдарламасымен қатар жүретін қызметкерлердің біліктілік деңгейіне қойылатын талаптарды арттыру.
Қызметкерлерді әлеуметтік қолдауды жақсарту

Қызмет тиімділігін төмендетудің жағымсыз факторларын жою бойынша іс-шаралар жоспарларын әзірлеу және іске асыру.
Қажет болған жағдайда, HR саласында қызмет тиімділігін арттыру жөніндегі тәуелсіз консультанттарды тарту

 
  "ҚазАгро" ұлттық басқарушы
холдингі" акционерлік
қоғамының
2020 - 2029 жылдарға арналған
даму стратегиясына
қосымша

Холдингтің стратегиялық картасы

МЖЖ бірінші деңгейіндегі құжат МЖЖ екінші деңгейіндегі құжат МЖЖ үшінші деңгейіндегі құжат Стратегияда көзделген холдингтің ҚТК

ҚР 2025 Стратегиялық жоспары:
1) АӨК-де еңбек өнімділігін 5 жыл ішінде және қайта өңделген ауыл шаруашылығы өнімдерін экспорттауды 2017 жылмен салыстырғанда кемінде 2,5 есе ұлғайту;
2) Қазақстан-Мажарстан тікелей инвестициялар қорының тәжірибесін ескере отырып, өсімдік шаруашылығы мен мал шаруашылығына инвестициялар тарту мақсатында жаңа инвестициялық қорлар құру мәселелері пысықталатын болады.

АӨК мемлекеттік бағдарламасы:
1) ауыл шаруашылығындағы еңбек өнімділігінің индексі 2015 жылғы деңгейге қарағанда 2021 жылы – 267 %;
2) ауыл шаруашылығындағы негізгі капиталға салынған инвестициялардың нақты көлем индексі 2015 жылғы деңгейге қарағанда 2021 жылы – 516 %;
3) қайта өңделген ауыл шаруашылығы өнімдері экспортының көлемі 2021 жылы – 2 400 млн. АҚШ. доллары
"Еңбек" мемлекеттік бағдарламасы:
1) белсенді жұмыс істейтін шағын және орта бизнес субъектілерінің өсімі 10 %-ды құрайды;
2) ауылдық елді мекендерде және шағын қалаларда, қалалар мен моноқалаларда қаржыландырылған бастапқы бизнестің үлесі кемінде 20%;
3) ауылдық елді мекендерде және шағын қалаларда, қалалар мен моноқалаларда берілген кредиттер/микрокредиттер саны – 14000.

АШМ-нің 2017 – 2021 жылдарға арналған стратегиялық жоспары:
1) еңбек өнімділігінің индексі:
- ауыл шаруашылығында 2015 жылғы деңгейге қарағанда 267 %-ға дейін;
- тамақ өнімдерін өндіруде, өткен жылға қарағанда нақты мәнде 110,5 %-ға дейін;
2) АӨК өнімдері экспортының 2400 млн. АҚШ долларына дейін өсімі;
3) 2015 жылғы деңгейге негізгі капиталға инвестициялардың нақты көлем индексі - ауыл шаруашылығы 516 %-ға дейін;
- азық-түлік өндірісіне 221,9 %-ға дейін;
4) ауылдағы қаржыландырылған бастапқы бизнестің үлесі, кемінде 20 %;

1) азық-түліктік астықтың резервтік қорының көлемі;
2) негізгі құралдарды сатып алуды қаржыландыру көлемі;
3)қаржыландырылатын инвестициялық жобалар бойынша еңбек өнімділігі;
4) холдингтің көмегімен өнім экспортының көлемі;
5) ауыл шаруашылығы техникасы мен жабдықтары лизингінің көлемі;
6) бюджеттік қаражат көлемінің бюджеттен тыс тартылған қаражаттарға арақатынасы;
7) микрокредиттермен қолдау тапқан ауылдық елді мекендердегі, шағын қалаларда, қалалар мен моноқалалардағы бастапқы бизнестің үлесі;
8) холдингтің корпоративтік басқару рейтингі;
9) негізгі кредит беру және лизинг процестерін автоматтандыру деңгейі;
10) холдингтің ЕҰ несие қоржыны бойынша қалыптастырылған резервтердің (провизиялардың) оңтайлы деңгейін қолдау.

 
  Қазақстан Республикасы
Үкіметінің
2020 жылғы 4 ақпандағы
№ 33 қаулысына
қосымша

Қазақстан Республикасы Үкіметінің күші жойылған кейбір шешімдерінің тізбесі

      1. "ҚазАгро" ұлттық басқарушы холдингі" акционерлік қоғамының 2011 – 2020 жылдарға арналған даму стратегиясын бекіту туралы" Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2011 жылғы 31 қаңтардағы № 52 қаулысы.

      2. "Қазақстан Республикасы Үкіметінің кейбір шешімдеріне өзгеріс енгізу туралы" Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2011 жылғы 27 мамырдағы № 589 қаулысымен бекітілген Қазақстан Республикасы Үкіметінің кейбір шешімдеріне енгізілетін өзгерістердің 5-тармағы (Қазақстан Республикасының ПҮАЖ-ы, 2011 ж., № 40, 505-құжат).

      3. "ҚазАгро" ұлттық басқарушы холдингі" акционерлік қоғамының 2011 – 2020 жылдарға арналған даму стратегиясын бекіту туралы" Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2011 жылғы 31 қаңтардағы № 52 қаулысына өзгерістер мен толықтырулар енгізу туралы" Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2012 жылғы 29 наурыздағы № 364 қаулысы.

      4. "ҚазАгро" ұлттық басқарушы холдингі" акционерлік қоғамының 2011 – 2020 жылдарға арналған даму стратегиясын бекіту туралы" Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2011 жылғы 31 қаңтардағы № 52 қаулысына өзгеріс енгізу туралы" Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2013 жылғы28 желтоқсандағы № 1414 қаулысы.