О внесении изменения в постановление Правительства Республики Казахстан от 7 апреля 2015 года № 203 "Об утверждении Стратегии развития акционерного общества "Национальная компания "Астана ЭКСПО-2017" на 2015 – 2024 годы"

Постановление Правительства Республики Казахстан от 13 августа 2019 года № 588.

      Правительство Республики Казахстан ПОСТАНОВЛЯЕТ:

      1. Внести в постановление Правительства Республики Казахстан от 7 апреля 2015 года № 203 "Об утверждении Стратегии развития акционерного общества "Национальная компания "Астана ЭКСПО-2017" на 2015 – 2024 годы" следующее изменение:

      Стратегию развития акционерного общества "Национальная компания "Астана ЭКСПО-2017" на 2015 – 2024 годы, утвержденную указанным постановлением, изложить в новой редакции согласно приложению к настоящему постановлению.

      2. Настоящее постановление вводится в действие со дня его подписания.

      Премьер-Министр
Республики Казахстан
А. Мамин

  Приложение
к постановлению Правительства
Республики Казахстан
от 13 августа 2019 года № 588
  Утверждена
постановлением Правительства
Республики Казахстан
от 7 апреля 2015 года № 203

Стратегия развития акционерного общества "Национальная компания "Астана ЭКСПО-2017" на 2015 - 2024 годы"

1. Анализ текущего состояния компании

      Акционерное общество "Национальная компания "Астана ЭКСПО-2017" (далее – Общество) создано в соответствии с постановлением Правительства Республики Казахстан от 15 января 2013 года № 11 "О создании акционерного общества "Национальная компания "Астана ЭКСПО-2017".

      Основным предметом деятельности Общества были определены подготовка и проведение Международной специализированной выставки ЭКСПО-2017 (далее – ЭКСПО-2017) в городе Астане.

      Основными целями создания Общества были:

      1) подготовка и проведение ЭКСПО-2017 в городе Астане;

      2) эксплуатация и использование объектов ЭКСПО-2017 после завершения ЭКСПО-2017.

      К текущему времени первая цель – подготовка и проведение ЭКСПО-2017 достигнута, выставка успешно проведена. На выставке приняли участие 115 стран и 22 международные организации, которыми были представлены 140 экспозиций. Общее количество посещений ЭКСПО-2017 составило 33 387 634, что превысило плановый показатель в 6,5 раз, а количество посетителей составило 3 977 545, которое в 2 раза больше планового показателя.

      Таким образом, Общество в дальнейшем будет концентрироваться на обеспечении максимально эффективного использования и развития материальной, технологической и других составляющих наследия ЭКСПО-2017 в интересах развития города Нур-Султана, Казахстана и мировой экономики в целом.

      Данное направление деятельности к настоящему времени уточнено и детализировано с учетом ряда факторов, включая:

      одобрение концепции послевыставочного использования объектов ЭКСПО-2017;

      начало реализации ряда инициатив, таких как Международный финансовый центр "Астана" (далее – МФЦА), Корпоративный Фонд "Международный технопарк IT-стартапов "Astana Hub" (далее – Astana Hub), АО "Международный Университет Информационных Технологий" (далее – IT-университет), НАО "Международный центр зеленых технологий и инвестиционных проектов (далее – МЦЗТИП);

      фактическую ситуацию с объектами и участками, управляемыми Обществом;

      наличие опыта проведения ЭКСПО-2017.

      1.1 Анализ внешней среды

      Казахстан расположен в самом центре Евразии, где пересекаются многие транспортные и коммуникационные линии, соединяющие Запад и Восток. Активное развитие международных объединений облегчает взаимодействие между странами, повышает транспортную доступность, стимулирует инвестиции, что влечет за собой развитие туризма, развитие якорных клиентов Общества и возможность проведения международных конгрессно-выставочных мероприятий (далее – КВМ). Это оказывает положительный эффект на послевыставочную деятельность Общества.

      За период подготовки и проведения ЭКСПО-2017 Общество проделало колоссальный объем работы, благодаря которому, город Нур-Султан получил наследие, а также предпосылки для дальнейшего развития города будущего. В рамках подготовки и проведения ЭКСПО-2017 был сформирован кадровый резерв с уникальными знаниями и практическим опытом проведения международных мероприятий.

      В наследие включены павильоны, в которых будет представлена тематика ЭКСПО-2017: так, центральный объект выставки павильон "Нур-Алем" продолжит свое функционирование в качестве музея. Конгресс-центр и Холл Энергии также сохранили свое целевое назначение. В павильоне "Зона лучших практик" планируется разместить МЦЗТИП. Центр станет площадкой для развития зеленых технологий, инноваций и трансферта технологий мирового уровня. В международных павильонах будут располагаться остальные якорные инициативы: МФЦА, Astana-Hub, IT-университет. На базе логистического центра будет возведҰн Международный выставочный центр. Остальные объекты будут функционировать в качестве бизнес-центра и объектов общественного питания.

      Ряд показателей, характеризующих демографическое и экономическое развитие Казахстана, демонстрируют рост. Аналогичная динамика наблюдается в городе Нур-Султане. Позитивная динамика развития демографических и экономических трендов города Нур-Султана и Казахстана также положительно скажется на деятельности Общества. Улучшение качества транспортной и информационно-коммуникационной инфраструктуры повысит привлекательность района ЭКСПО-2017 для потенциальных клиентов. Улучшение делового климата в Республике Казахстан, увеличение количества юридических лиц приведут к росту потенциальной клиентской базы Общества.

      Реализация мероприятий долгосрочного плана формирования Астанинской агломерации до 2030 года поможет городу Нур-Султану стать центром финансовых, образовательных и медицинских услуг высокого качества, повысить туристическую привлекательность, что положительно скажется на дальнейшей деятельности Общества (Приложение 1).

      Анализ рынка музейной деятельности, коммерческой недвижимости и КВМ в городе Нур-Султане

      Музейный фонд города Нур-Султана представлен 7 государственными музеями:

      Национальный музей Республики Казахстан;

      Музей мира и согласия;

      Этно-мемориальный комплекс "Карта Казахстана "Атамекен";

      Музей им. Сакена Сейфуллина;

      Музей Первого Президента Республики Казахстан;

      Военно-исторический музей Казахстана;

      Центр современного искусства "Куланшы".

      Ежегодная посещаемость музеев восстанавливается после спада в 2015-16 годах. За последние 4 года посещаемость музеев города Нур-Султана не снижалась ниже 620 тыс. посещений. Также наблюдается стабильный рост посещаемости музеев детьми (Приложение 1).

      На рынке коммерческой недвижимости уровень предложения коммерческой недвижимости класса А и В превышает уровень спроса, поэтому Обществу необходимо уделить пристальное внимание заполнению бизнес-центра, удержанию якорных арендаторов и сохранению высокого уровня качества предоставляемых арендных площадей (Приложение 1).

      Существует ряд барьеров для успешного выхода Общества на рынок коммерческих КВМ:

      1) Обществу необходимо развивать компетенции по маркетингу и продажам для конкуренции с крупными игроками;

      2) приобретение прав на проведение мероприятий требует высокие финансовые затраты.

      Анализ международного опыта аналогичных компаний, музейной деятельности, управления коммерческой недвижимостью и КВМ

      Анализ мирового опыта (Приложение 1) показывает, что большая часть компаний-организаторов выставок ЭКСПО ликвидируется после проведения выставки. Объекты наследия наиболее часто используются в качестве туристических достопримечательностей, центров проведения КВМ, научно-исследовательских центров, бизнес-центров, торговых центров и жилых комплексов. Однако, следует отметить, что при неудачном планировании послевыставочного использования объекты могут остаться невостребованными. Например, многие павильоны, сооруженные к выставке 2000 года в Ганновере, остаются заброшенными, а некоторые и вовсе снесены, а объекты выставки в Сарагосе начали активно использоваться только через несколько лет после окончания выставки. Поэтому необходим взвешенный и прагматичный подход к управлению объектами выставки после ее проведения.

      Анализ мирового опыта в области музейной деятельности (Приложение 1) показал, что эксплуатационные расходы музеев-аналогов превышают билетную выручку в 3,3 раза, а коммерческую выручку в 1,8 раз. Также, структура доходов на 30% состоит из доходов от билетной выручки. Дополнительными источниками дохода музеев-аналогов являются специальные (платные) тематические выставки, доходы от кафе и магазинов и "внешний доход" (государственная поддержка, спонсорство и инвестиционный доход). Самым большим источником дохода, который соответствует профильной деятельности музеев является доход от проведения специальных выставок. Более 25% доходов музеев-аналогов приходится на "внешние источники" - государственную поддержку, спонсорство и инвестиционный доход. Музеи мира получают поддержку от крупных компаний, финансирующих музеи в целях продвижения собственного имиджа, продуктов или услуг путем охвата широкой публики. Еще одной причиной финансирования музеев частными компаниями является получение налоговых льгот.

      Анализ мирового опыта в области коммерческой недвижимости (Приложение 1) показал, что управляющие компании недвижимости мира и Казахстана имеют схожесть с точки зрения маржинальности деятельности по валовой прибыли, которая выше 60 %.

      При передаче объектов сторонним организациям необходимо учитывать, что в практике управления коммерческой недвижимостью используются три функциональные модели: Asset Management, Property Management, Facility Management. Отличие моделей управления заключается в их целевых установках, а именно, Asset Management нацелен на повышении рентабельности инвестиций собственника в недвижимость, Facility Management направлен на рационализацию расходов, в то время как Property management направлен на поиск и привлечение источников дохода. При самостоятельном управлении коммерческой недвижимостью компании выделяют три ключевых бизнес-процесса: маркетинг и продажи, управление взаимоотношениями с клиентами и содержание объектов. Помимо этого, управляющие компании имеющие на балансе объекты с социальной и экономической ценностью расширяют процесс содержания объектов до процессов управления жизненным циклом активов в соответствии с международным стандартом серии ISO 55000.

      Опыт компаний, функционирующих в области проведения КВМ, таких как Deutsche Messe AG, Reed Exhibitions, UBM Events, Фонд Россконгресс и ЭкспоФорум, показывает, что ключевыми факторами успеха на рынке КВМ являются: фокус на формировании пула мероприятий (организация, поиск партнеров либо приобретение прав на проведение КВМ), финансовая поддержка государства или спонсоров и постоянное самосовершенствование с фокусом на окупаемость каждого мероприятия (Приложение 1).

      1.1.1 Анализ внешних политических, экономических, социальных и технологических факторов, воздействующих на деятельность Общества.

      Для анализа внешних факторов, воздействующих на деятельность Общества и на перспективы реализации Стратегии развития, был проведен PEST-анализ, по следующим направлениям:

      1) политическое;

      2) экономическое;

      3) социальное;

      4) технологическое.

      В каждом направлении были рассмотрены позитивные и негативные факторы по отношению к Обществу.

      Политические факторы

      Позитивные политические факторы включают:

      высокая значимость Общества, как национальной компании, ответственной за сохранение наследия ЭКСПО-2017, которое имеет государственную важность, и в котором воплощено видение Главы государства в развитии "зеленой экономики и технологий", а также как управляющей компании современного делового центра в городе Нур-Султане, что в перспективе может обеспечить помощь и поддержку со стороны государства;

      государство является единственным акционером, что позволяет задействовать государственные ресурсы, включая тесное взаимодействие с министерствами, ведомствами, и т.п.;

      наличие налоговых льгот для Общества, действующих до конца 2018 года, закрепленных Законом Республики Казахстан от 3 декабря 2013 года "О внесении изменений и дополнений в некоторые законодательные акты Республики Казахстан по вопросам проведения международной специализированной выставки ЭКСПО-2017 в Астане", значительно снижает затраты Общества и на данный момент вопрос продления срока действия налоговых льгот до конца 2020 года был одобрен Главой государства;

      наличие Конституционного Закона Республики Казахстан от 7 декабря 2015 года № 438-V "О Международном Финансовом Центре "Астана", где предусмотрены привилегии для его Органов и организаций в виде налоговых и визовых льгот, английского правового режима, которые стимулируют привлечение иностранных организаций и инвесторов в деловой центр и повышают авторитет и деловую активность центра;

      наличие Закона Республики Казахстан от 15 декабря 2006 года № 207-III "О культуре", который направлен на государственную поддержку культуры, сохранение и развитие культурного наследия народа и предусматривает субсидии на покрытие убытков музеев;

      активное развитие международных объединений, в т.ч. Евразийского Экономического Союза (далее – ЕАЭС), Шанхайской Организации Сотрудничества (далее – ШОС), которое облегчает взаимодействие между странами, повышает транспортную доступность, стимулирует инвестиции, что влечет за собой развитие туризма, развитие якорных клиентов Общества и возможность проведения международных КВМ;

      одобренная концепция послевыставочного использования объектов ЭКСПО-2017, которая предусматривает размещение таких якорных резидентов, как МФЦА, Astana Hub, МЦЗТИП, IT-университет, которые способствуют заполняемости объектов Общества.

      Негативные факторы политической среды включают:

      указ Президента Республики Казахстан от 19 мая 2015 года № 24 "О Международном финансовом центре "Астана", в котором отражено освобождение МФЦА от арендной платы до 2 лет, что снижает прибыльность Общества;

      возможность изменения законодательства, в том числе налогового, банковского, в сфере защиты прав инвесторов, поддержки предпринимательства и т.п.

      Экономические факторы

      Среди позитивных экономических факторов, которые содействуют реализации стратегии развития Общества (далее – Стратегия развития) и в перспективе открывают новые возможности для Общества, можно отметить следующие:

      отсутствие делового центра в Казахстане и в целом Центральной Азии позволит Обществу стать центром притяжения иностранных и местных компаний;

      цель Главы государства диверсифицировать экономику страны и существенные темпы роста экономики в стране и в городе Нур-Султане позитивно влияют на деловую активность центра и на уровень жизни населения, что в свою очередь повышает возможность населения пользоваться услугами Общества. Согласно прогнозам The Economist Intelligence Unit, внутренний валовый продукт Республики Казахстан (далее – ВВП) будет расти в коридоре 2,7%-3,3% в 2018-2022 годы, а инфляция упадет с 7,5% до 5,4% в 2022 году;

      инвестиции в эффективность, в т.ч. инвестиции, направленные на энергоэффективность и повышение производительности труда, а также цели государства по снижению энергоемкости страны до 50% до 2050 года, могут содействовать Обществу снизить расходы на коммунальные услуги;

      отсутствие крупных площадок для проведения КВМ в городе Нур-Султане, а также наличие возможности сотрудничества Общества с крупными игроками в данной сфере, повышают его потенциал как поставщика площадок для проведения мероприятий;

      функционирование Евразийского экономического союза и интеграционный процесс в рамках Единого экономического пространства расширяет базовые рынки, способствует повышению деловой активности города Нур-Султана и страны в целом, расширяет возможности проведения КВМ.

      К негативным экономическим факторам, которые повышают риски затруднения реализации Стратегии развития и несут прямое или косвенное негативное влияние на деятельность Общества, можно отнести следующие:

      существенная зависимость экономики страны от нефти, также истощение запасов ископаемого топлива, и изменчивые цены на нефть, которые могут негативно повлиять на экономическую ситуацию в стране, тем самым на спрос на услуги Общества (посещение музея, мероприятий, концертов и т.п.);

      существенная зависимость отраслей страны от поставок технологий, сырья и материалов из зарубежных стран, что повышает издержки Общества на строительные и реконструкционные процессы, на внедрение новых технологий для управления объектами, повышение энергоэффективности, обновление контента Сферы "Нур-Алем" и т.п.;

      высокая стоимость энергоносителей, в частности альтернативных, что повышает себестоимость электроэнергии, выработанной с помощью альтернативных источников энергии, по сравнению с ископаемым топливом и повышает зависимость энергетического сектора и Общества от угля;

      ограниченность внутреннего рынка сбыта, в частности по сдаче в аренду коммерческих площадей;

      низкий уровень деловой активности в городе Нур-Султане по сравнению с другими столицами мира, который влечет низкую загруженность объектов Общества;

      близкое расположение торгово-развлекательного центра MEGA Silk Way, что стимулирует снижение спроса на услуги арендаторов торговых площадок Общества;

      сниженная арендная ставка для Astana Hub значительно снижает доходы Общества;

      вероятность снижения арендной ставки или освобождение от арендной платы других резидентов.

      Социальные факторы

      Среди позитивных социальных факторов, которые содействуют реализации Стратегии развития и в перспективе открывают новые возможности для Общества можно отметить следующие:

      развитие программы "Семь граней великой степи", которая направлена на модернизацию сознания народа и может стимулировать рост посещения музея и дополнительных мероприятий;

      активное развитие Астанинской агломерации содействует повышению уровня жизни населения и развитию туризма, что в свою очередь повысит спрос на услуги Общества;

      рост уровня образования, что стимулирует заинтересованность научными, интерактивными экспонатами и мероприятиями в Сфере "Нур-Алем";

      рост демографии страны, в частности города Нур-Султана;

      развитие туризма.

      К негативным социальным факторам, которые замедляют рост Общества, можно отнести:

      низкий уровень доходов населения, работающего в несырьевом секторе, которое доминирует в городе Нур-Султане;

      невысокий уровень поддержки и осведомленности о тематике "энергии будущего" и инновациях населения страны, что снижает потенциал деятельности Сферы "Нур-Алем";

      низкая посещаемость музеев и выставочных мероприятий;

      низкий уровень развитости института пожертвования в сфере культуры, который негативно отражается на диверсификации структуры дохода Сферы "Нур-Алем";

      риск сокращений и увольнений работников в случае остановки деятельности предприятий, который повлечет снижение дохода населения.

      Технологические факторы

      Среди позитивных технологических факторов, которые содействуют реализации Стратегии развития и в перспективе открывают новые возможности для Общества, можно отметить следующие:

      быстрый рост высоких технологий в мире открывает новые возможности для обновления контента Сферы "Нур-Алем";

      развитие трансферта технологий облегчает Обществу использование и внедрение новых технологий;

      развитие сферы информационных технологий и рост доступа к программам информатизации позволяет Обществу повысить осведомленность населения о значимости и ценности деятельности Общества, в частности Сферы "Нур-Алем" и проведения КВМ;

      появление современных высокоэффективных технологий для сбережения энергетических и водных ресурсов позволит Обществу сократить расходы на коммунальные услуги;

      появление и внедрение высокоэффективных технологий и оборудования в производстве позволит сократить издержки в энергетическом секторе и секторе водоснабжения страны.

      К факторам, негативно влияющим на реализацию Стратегии развития Общества, можно отнести следующие:

      недостаточное количество высокотехнологичных компаний в стране, что сохраняет зависимость от поставок из зарубежных стран;

      низкий уровень инженерных и конструкторских компетенций в стране негативно влияет на возможность создания новых высокотехнологических компаний и обслуживания высоких технологий;

      низкий уровень инженерных и конструкторских институтов и школ негативно влияет на уровень инженерных и конструкторских компетенций;

      невысокий уровень экологической безопасности процессов снижает возможности Общества придерживаться принципов "зеленой экономики".

      Для делового центра и направления управления объектами освобождение от арендной платы МФЦА до 2 лет согласно Указа Президента Республики Казахстан от 19 мая 2015 года № 24 "О Международном финансовом центре "Астана", а также риск снижения арендной ставки или полное освобождение от арендной платы других якорных арендаторов могут способствовать снижению прибыли. Однако наличие налоговых льгот у Общества, как организатору выставки и ответственному лицу за наследие ЭКСПО-2017, и в перспективе современному деловому центру, снижает издержки Общества на налоговые расходы и обеспечивает ему благоприятные условия для развития деятельности. Налоговые и визовые преференции для МФЦА и его организаций повышают привлекательность территории Общества для иностранных инвесторов и компаний. Одобрение направления КВМ на государственном уровне и расширение рынков увеличивают возможности проведения КВМ и сотрудничества с крупными игроками в данной сфере.

      Экономика Казахстана в настоящее время существенно зависит от мировой цены на нефть, и его падение влечет за собой риски ослабления внутренней экономики страны. Однако, государство предпринимает долгосрочные меры и шаги для уменьшения зависимости страны от нефти, в частности путем реализации Стратегии "Казахстан – 2050" и Концепции по переходу Республики Казахстан к "зеленой экономике", которые направлены на диверсификацию и модернизацию экономики. Отсутствие делового центра в Центральной Азии открывает Обществу возможности стать единственным современным деловым центром и точкой притяжения местных и иностранных компаний и инвесторов.

      Социально-экономические факторы, такие как рост населения и его доходов, развитие Астанинской агломерации и развитие туризма, способствуют росту спроса на услуги Общества. Факторами успеха в части работы Сферы "Нур-Алем" и проведения КВМ являются уровень развития культуры и образования в стране, а также информированность целевых аудиторий и широкой общественности о целях, ценностях и деятельности Общества.

      Быстрый темп роста высоких технологий и инноваций в мире, а также возможность трансферта технологий, открывает новые возможности для развития деятельности Сферы "Нур-Алем". Появление и внедрение высокоэффективных технологий и относительная их доступность стимулируют бережное использование водных и энергетических ресурсов в Обществе. Однако, существенная зависимость Общества от поставок технологий из-за рубежа и отсутствие производителей высокотехнологичных продукций в Казахстане, а также низкий уровень инженерных компетенций повышают возможные издержки Общества.

      1.2 Анализ внутренней среды

      Строительство объектов Общества осуществлялось исходя из потребностей ЭКСПО-2017, с учетом предполагаемой послевыставочной деятельности. Концепция послевыставочного использования объектов одобрена Главой государства в апреле 2018 года. Была проведена плановая реконструкция объектов под коммерческую и офисную недвижимость, также на базе логистического центра после реконструкции будет возведен Международный выставочный центр.

      Концепция послевыставочной деятельности предполагает сохранение Сферы "Нур-Алем" в качестве ключевого элемента наследия выставки, а также предоставление площадей в качестве коммерческой и офисной недвижимости, как для размещения якорных арендаторов, включая МФЦА, так и для размещения других потенциальных клиентов.

      1.2.1 Якорные арендаторы

      Ключевыми якорными арендаторами, существенно влияющими на деятельность Общества, являются:

      МФЦА;

      Astana Hub;

      IT-университет;

      МЦЗТИП.

      Главными экономическими эффектами от размещения якорных инициатив для Общества являются доходы от аренды коммерческой недвижимости и привлечение большего числа компаний и инвесторов на площадку. Ожидается, что в сумме якорные арендаторы Общества поспособствуют привлечению в Казахстан около 40,1 млрд долларов США инвестиций к 2025 году.

      МФЦА - новая площадка для управляющих компаний, инвестиционных банков, фондов, компаний, предоставляющих альтернативные финансовые инструменты, а также финансовые технологии.

      Цель МФЦА – формирование ведущего международного центра финансовых услуг. МФЦА формирует долгосрочную политику развития рынка капитала, предоставляет площадку для более эффективного управления активами суверенных фондов, обеспечивает локализацию ведущих экспертов в сфере финансовых услуг.

      Привилегии на Площадке МФЦА:

      специальный налоговый режим - освобождение от уплаты корпоративного, индивидуального подоходного, земельных налогов и налога на имущество на 50 лет;

      система единого окна, упрощенный режим выдачи виз, регистрации, получение разрешений на работу и других связанных с МФЦА процедур;

      освобождение от арендной платы сроком до 2 лет;

      безвизовый режим до 30 дней для граждан ОЭСР, ОАЭ, Малайзии, Сингапура и Монако. Участники МФЦА и члены их семей будут пользоваться особым визовым режимом с возможностью продления до 5 лет.

      Astana Hub является якорной инициативой в сфере информационных технологий. Это - международный Технопарк IT-стартапов и региональный хаб мировой экосистемы инноваций. Astana Hub будет оказывать онлайн и оффлайн поддержку для стартапов, функционирующих на своей территории.

      IT-университет - еще одна якорная инициатива в сфере информационных технологий. Главной целью университета является подготовка кадров по ускоренным образовательным программам и переподготовка профессиональных кадров, представителей бизнеса, сотрудников государственных организаций и национальных компаний в том числе через развитие корпоративного обучения по новым направлениям цифровой экономики. В результате деятельность IT-университета поспособствует созданию высококвалифицированных кадров.

      МЦЗТИП также является одной из якорных инициатив на территории Общества. В функции МЦЗТИП входят:

      образовательная функция, включая ознакомление с зелеными технологиями в послевыставочный период, организация образовательных семинаров, курсов, тренингов для обучения "зелҰным" инновациям и технологиям;

      локализация "зеленых" технологий в климатических условиях Центральной Азии, с учетом потребностей местных предприятий;

      участие в торговле квотами на выбросы парниковых газов.

      В свою очередь, Общество может оказать поддержку МЦЗТИП в части международного продвижения, поскольку оно заинтересовано в развитии "зеленых" технологий территории ЭКСПО-2017 и якорных арендаторов.

      Якорные арендаторы обеспечат прогнозируемый доход от аренды коммерческой недвижимости. Более того, активное развитие якорных арендаторов позитивно отразится не только на территории ЭКСПО-2017, но и на всей прилегающей городской инфраструктуре района и города.

      1.2.2 Состояние текущих активов

      На текущий момент на балансе Общества имеются крупные объекты общей площадью 556 620 м2.

      Таблица 1. Информация по объектам Общества

Объекты

Полезная площадь, м2, (без подземных паркингов, без тех. эт.)

Общая площадь, м2
(с подземными паркингами,
с тех. эт.)

Функциональное назначение

1

Сфера "Нур-Алем"

20 930

37 492

музейно-выставочный павильон

2

Холл энергии

4 905

11 628

многофункциональный театр, концертный зал на 1000 мест

3

Коммерческий павильон В2.2

5 194

10 977

объекты общественного питания (в т.ч. Цифровой офис АО "Казпочта" - 300 м2)

4

Коммерческий павильон В2.4

5 029

10 643

объекты общественного питания (в т.ч. Цифровой цон - 300 м2)

5

Конгресс Центр

24 578

42 543

многофункциональный зал с гибкой планировкой на 2214 мест, выставочные зоны, банкетный зал, офисные помещения

6

Центр коммуникации (Административное здание)

11 086

11 086

административное здание

7

Логистический центр (Выставочный центр)

13 027

13 027

Выставочный центр

8

Гостиница "Hilton Astana"

30 125

43 712

Гостиница

9

Блок С1 (IT-университет)

32 170

74 515

IT-университет

10

Блок С2 (Бизнес-центр)

32 962

78 056

Бизнес-центр

11

Блок С3 (МФЦА)

32 178

87 409

МФЦА

12

Блок С4 (МФЦА)

33 285

83 967

МФЦА

13

Блок С4.5 (Astana Hub)

2 977

4 531

Площадка для IT-стартаперов

14

Блок С4.6 (Astana Hub)

8 819

12 151

Площадка для IT-стартаперов

15

Зона лучших практик С1.4 (МЦЗТИП)

3 501

6 250

МЦЗТИП

16

Тематический павильон С2.4

10 258

12 917

Находится в резерве

17

Тематический павильон С3.5

9 484

11 979

Находится в резерве

18

Коммерческий павильон С3.6 (Медиа-Центр)

2 457

3 737

Медиа-Центр

      1.2.3. Финансовое состояние

      Расходы Общества на данный момент превышают доходы ввиду того, что МФЦА освобождҰн от арендной платы сроком на 2 года в соответствии с Указом Президента Республики Казахстан от 19 мая 2015 года № 24 "О Международном финансовом центре "Астана". Однако, существуют следующие механизмы государственной поддержки для выхода Общества на безубыточность:

      Налоговые преференции. В рамках государственной поддержки деятельности Общества на начальных этапах было принято решение о предоставлении налоговых преференций Обществу. Суть данных преференций заключается в сокращении налога на имущество до 0,1% вместо положенных 1,5%. Данные налоговые преференции действительны до конца 2019 года для всех объектов Общества, однако на данный момент рассматривается вопрос дальнейшего продления налоговых льгот.

      Привлечение финансовых средств из государственного бюджета. Учитывая значимость Сферы "Нур-Алем" как исторического наследия ЭКСПО-2017, а также тот факт, что якорные инициативы имеют льготы по аренде недвижимости, рассматривается возможность дальнейшей поддержки со стороны государства.

      Возможность сдачи в аренду по рыночным ставкам для якорных резидентов. На данный момент Общество сдает недвижимость якорным резидентам по льготным ставкам. Однако, возможность предоставления объектов в аренду по рыночным ценам позволила бы Обществу выйти на безубыточность.

      Кроме того, Общество стремится к безубыточной деятельности, путем оптимизации расходов и привлечения дополнительных доходов.

      1.2.4 Компетенции сотрудников Общества

      Общая численность сотрудников Общества составляет 198 человек.

      69,9% сотрудников имеют опыт участия в организации КВМ, из них:

      28,4% имеют степень магистратуры, MBA, докторантуры;

      28,8% имеют зарубежное высшее образование;

      84% специалисты с опытом работы более 5 лет;

      12,6% имеют более 3-х лет опыта в организации КВМ;

      31,5% принимали участие в пяти и более КВМ.

      Следует особо отметить успешный опыт организации павильона Казахстана на ЭКСПО-2015 и уникальный опыт проведения ЭКСПО-2017 в Астане.

      1.2.5 SWOT-анализ

      SWOT-анализ деятельности Общества учитывает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для Общества. Результатом анализа стали дальнейшие возможные направления деятельности Общества.

      Ниже приводится сводный SWOT-анализ деятельности, проведенный на основе текущего состояния Общества (Таблица 2). Также, детальный SWOT-анализ каждого направления представлен в Приложении 2.

      Таблица 2. SWOT-анализ Общества

     


2. Миссия и видение

      Общество создано в соответствии с постановлением Правительства Республики Казахстан от 15 января 2013 года № 11 "О создании акционерного общества "Национальная компания "Астана ЭКСПО-2017".

      Основным предметом деятельности Общества были определены подготовка и проведение ЭКСПО-2017 в городе Астане.

      К текущему времени ЭКСПО-2017 успешно проведена, что обуславливает переход к новому этапу деятельности Общества, сфокусированном на использовании и развитии наследия ЭКСПО-2017. Соответственно, Общество актуализирует свои Миссию, Видение и стратегические направления деятельности. При этом, помимо факта завершения ЭКСПО-2017, учтены следующие факторы:

      одобрение концепции послевыставочного использования объектов ЭКСПО-2017;

      начало реализации ряда инициатив, таких как МФЦА, Astana Hub, IT-университет, МЦЗТИП;

      результаты актуализированного анализа внешней среды;

      анализ внутренней среды, включая:

      фактическую ситуацию с объектами и участками, управляемыми Обществом;

      возможность использования опыта проведения ЭКСПО-2017 и наработанных компетенций сотрудников;

      детальный SWOT-анализ;

      На сегодняшний день, Общество – динамично развивающаяся компания, находящаяся в процессе трансформации деятельности после успешного проведения выставки ЭКСПО-2017.

      Общей концепцией развития Общества и территории ЭКСПО-2017 является развитие нового делового центра городе Нур-Султане по примеру ведущих деловых центров, стимулирующих экономическую деятельность в регионе, таких как Москва-сити (Москва), La Défense (Париж), Canary Wharf (Лондон) и Downtown Core (Сингапур). Общим у вышеупомянутых успешных деловых центров является наличие яркого символа, якорных резидентов и прилегающей инфраструктуры, состоящей из бизнес-центров, жилых комплексов, выставочных и торгово-развлекательных центров (Таблица 3). Все это есть на территории ЭКСПО-2017 и большая часть находится под непосредственным управлением Общества, поэтому территория ЭКСПО-2017 обладает потенциалом стать успешным деловым центром. Символом делового центра и центром притяжения туристов станет Сфера "Нур-Алем". На территории ЭКСПО-2017 расположатся якорные резиденты, такие как МФЦА, Astana Hub, IT-университет, МЦЗТИП, офисы и штаб-квартиры крупнейших казахстанских и мировых банков, страховых, юридических и консалтинговых компаний.

      Таблица 3. Успешные деловые центры мира

     


      С учетом перечисленных выше факторов, актуализированные Миссия и Видение Общества сформулированы следующим образом.

      Миссия.

      Создать современное деловое пространство, продвигающее передовые практики в сфере финансовой, образовательной, конгрессно-выставочной, инновационной деятельности в Казахстане.

      Видение.

      Клиентоориентированная организация с гибкой системой управления, предоставляющая необходимую инфраструктуру и услуги для обеспечения успешного развития бизнеса.

3. Стратегические направления деятельности, цели, ключевые показатели деятельности и их ожидаемые результаты

      Исходя из миссии и видения, с учетом проведенного анализа внешней и внутренней среды, выделены следующие пять стратегических направлений развития Общества:

      1. управление объектами и имуществом, включая коммерциализацию сервисных услуг;

      2. проведение КВМ и участие в международных мероприятиях;

      3. обеспечение функционирования Сферы "Нур-Алем", как символа нового делового центра и точки притяжения туристов;

      4. реализация инвестиционных проектов;

      5. устойчивое развитие Общества.

      Сфера "Нур-Алем" - важнейший объект наследия Выставки и хорошо узнаваемый символ нового делового центра города Нур-Султана. Его успешное функционирование является одним из приоритетов развития Общества.

      Управление объектами и имуществом – естественное ключевое направление деятельности, напрямую вытекающее из характера основных активов Общества и одобренной концепции послевыставочного использования объектов ЭКСПО-2017.

      Проведение КВМ и участие в международных мероприятиях позволит эффективно использовать как имеющуюся инфраструктуру, так и накопленный опыт сотрудников Общества на благо развития делового центра города Нур-Султана и экономики Казахстана в целом.

      Реализация инвестиционных проектов – направление, которое позволит в полной мере реализовать потенциал имеющихся земельных активов Общества.

      Устойчивое развитие позволит Обществу внедрить принципы ответственного ведения бизнеса и повысить инновационный потенциал, содействовать экономическому росту и обеспечить экологическое, а также социальное благополучие в Обществе.

      Все перечисленные стратегические направления представляют собой развитие второго из двух стратегических направлений, предусмотренных предыдущей версией стратегии Общества, а именно "Обеспечить максимально эффективное использование и развитие материальной, технологической и других составляющих наследия ЭКСПО-2017 в интересах развития города Нур-Султана, Казахстана и мировой экономики в целом".

      При этом стоит отметить, что роль Общества по созданию и развитию инновационной инфраструктуры актуализирована с учетом начала реализации ряда инициатив, таких как МФЦА, Astana Hub, IT-университет, МЦЗТИП. Роль Общества состоит в том, что данные инициативы являются его якорными арендаторами.

      Предложенные направления развития Общества соответствуют государственным стратегическим документам. Общей чертой стратегических документов является построение экспортоориентированной экономики, развитие человеческого потенциала и следование новейшим трендам цифровизации. Концепция развития нового делового центра на базе активов ЭКСПО-2017 направлена на решение этих задач.

      Функционирование Сферы "Нур-Алем" напрямую связано с развитием человеческого потенциала в направлении адаптации людей к условиям новой экономики и зеленой энергетики. Кроме того, Сфера "Нур-Алем" - яркий символ нового делового центра, способствующий привлечению инвесторов и технологических компаний к возможностям ведения бизнеса в городе Нур-Султане и в Казахстане.

      Предоставление площадей для размещения якорных арендаторов также является элементом реализации стратегических инициатив государства, поскольку МФЦА, Astana Hub, IT-университет, МЦЗТИП представляют собой конкретные инициативы, развивающие финансовый сектор, инновационные направления и цифровизацию, также человеческий капитал в этих направлениях.

      Проведение КВМ и культурно-развлекательных мероприятий, а также участие в международных мероприятиях призвано поддерживать развитие экономики, казахстанского бизнеса, привлечение новых инвесторов и технологических партнеров, формирование связей между различными участниками новой экономики, обеспечение комфортных условий с точки зрения прозрачности действий государства и информированности существующих и новых участников экономической деятельности о возможностях и условиях ведения бизнеса в Казахстане. Эти цели также соответствуют государственным стратегическим инициативам.

      В соответствии с концепцией по переходу Республики Казахстан к "зеленой экономике", утвержденной Указом Президента Республики Казахстан от 30 мая 2013 года № 577, Общество позиционирует себя как организацию, приверженную принципам "зеленой экономики", путем соответствия техническому регламенту ЕвразЭС "О безопасности зданий и сооружений, строительных материалов и изделий", сертификации объектов по международной системе Building Research Establishment Environmental Assessment Method (далее – BREEAM), продвижения "зеленых" технологий и энергии будущего.

      Система стратегических целей по каждому стратегическому направлению, а также соответствующие стратегические задачи и ключевые показатели деятельности (далее – КПД) представлены в следующей таблице и подробнее изложены ниже.

      Таблица 4. Стратегические направления, цели, задачи и КПД

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ

ЦЕЛИ

ЗАДАЧИ

КПД

Управление объектами и имуществом, включая коммерциализацию сервисных услуг

1

Выручка от сдачи офисной и торговой недвижимости в аренду 11,1 млрд тенге в 2024 г.

Усиление процессов маркетинга и продаж и взаимоотношения с клиентами

1. Выручка по направлению – 11,1 млрд тенге в 2024 г.

Внедрение процессов управления жизненным циклом активов

Обеспечение передачи процессов по управлению объектами в аутсорсинг

Проведение КВМ и участие в международных мероприятиях

2

Выручка от проведения КВМ 7,4 млрд тенге
в 2024 г.

Формирование и управление портфелем мероприятий

1. Выручка по направлению – 7,4 млрд тенге в 2024 г.

Внедрение модели управления площадками для КВМ

3

Участие в международных выставках, в том числе на выставках ЭКСПО 2020 Дубай, ЭКСПО 2023 Буэнос-Айрес и ЭКСПО 2025 Осака

Обеспечение успешного участия в специализированных и мировых выставках ЭКСПО, в том числе ЭКСПО 2020 Дубай, ЭКСПО 2023 Буэнос-Айрес, ЭКСПО 2025 Осака

1. Количество посетителей Казахстанского павильона в специализированных выставках ЭКСПО – не менее 1 млн человек
2. Участие Общества в 2 международных мероприятиях к 2021 г.

Обеспечение вовлечения Общества в международные мероприятия, на которых участвуют казахстанские государственные и квазигосударственные структуры

Обеспечение функционирования
Сферы "Нур-Алем" как символа нового делового центра, точки притяжения туристов

4

Повышение посещаемости Сферы до 350 тыс. человек в год к 2024 г.

Создание функции по регулярному обновлению контента Сферы "Нур-Алем"

1. Ежегодное количество посетителей Сферы – 350 тыс. человек к 2024 г.

Усиление функции интернет-маркетинга

Внедрение гибкой ценовой политики

5

Достижение доли дополнительной выручки (за исключением билетов) 10 % в структуре общих доходов Сферы "Нур-Алем" к 2024 г.

Развитие точек розничной торговли

1. Доля дополнительных доходов (за исключением билетов) в общей выручке сферы "Нур-Алем" - 10 % к 2024 г.

Внедрение дополнительных услуг и развлечений

Реализация инвестиционных проектов

6

Получение денежных средств от реализации инвестиционных проектов – 5 млрд тенге к 2024 г.

Реализация инвестиционных проектов с использованием вакантных земельных участков, находящихся на балансе Общества до 2024 г.

1. Денежные средства от реализованных инвестиционных проектов в размере 5 млрд тенге к 2024 г.

Мониторинг реализации инвестиционных проектов, достижение полного исполнения обязательств по инвестиционным проектам

Устойчивое развитие Общества

7

Повышение стандартов социальной ответственности

Регулирование социально-трудовых отношений на основе принципа социального партнерства

1. Степень вовлеченности персонала – 70 % к 2024 г.
2. Текучесть кадров – менее 15 % к 2024 г.

Формирование системы непрерывной подготовки кадров

8

Трансформация Общества к 2021 г.

Внедрение целевой модели бизнес-процессов

1. Переход к целевой модели бизнес-процессов на 100 % к 2021 г.
2. Переход к целевой модели организационной структуры на 100 % к 2021 г.

Усовершенствование организационной структуры

Внедрение оптимизированной системы показателей эффективности деятельности

9

Достижение операционной безубыточности к 2024 г.

Внедрение системы обслуживания, ориентированного на надежности (RCM)

1. Рентабельность по прибыли до вычета финансовых доходов и расходов, расходов по налогу на прибыль, износа и амортизации активов (далее – EBITDA margin) Общества > 15 % в 2024 г.

Внедрение "умных" технологий для сокращения расходов на ресурсы

      3.1 Управление объектами и имуществом, включая коммерциализацию сервисных услуг

      Ключевой функцией Общества является предоставление недвижимости в аренду. Большую часть коммерческих площадей займут якорные арендаторы с государственным участием, такие как МФЦА, Astana Hub, IT-университет и др. Они являются некоммерческими организациями и финансируются государством, поэтому установление для них рыночных ставок является неактуальным в связи с необходимостью соблюдения баланса интересов квазигосударственных организаций, но при этом ставки не должны быть ниже себестоимости. В связи с этим Обществу необходимо искать другие пути повышения доходности Объектов и оптимизации расходов. При этом необходимо учитывать, что данное направление занимает основную долю в структуре доходов.

      В рамках данного направления Общество ставит перед собой следующие цели:

      3.1.1 Цель № 1. Достижение выручки от сдачи офисной и торговой недвижимости в аренду 11,1 млрд тенге к 2024 году

      Выручка от сдачи недвижимости определяется степенью загруженности арендуемых объектов и уровнем арендных ставок. Поскольку арендные ставки могут использоваться государством в качестве механизма поддержки арендаторов, КПД в рамках данной цели устанавливаются по уровню выручки.

      Соответственно, ключевым показателем эффективности достижения данной цели является получение выручки в размере:

      2019 год – до 2 млрд тенге;

      2020 год – до 4,3 млрд тенге;

      2021 год – до 9,1 млрд тенге;

      2022 год – до 9,7 млрд тенге;

      2023 год – до 10,4 млрд тенге;

      2024 год – до 11,1 млрд тенге.

      Для достижения данной цели необходимо реализовать ряд задач, а именно:

      Усиление процессов маркетинга и продаж и взаимоотношения с клиентами

      Данные процессы включают в себя управление ставками и условиями, продвижение и рекламу коммерческой недвижимости, проведение переговоров и заключение договоров, обработку запросов клиентов, управление дебиторской задолженностью, получение обратной связи от клиентов.

      Внедрение процессов управления жизненным циклом активов

      Данный процесс включает управление нормативно-технической документацией, планирование и содержание активов, сервисное и техническое обслуживание и контроль качества содержания активов. Также, процесс содержания объектов необходимо расширить до процессов управления жизненным циклом активов в соответствии с международным стандартом ISO 55000.

      Обеспечение передачи процессов по управлению объектами в аутсорсинг

      Для Общества рациональным будет являться самостоятельное управление объектами с частичной передачей некоторых функций по модели Property Management с целью увеличения загрузки объектов, имеющих конкурентный рынок (Таблица 5).

      Таблица 5. Целевая модель управления объектами Общества

Наименование

Модель управления

Сфера "Нур-Алем"

Собственное управление

МФЦА

Собственное управление

Astana Hub

Собственное управление

IT-университет

Собственное управление

МЦЗТИП

Собственное управление

Медиа-центр

Собственное управление

Бизнес-центр

Собственное управление с частичной передачей функций маркетинга и продаж по модели Property Management

Торговые площадки

Собственное управление с частичной передачей функций маркетинга и продаж по модели Property Management при наличии управляющих компаний по направлению

Гостиница "Hilton Astana"

Полная передача в аутсорсинг по модели Asset Management

Конгресс-центр

Собственное управление с частичной передачей функций маркетинга и продаж по модели Property Management

Выставочный центр

Собственное управление с частичной передачей функций маркетинга и продаж по модели Property Management

      В рамках достижения стратегической цели Общество ожидает получить выручку в размере 11,1 млрд тенге к 2024 году.

      Ресурсы, необходимые для достижения стратегических целей по направлению "управление объектами и имуществом, включая коммерциализацию сервисных услуг"

      Для достижения вышеописанных целей и задач Общество должно внедрить и поддерживать организационную структуру управления активами, установить функции, обязанности и полномочия персонала, необходимые для выполнения действий по реализации политики, стратегии, достижению целей и планов управления активами компании.

      Ниже указаны типовые роли менеджеров при реализации бизнес-процессов управления производственными активами по стандарту ISO 55000:

      Глава функции по управлению активами отвечает за управление жизненным циклом производственного актива. Необходимо знание перспектив, приоритетов технического, экономического и социального развития отрасли, а также современных методов управления, процессов стратегического планирования, другие управленческие знания и навыки;

      Руководитель по управлению проектами и программами по развитию активов отвечает за реализацию проектов и программ по развитию активов, является центром ответственности компании, отвечающим за координацию проектной деятельности и обеспечение экономической эффективности проектов;

      Руководитель технической службы ответственен за осуществление общего руководства по обеспечению организации разработки и реализации единой технической политики, обеспечивающей комплексное развитие компании, внедрение в производство передового опыта с обязательным соблюдением правил охраны труда, техники безопасности, экологических требований;

      Руководитель по управлению техническим обслуживанием и ремонтами (далее - ТОиР) обеспечивает развитие и надежную, бесперебойную эксплуатацию и содержание производственных активов;

      Ответственный за совершенствование содержания активов, который обеспечивает проведение мониторинга по содержанию активов и управлению товарно-материальными ценностями (далее – ТМЦ) на всем жизненном цикле и формирует план мероприятий по эффективному содержанию активов;

      Ответственный за развитие активов и технологий, проводит анализ существующих активов и технологий, методов управления, разрабатывает основные направления по управлению и развитию активов и технологий;

      Ответственный за управление уровнем качества услуг поставщиков проводит работу по управлению уровнем качества работ или услуг, предоставляемых поставщиками согласно условиям заключенных договоров, а также поступающим претензиям по качеству SLA (англ. Service Level Agreement) и разработанным мероприятиям по улучшению качества SLA также регулирует взаимоотношения по вопросам уровня качества SLA;

      Ответственный за планирование ТОиР отвечает за своевременное формирование планов работ ТОиР и поставок ТМЦ;

      Ответственный за выполнение ТОиР обеспечивает надлежащий уровень качества выполняемых работ по ТОиР.

      При этом одна роль может быть привязана к нескольким должностям организационной структуры и наоборот, одна должность может выполнять несколько ролей.

      Также необходимы ответственные лица за маркетинг и продажи, в чьи функции входят управление ставками и условиями, продвижение и реклама, проведение переговоров и заключение договоров и за управление взаимоотношениями с клиентами, в чьи функции входят обработка запросов, сопровождение и координация, управление дебиторской задолженностью и т.д.

      3.2 Проведение КВМ и участие в международных мероприятиях

      В рамках анализа деятельности в области КВМ были выявлены два вида деятельности: проведение КВМ и предоставление выставочных площадей в аренду другим игрокам на рынке КВМ.

      Общество обладает инфраструктурой и компетенциями для проведения крупных КВМ на высоком уровне. Общество сфокусируется на проведении крупных мероприятий для государственных и квазигосударственных учреждений.

      Общество также планирует провести реконструкцию логистического центра и переориентировать его в выставочный центр. Для обеспечения загрузки выставочного центра Общество наладит партнерство с ведущими организаторами КВМ Казахстана и будет предоставлять им выставочные площади в аренду.

      В рамках стратегического направления проведение КВМ и участие в международных мероприятиях Общество ставит следующие цели:

      3.2.1 Цель № 2. Достижение выручки от проведения КВМ 7,4 млрд тенге к 2024 году

      Ключевым показателем эффективности достижения данной цели является получение выручки в размере:

      2019 год – до 1,6 млрд тенге;

      2020 год – до 3,2 млрд тенге;

      2021 год – до 7,3 млрд тенге;

      2022 год – до 7,3 млрд тенге;

      2023 год – до 7,4 млрд тенге;

      2024 год – до 7,4 млрд тенге;

      Для достижения данной цели необходимо реализовать ряд задач, а именно:

      Формирование и управление портфелем мероприятий. Обществу необходимо обеспечить получение портфеля проводимых мероприятий, финансируемых из республиканского бюджета за счет инструментов государственного задания. Также Обществу необходимо обеспечить наличие необходимых компетенций, инфраструктуры, партнерств, необходимых для успешного проведения мероприятий.

      Внедрение модели управления площадями для КВМ. В части деятельности по аренде выставочных площадей, Общество может арендовать площади Конгресс-центра и выставочного центра. Конгресс-центр будет использоваться для организации арендаторами, выставочный центр будет использоваться для проведения выставок.

      В рамках достижения стратегической цели Общество ожидает получить выручку в размере 7,3 млрд тенге в 2021 году.

      3.2.2 Цель № 3. Участие в международных выставках, в том числе на выставках ЭКСПО 2020 Дубай, ЭКСПО 2023 Буэнос-Айрес и ЭКСПО 2025 Осака

      Общество, обладая обширным опытом и компетенциями по проведению крупных международных КВМ, может взять на себя роль центра компетенций и экспертизы в этой области для казахстанских государственных и квазигосударственных структур. В частности, Общество должно использовать свой опыт и компетенции для выполнения целей участия Казахстана на глобальных выставках ЭКСПО 2020 Дубай, ЭКСПО 2023 Буэнос-Айрес и ЭКСПО 2025 Осака.

      Соответственно, ключевыми показателями эффективности достижения данной цели являются:

      участие в 1 международном мероприятии с участием казахстанских государственных и квазигосударственных структур в 2019-2020 годы и в 2 мероприятиях в 2021 году;

      число посетителей Казахстанского павильона на выставках ЭКСПО 2020 Дубай, ЭКСПО 2023 Буэнос-Айрес и ЭКСПО 2025 – не менее 1 млн человек.

      Для достижения данной цели необходимо реализовать ряд задач, а именно:

      обеспечение успешного участия на специализированных и глобальных выставках ЭКСПО, в том числе ЭКСПО 2020 Дубай, ЭКСПО 2023 Буэнос-Айрес и ЭКСПО 2025 Осака. Общество как центр компетенций, должно обеспечить выполнение целей, которые будут ставиться перед казахстанским павильоном на глобальных и специализированных выставках ЭКСПО;

      обеспечение участия Общества в 2 международных мероприятиях, на которых участвуют казахстанские государственные и квазигосударственные структуры. Общество, являясь центром экспертизы, должно участвовать в 2 мероприятиях с участием казахстанских государственных и квазигосударственных мероприятий.

      В рамках достижения стратегической цели Общество ожидает следующие результаты:

      участие в 2 мероприятиях с участием казахстанских государственных и квазигосударственных структур к 2021 году;

      число посетителей Казахстанского павильона в выставках ЭКСПО 2020 Дубай, ЭКСПО 2023 Буэнос-Айрес и ЭКСПО 2025 Осака – не менее 1 млн человек.

      Ресурсы, необходимые для достижения стратегических целей по направлению "проведение КВМ и участие в международных мероприятиях"

      Для достижения данных целей и задач необходимы следующие трудовые ресурсы:

      ответственный за планирование и продвижение мероприятий, в чьи функции входит поиск мероприятий, проведение переговоров, расчет прибыльности и выбор мероприятий, разработка плана мероприятий на год;

      ответственный за управление мероприятиями, чьи функции включают формирование и администрирование портфеля мероприятий, подготовка площадки и ресурсов для проведения КВМ, координация с закупками, организационное и техническое сопровождение выставки, контроль качества;

      ответственный за управление взаимоотношениями с клиентами, чьи функции включают формирование и ведение реестра клиентов, работы по привлечению клиентов, обратная связь с клиентами, предоставление дополнительных услуг клиентам;

      ответственный за управление выставочными площадями, в чьи функции входят подготовка площадки и ресурсов для проведения КВМ, координация с закупками, организационное и техническое сопровождение выставки, контроль качества, управление объектами.

      3.3 Обеспечение функционирования Сферы "Нур-Алем", как символа нового делового центра и точки притяжения туристов

      Являясь ярким символом делового центра, Сфера "Нур-Алем" должна стать центром притяжения туристов, одновременно выполняя социально-образовательную функцию.

      В рамках разработки стратегии дальнейшей деятельности Сферы "Нур-Алем" был проанализирован мировой опыт работы подобных музеев. Практически все они убыточны, ввиду их социально-культурной и образовательной направленности. Однако у успешных мировых музеев более сбалансированная структура доходов, в том числе включающая государственное и корпоративное спонсорство. Ведущие мировые научные музеи проводят временные (иногда платные) тематические выставки и дополнительные мероприятия. Общество также проводит дополнительные мероприятия внутри Сферы и проведенный опрос посетителей Сферы "Нур-Алем" подтвердил интерес публики к дополнительным мероприятиям и заинтересованность в обновлении контента (проведении временных тематических выставок).

      Таким образом, Сфера "Нур-Алем" имеет потенциал для покрытия эксплуатационных расходов за счет получения билетной выручки и дополнительного дохода.

      В рамках данного направления Общество ставит перед собой следующие цели:

      3.3.1 Цель № 4. Повышение посещаемости Сферы до 350 тыс. посетителей в год к 2024 г.

      Ежегодный потенциал посещаемости Сферы оценивается на уровне 350 тыс. посетителей. Основными потенциальными посетителями являются жители города Нур-Султана, однако немаловажную роль играет развитие туризма.

      Соответственно, ключевым показателем эффективности достижения данной цели является повышение количества посещений:

      2019 год – до 250 тыс. человек;

      2020 год – до 250 тыс. человек;

      2021 год – до 300 тыс. человек;

      2022 год – до 320 тыс. человек;

      2023 год – до 340 тыс. человек;

      2024 год – до 350 тыс. человек.

      Для достижения данной цели необходимо реализовать следующие задачи:

      Создание функции по регулярному обновлению контента Сферы "Нур-Алем". Регулярное обновление экспонатов, проведение дополнительных мероприятий и развлекательных шоу является одним из приоритетных направлений для повышения посещаемости.

      Усиление функции интернет-маркетинга. Обществу необходимо использовать все каналы интернет-маркетинга для поддержания обратной связи с потенциальной аудиторией. Изучение международного опыта показало необходимость наличия собственного веб-сайта и страницы в социальных сетях.

      Внедрение гибкой ценовой политики. Дифференцированная ценовая политика потенциально может привлечь дополнительных посетителей в периоды низкой посещаемости.

      В рамках достижения первой стратегической цели Общество ожидает повышение ежегодной посещаемости Сферы до 350 тыс. посетителей к 2024 году.

      3.3.2 Цель № 5. Достижение доли дополнительной выручки (за исключением билетов) 10 % в структуре общих доходов Сферы "Нур-Алем" к 2024 г.

      На данный момент билетная выручка составляет 98% всех доходов Сферы, в то время как структура доходов музеев-аналогов более диверсифицирована. Исходя из этого существует потенциал для увеличения дополнительного дохода Сферы.

      Соответственно ключевым показателем эффективности достижения данной цели является увеличение доли дополнительного дохода в структуре общей выручки до следующих уровней:

      2019 год – до 2%;

      2020 год – до 3%;

      2021 год – до 4%;

      2022 год – до 5%;

      2023 год – до 7%;

      2024 год – до 10%.

      Для достижения данной цели необходимо реализовать следующие задачи:

      Развитие точек розничной торговли. Обществу необходимо рассмотреть возможность увеличения точек розничной торговли, а также заключение договоров с подрядными организациями на условиях комбинированной ставки.

      Внедрение дополнительных услуг и развлечений. Установка дополнительных платных развлечений, экспонатов также способна увеличить дополнительный доход.

      В рамках достижения стратегической цели Общество ожидает повышение уровня дополнительного дохода в общей выручке Сферы "Нур-Алем" до 10 % к 2024 году.

      Ресурсы, необходимые для достижения стратегических целей по направлению "функционирование Сферы "Нур-Алем", как символа нового делового центра и точки притяжения туристов"

      В связи с высокими капитальными затратами на приобретение или создание нового контента, процесс по выбору контента сопровождается тщательным анализом. Многие музеи мира в целях обновления и улучшения контента создают проектные команды. В стандартный состав команды входят:

      руководитель;

      дизайнер;

      научный специалист;

      писатель/сценарист;

      аналитик;

      маркетолог.

      Руководитель несет основную ответственность за создание концепта, выбор элементов и контролирует весь процесс.

      Команда выполняет функцию по обновлению и улучшению имеющегося контента.

      Ключевые этапы обновления контента включают:

      маркетинговый анализ, что подразумевает определение целевой аудитории, анализ трендов, интересующих целевую аудиторию, опрос и анализ посетителей;

      разработка концепции, что включает определение цели и тематики, разработка концепта и дизайна, подбор компонента и т.п.;

      инвестиционный анализ, что подразумевает расчет капитальных затрат, расчет операционных доходов и расходов, анализ эффективности инвестиций;

      реализация и внесение изменений, что включает анализ эффективности контента и внесение улучшений.

      Также для усиления функции интернет-маркетинга минимальные трудовые ресурсы состоят из SMM-менеджера и администратора сайта.

      3.4 Реализация инвестиционных проектов

      Так как Общество нацелено на развитие в качестве управляющей компании нового делового центра, активы и прилегающая инфраструктура должны соответствовать целям Общества и оперативному развитию делового центра. В распоряжении Общества находятся 6 земельных участков общей площадью 48 га. Четыре земельных участка были реализованы, на два из которых ожидается получение дохода в срок до 2024 года. Вакантными остаются 2 земельных участка в 2 и 3 га, их реализация возможна путем государственно-частного партнерства. Целевое назначение земельных участков в целом соответствует концепции развития делового центра.

      В рамках данного направления Общество ставит следующую цель:

      3.4.1 Цель № 6. Получение денежных средств от реализации инвестиционных проектов 5 млрд тенге к 2024 г.

      Соответственно ключевым показателем эффективности достижения данной цели является получение совокупной суммы денежных средств от реализованных инвестиционных проектов в размере 5 млрд тенге в срок до 2024 года. Ежегодная совокупная сумма будет выглядеть следующим образом:

      2021 год – до 2,7 млрд тенге;

      2024 год – до 5 млрд тенге.

      Для достижения данной цели необходимо реализовать ряд задач, а именно:

      реализация свободных земельных участков, находящихся на балансе Общества до 2024 г;

      мониторинг реализации инвестиционных проектов и достижение полного исполнения обязательств по инвестиционным проектам.

      В рамках достижения стратегической цели Общество ожидает получить денежные средства в размере 5 млрд тенге в срок до 2024 года.

      Ресурсы, необходимые для достижения стратегических целей по направлению "реализация инвестиционных проектов"

      Для достижения данных целей и задач необходимо ответственное лицо за реализацию инвестиционных проектов, в том числе за поиск инвесторов/покупателей, структурирование сделки, мониторинг исполнения обязательств.

      3.5 Устойчивое развитие Общества

      Устойчивое развитие предусматривает, что в стратегии Общества учтены интересы всех заинтересованных сторон, включая интересы Общества. Общество должно стать образцовым работодателем в области устойчивого развития путем внедрения системы оценки вовлеченности персонала и текучести кадров, внедрения технологий, обеспечивающих ресурсосбережение, а также приверженности принципам "зеленой экономики", которые помогут организациям учитывать их влияние по широкому кругу вопросов устойчивости и быть более прозрачными в отношении рисков и возможностей, с которыми Общество будет сталкиваться.

      Объекты Общества соответствуют техническому регламенту ЕвразЭС "О безопасности зданий и сооружений, строительных материалов и изделий" и сертифицируются по международной системе BREEAM. BREEAM является одним из наиболее широко признанных методов экологической оценки, применяемых сегодня в мировой строительной отрасли. Оценка зданий по системе BREEAM осуществляется по 10 категориям: энергия, материалы, инновации, отходы, загрязнение, здоровье и благосостояние, транспорт, менеджмент, землепользование и экология.

      На территории Общества разместится МЦЗТИП, который будет продвигать наследие ЭКСПО-2017 путем развития "зеленых" технологий, трансферта технологий, стимулирования инвестиций, сопровождения "зеленых" проектов, создания базы данных "зеленых" проектов и единого окна, повышения уровня осведомленности населения о "зеленых" технологиях и проектах и т.п. МЦЗТИП будет содействовать снижению выбросов углекислого газа в окружающую среду путем развития системы торговли квотами.

      Вместе с тем, Общество будет применять прозрачные и этичные методы ведения бизнеса путем приверженности антикоррупционной политике и соблюдения Закона Республики Казахстан от 18 ноября 2015 года "О противодействии коррупции". Кроме того, Общество будет развивать у себя антикоррупционную культуру путем проведения тренингов для работников и внедрения лучших антикоррупционных практик, направленных на воспитание нетерпимости к коррупции.

      Общество будет принимать меры по повышению осведомленности работников о ресурсосбережении в Обществе и зеленых технологиях. К примеру, будут проводиться тренинги для персонала, разрабатываться общие правила, регулирующие использование ресурсов и технологий, и т.д.

      Развитие местного содержания и строгое соблюдение правил осуществления государственных закупок является приоритетным аспектом развития бизнеса Общества. При необходимости Общество будет проводить тренинги и обучающие программы с целью развития рынка необходимых для Общества услуг.

      3.5.1 Цель № 7. Повышение стандартов социальной ответственности

      Социальная ответственность является наиболее важным условием для создания справедливых и цивилизованных социально-трудовых отношений в Обществе и одним из ключевых факторов, влияющих на его успешность. Кроме того, формирование социально ориентированного бизнеса является ключевым условием для реализации задачи, поставленной Главой государства, а именно превратить Казахстан в динамично-развивающуюся страну с высокими стандартами жизни. Поэтому Общество нацелено повысить стандарты социальной ответственности и стать образцовым работодателем.

      Ключевыми показателями эффективности достижения данной цели являются:

      Степень вовлеченности персонала:

      2019 год – до 65%;

      2020 год – до 66%;

      2021 год – до 67%;

      2022 год – до 68%;

      2023 год – до 69%;

      2024 год – до 70%.

      Текучесть кадров должна быть не более:

      2019 год – до 23%;

      2020 год – до 21%;

      2021 год – до 19%;

      2022 год – до 17%;

      2023 год – до 16%;

      2024 год – до 15%.

      Для достижения данной цели необходимо реализовать ряд задач, а именно:

      регулирование социально-трудовых отношений на основе принципа социального партнерства путем внедрения принципов социального партнерства в Обществе, проведения комплекса регулярных обучающих мероприятий для руководителей общества и ее дочерних организаций, развития компетенций в области регулирования социально-трудовых отношений, разработки и внедрения стандартов социально-трудового партнерства, внедрения Кодекса деловой этики, проведения мероприятий, направленных на повышение социальной активности, повышение репутации Общества среди работников и развитие системы обратной связи между работниками и руководством и т.д.

      формирование системы непрерывной подготовки кадров путем разработки и реализации программ формирования и развития компетенций сотрудников Общества, регулярной аттестации работников, создания партнерских учебных заведений и установления партнерских отношений, формирования централизованного заказа на обучение специалистов, необходимых Обществу и ее дочерним организациям, партнерским учебным заведениям, внедрения института наставничества, стимулирования самообучения работников и т.д.

      Реализация всех перечисленных действий должна оцениваться комплексно, путем проведения постоянного мониторинга.

      В рамках достижения стратегической цели по созданию управляющей структуры по менеджменту в отношении наследия ЭКСПО-2017 Общество ожидает получить следующие результаты:

      политика в области управления человеческими ресурсами соответствует лучшим мировым практикам и обеспечивает вовлечение персонала не менее чем на 80 % к 2024 году;

      текучесть среди персонала не превышает 15 % к 2024 году.

      3.5.2 Цель № 8. Трансформация Общества к 2020 году

      Ключевыми показателями эффективности достижения данной цели являются:

      переход к целевой модели бизнес-процессов на 100 % к 2020 году;

      переход к целевой модели организационной структуры на 100 % к 2020 году.

      Для достижения данной цели необходимо реализовать ряд задач, а именно:

      Оптимизация бизнес-процессов. Целевая модель бизнес-процессов Общества может быть разделена на три логические группы:

      Управляющие процессы – данная группа процессов необходима для обеспечения эффективного управления деятельностью Общества в части определения стратегического направления развития, выполнения процедур по внедрению и исполнению стратегии и стратегических планов, а также мониторинга их исполнения. Данная группа процессов также включает в себя задачи по построению диалога и взаимодействию с третьими лицами в том числе с государственными органами и общественностью. Также данная группа процессов ответственна за обеспечение независимой и прозрачной отчетности для совета директоров о деятельности компании, управлении рисками и системой внутренних контролей. Ключевым результатом данной группы процессов является перечень необходимых действий в рамках основных направлений деятельности, которые обеспечат успех Общества в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

      Основные процессы – данная группа процессов необходима для определения повторяемой, предсказуемой и эффективной системы выполнения шагов для создания ценности для клиентов Общества. Данные процессы включают в себя полный перечень шагов жизненного цикла в рамках деятельности по проведению КВМ, аренде коммерческой недвижимости, а также музейно-выставочной деятельности Сферы "Нур-Алем"

      Вспомогательные процессы – данная группа процессов необходима для обеспечения полного спектра услуг по поддержке деятельности Общества в рамках управляющих и основных бизнес-процессов. Вспомогательные процессы включают в себя функции по поддержке в рамках закупочной деятельности, законодательства и права, информационных технологий, финансово-экономического планирования, человеческого капитала, безопасности. Верхнеуровневая модель бизнес-процессов указана на Рисунке 1.

      Рисунок 1. Целевая модель бизнес-процессов Общества

     


      Усовершенствование организационной структуры

      Основные цели разработки оптимальной организационной структуры Общества включают в себя:

      уменьшение уровней управления в Обществе;

      упрощение организационной структуры;

      определение лучшей организационной модели управления компанией для реализации новой стратегии;

      обеспечение преемственности, прозрачности структуры, четкости в распределении ролей и зон ответственности бизнес-единиц;

      обеспечение качества, скорости, гибкости в принятии решений.

      Текущая организационная структура Общества представлена на Рисунке 2.

      Рисунок 2. Текущая организационная структура Общества

     


      В целях обеспечения эффективного и стабильного выполнения целевых бизнес-процессов, а также реализации инициатив в рамках данной стратегии, Общество перейдет к целевой модели организационной структуры (Рисунок 3), не увеличивая штат сотрудников.

      Рисунок 3. Целевая модель организационной структуры Общества

     


      Внедрение оптимизированной системы КПД. Процесс разработки стратегических КПД основывается на декомпозиции стратегических целей Общества, с учетом реализации стратегических инициатив, для измерения степени достижения поставленных целей.

      Самоокупаемость была определена в качестве основного показателя деятельности. В целях анализа самоокупаемости Общества был рассмотрен финансовый показатель прибыли Общества до вычета финансовых доходов и расходов, расходов по налогу на прибыль и без учета износа и амортизации активов (далее – EBITDA). Данный показатель был выбран в связи с тем, что он позволяет анализировать эффективность деятельности Общества по каждому направлению без привязки к структуре капитала и активов.

      В связи с этим основным показателем деятельности для декомпозиции является консолидированная EBITDA Общества, которая состоит из показателей EBITDA по каждому направлению.

      Консолидированная EBITDA Общества =

      EBITDA "Нур-Алем" +

      EBITDA коммерческой недвижимости +

      EBITDA КВМ +

      EBITDA прочей операционной деятельности (в т.ч. реализация инвестиционных проектов)

      Дополнительно, в целях проведения анализа, был введен термин "эксплуатационные расходы", отражающий величину операционных расходов без учета износа и амортизации активов.


      Дерево КПД для каждого направления представлено на Рисунках 4, 5, 6, 7.

      Рисунок 4. Дерево КПД по направлению "управление объектами и имуществом"

     


      Рисунок 5. Дерево КПД по направлению "КВМ"

     


      Рисунок 6. Дерево КПД по направлению "функционирование Сферы "Нур-Алем"

     


      Рисунок 7. Дерево КПД по прочим операционным расходам

     


      3.5.3 Цель № 9. Достижение операционной безубыточности к 2024 году

      Ключевой показатель эффективности достижения данной цели – показатель EBITDA margin (доля прибыли до вычета финансовых доходов и расходов, расходов по налогу на прибыль, без учета износа и амортизации активов от дохода, с учетом налоговых льгот) Общества больше 15 % к 2024 году. Возможными механизмами выхода Общества на безубыточность являются продление налоговых преференций, оплата аренды недвижимости всеми якорными резидентами по утвержденным ставкам, а также сокращение эксплуатационных затрат.

      Для достижения этой цели необходимо реализовать ряд задач, а именно:

      внедрение систем обслуживания, ориентированного на надежность (RCM);

      внедрение "умных" энергосберегающих технологий для сокращения расходов на ресурсы.

      В рамках достижения стратегической цели Общество ожидает достичь EBITDA margin больше 15 % к 2024 году, что является оптимистичным сценарием для Общества в соответствии с Приложением 4.

      Ресурсы, необходимые для достижения стратегических целей по направлению "устойчивое развитие Общества"

      Для достижения целей в сфере кадров необходимы сотрудники с высокой квалификацией в департаменте организационно-кадровой работы.

      RCM-анализ осуществляет группа экспертов. Группы экспертов должны быть сформированы для каждой системы (каркас здания, линии электропередач, трансформаторы, сети водоснабжения, лифты и т.п.). Рекомендуемая численность группы в соответствии с методикой RCM-анализа составляет не более десяти человек. При обслуживании сложного оборудования следует установить датчики измерения показателей состояния, которые позволят проводить мониторинг и глубокий анализ функционирования оборудования с целью обеспечения заданного уровня надежности.

      Также необходима команда инженеров для проведения ресурсоаудита, расчета капиталовложений и внедрения "умных" технологий.

      Реализация стратегических направлений Обществом будет иметь существенный социально-экономический эффект, направленность на достижение которого следует из самого характера деятельности Общества и его Миссии (Приложение 6).

4. Система управления рисками

      Для эффективного достижения стратегических целей Обществу необходимо успешно функционировать в каждом направлении. В связи с этим, качественное управление основными рисками каждого направления является важной составляющей операционной деятельности Общества.

      4.1 Стратегические риски

      Далее перечислены стратегические риски Общества, выявленные в ходе проведенного анализа:

      Наследие выставки – Сфера "Нур-Алем"

      1. Снижение дохода из-за низкого уровня посещаемости Сферы

      2. Снижение прибыльности из-за снижения среднего чека

      3. Издержки из-за повреждения Сферы

      Коммерческая недвижимость

      1. Снижение дохода из-за недостаточной загруженности коммерческих площадей

      2. Потеря доходов из-за потери клиентов (якорных инициатив и клиентов бизнес-центра)

      3. Снижение дохода от аренды коммерческих площадей якорным арендаторам

      4. Издержки из-за повреждения активов

      Проведение КВМ и участие в международных мероприятиях

      1. Неполучение государственных и квазигосударственных КВМ

      Инвестиционная деятельность

      1. Нереализованность активов из-за низкого уровня заинтересованности инвесторов

      2. Рост издержек из-за недостаточного уровня компетенций для самостоятельной реализации инвестиционных проектов

      Устойчивое развитие

      1. Недостижение ключевых показателей эффективности структурами Общества

      2. Рост издержек Общества из-за роста текучести кадров

      3. Недостижение операционной безубыточности

      4. Отсутствие приверженности развитию зеленых технологий.

      4.2 Репутационные и законодательные риски

      Негативные отзывы среди населения касательно деятельности Общества являются репутационным риском. В ходе подготовки к ЭКСПО-2017, во время проведения и после ее проведения в средствах массовой информации (далее – СМИ) наблюдалась негативная оценка целесообразности и эффективности ЭКСПО-2017. Несмотря на успешное проведение ЭКСПО-2017 все еще существуют репутационные риски касательно будущей деятельности Общества.

      Данный риск характерен для деятельности в рамках проведения КВМ, участия в международных мероприятиях, управления объектами, музейно-выставочной деятельностью в рамках Сферы "Нур-Алем" и реализации инвестиционных проектов. В части проведения КВМ в Обществе могут быть опубликованы негативные материалы в СМИ и социальных сетях в части завышенных расходов из республиканского бюджета на мероприятия, плохой организации мероприятий, несчастных случаев во время проведения мероприятий. В части направления по управлению объектами существует репутационный риск в случае освещения с негативной стороны качества реконструируемых объектов, завышенных расходов на реконструкцию, несчастных случаев на территории объектов. В части музейно-выставочной деятельности Сферы "Нур-Алем" существуют репутационные риски в случае физического повреждения, чрезмерного загрязнения и износа сферы и ее экспонатов, которые могут быть отражены в СМИ и социальных сетях. В части реализации инвестиционных проектов существуют риски негативного освещения проектов и Общества в целом в случае срыва или негативного фона вокруг инвестиционных проектов. Также существует риск негативного освещения деятельности в рамках четырех направлений со стороны известных людей с наличием широкой аудитории для передачи информации (артисты, политики, спортсмены, блогеры и др.).

      Для контроля данного риска необходимо на постоянной основе осуществлять мониторинг СМИ и социальных сетей в части отражения деятельности Общества. Также Обществу следует обеспечить публикацию позитивных новостей о деятельности Общества в социальных сетях и СМИ.

      Следующим риском являются возможные издержки в деятельности по проведению КВМ ввиду отсутствия законодательства, регулирующего конгрессно-выставочную деятельность. В Казахстане и Российской Федерации, в отличие от ряда других иностранных государств (США, Германия, Италия, Испания и т. д.), не существует единого правового акта, регулирующего конгрессно-выставочную деятельность.

      Для контроля данного риска Обществу следует провести переговоры с уполномоченными государственными органами в части формирования законодательства, регулирующего конгрессно-выставочную деятельность.

      4.3 Риски недостижения стратегических показателей

      С целью успешной реализации стратегии развития Общества, необходимо обеспечить достижение целевых стратегических показателей в рамках пяти основных направлений деятельности:

      1) функционирование Сферы "Нур-Алем", как символа нового делового центра и точки притяжения туристов:

      заполняемость Сферы – достижение целевого значения посещений;

      доля дополнительного дохода – достижение целевого значения дополнительного дохода в структуре доходов Сферы.

      2) управление объектами и имуществом, включая коммерциализацию сервисных услуг:

      прибыльность деятельности по управлению коммерческой недвижимостью состоит из управления арендными ставками, обеспечения заполненности объектов и оптимизации расходов на содержание объектов.

      3) проведение КВМ и участие в международных мероприятиях:

      прибыльность деятельности в рамках направления по КВМ – состоит из управления и выбора наиболее прибыльных мероприятий.

      4) реализация инвестиционных проектов:

      успешное завершение инвестиционных проектов;

      получение целевых денежных средств.

      5) устойчивое развитие Общества:

      повышение социальной ответственности состоит из управления текучестью кадров и обеспечения максимального вовлечения персонала;

      трансформация Общества состоит из перехода к целевой модели бизнес-процессов и организационной структуры, а также внедрения оптимизированной системы показателей эффективности деятельности;

      достижение операционной безубыточности – путем обеспечения положительного EBITDA margin.

      Существуют значительные риски недостижения данных стратегических показателей в случае нереализации стратегических инициатив. Для контроля данных рисков Обществу следует сконцентрироваться на успешном внедрении стратегических инициатив, а также в оперативном мониторинге внешней среды в части изменения макроэкономической конъюнктуры, новых трендов и настроений в обществе.

      4.4 Риски невыполнения действий по реализации стратегических инициатив

      В рамках актуализированной Стратегии развития Общества можно выделить пять ключевых направлений деятельности:

      Обеспечение функционирования Сферы "Нур-Алем", как символа нового делового центра и точки притяжения туристов;

      Управление объектами и имуществом, включая коммерциализацию сервисных услуг;

      Проведение КВМ и участие в международных мероприятиях;

      Реализация инвестиционных проектов;

      Устойчивое развитие Общества.

      В ходе реализации стратегии и развития каждого из направлений деятельности Общества существуют значительные риски их невыполнения и срыва реализации стратегических проектов.

      В рамках направления по дальнейшей деятельности Сферы "Нур-Алем" можно выделить следующие риски:

      снижение посещаемости Сферы "Нур-Алем" в связи с неработающими экспонатами. Данный риск может быть вызван в связи с выходом из строя экспонатов музея. Его можно контролировать путем внедрения процесса предиктивного технического обслуживания и ремонтов;

      снижение посещаемости Сферы "Нур-Алем" в связи с некорректной работой в части маркетинга. Данный риск может быть вызван в связи с некорректным выбором целевой аудитории, продвижения Сферы через некорректные каналы связи, формирование контента с низким уровнем привлекательности для клиентов Сферы "Нур-Алем" и др. Данный риск можно контролировать через усиление компетенций и процессов маркетинга, а также через постоянную обратную связь с клиентами;

      снижение доходности Сферы "Нур-Алем" в связи с некорректной ценовой политикой. Данный риск может быть вызван в случае ошибок в ходе формирования ценовой политики и к тому, что не будет достигнуты цели по посещаемости. Данный риск можно контролировать через внедрение функции обратной связи с населением, анализ различных сценариев ценообразования;

      снижение среднего чека. Данный риск может быть вызван при низких показателях деятельности торговых точек, например, из-за неподходящей продукции, высоких цен, неудобного для клиентов расположения и прочего. Для контроля данного риска Обществу следует корректно расположить торговые точки внутри Сферы "Нур-Алем", продумать предлагаемые продукты и их ценообразование. Также Обществу следует поддерживать постоянную обратную связь с клиентами на предмет улучшения деятельности;

      повреждение Сферы "Нур-Алем" и ее активов в связи с природными катаклизмами, вандализмом, преступностью и терроризмом. Данный риск следует контролировать через усиление физической безопасности, усиление и постоянный контроль качества основных конструкций и заключение договоров со страховыми компаниями;

      низкий уровень посещения Сферы "Нур-Алем" в связи с негативной макроэкономической ситуацией. Для контроля данного риска Обществу следует внимательно отслеживать макроэкономическую ситуацию и в случае ее возникновения реагировать соответствующим образом: через акции, изменение ценообразования, маркетинг, контент и прочее.

      В рамках направления по управлению объектами и имуществом можно выделить следующие риски:

      повреждение объектов в связи с природными катаклизмами, вандализмом, преступностью и терроризмом. Данный риск следует контролировать через усиление физической безопасности, усиление и постоянный контроль качества основных конструкций, и заключение договоров со страховыми компаниями;

      срывы сроков и бюджетов на реконструкцию объектов. Это может привести к снижению репутации, потере клиентов, финансовым расходам. Для контроля данного риска Обществу следует усилить функцию по управлению проектами и для более эффективного, прозрачного и оперативного процесса реконструкции;

      низкий уровень качества зданий в связи со срывами сроков, бюджетов и качества. Это в свою очередь может привести к нежеланию клиентов вести свою деятельности в рамках объектов Общества и снижению заполняемости, что может привести к негативным финансовым результатам. Для контроля данного риска, Обществу следует усилить функцию по управлению проектами и для более эффективного, прозрачного и оперативного процесса реконструкции;

      потеря якорных арендаторов в ходе процессов по согласованию условий или изменению условий по их деятельности. С целью контроля данного риска Обществу следует усилить функцию по взаимодействию с якорными арендаторами и их учредителями в лице государственных структур и ускорению подписания договора с наиболее приемлемыми для Общества условиями;

      незаполнение коммерческих объектов в связи со слабой функцией маркетинга или низким качеством объектов. Это может привести к негативным финансовым результатам для Общества. С целью контроля данного риска Обществу следует усилить функцию маркетинга и управления проектами по реконструкции;

      давление в части арендных ставок и заполняемости ввиду избытка предложения и недостатка спроса на коммерческую недвижимость. Это в свою очередь может привести к негативным финансовым результатам деятельности Общества. Для контроля данного риска Обществу следует усилить функцию по мониторингу состояния рынка и в случае необходимости в оперативном порядке менять условия для арендаторов с целью выравнивания своего предложения с текущими рыночными реалиями.

      В рамках деятельности по проведению КВМ можно выделить следующие риски:

      потеря крупных государственных КВМ в случае срыва реализации государственного задания. Это может привести к негативным финансовым результатам Общества и низкой загруженности объектов. Для контроля данного риска Обществу следует сконцентрироваться на изучении юридических аспектов данного вопроса, а также обеспечить вовлечение и согласование всех заинтересованных сторон;

      срыв проводимых мероприятий в части плохой организации. Для контроля данного риска Обществу следует усилить функцию по управлению и сопровождению мероприятий;

      финансовые убытки направления по аренде выставочных площадей в случае привлечения малого количества клиентов и возникновения трудностей в заключении стратегических партнҰрств. Для контроля данного риска Обществу следует усилить функцию маркетинга, а также обеспечить высокий уровень процесса ведения переговоров с ключевыми игроками на рынке и клиентами, а также обеспечить соответствующий их потребностям уровень качества выставочных площадей.

      В рамках деятельности по завершению инвестиционных проектов можно выделить следующие риски:

      срыв реализации инвестиционных проектов в связи со срывом переговоров с инвесторами. Для контроля данного риска Обществу следует внедрить процесс по управлению взаимоотношениями с заинтересованными лицами.

      срыв реализации инвестиционных проектов в связи со срывом реализации инвестиционных проектов в части сроков, объема и бюджетов проекта. Для контроля данного риска Общество проработает внедрить эффективную функцию по сопровождению и управлению инвестиционными проектами.

      недополучение средств от инвестиционных проектов в связи с ухудшением экономических показателей партнеров. Для контроля данного риска, Общество проработает механизмы по снижению рисков в виде страхования, совершенствования договоров, залога активов на случай банкротства.

      В рамках деятельности по устойчивому развитию Общества можно выделить следующие риски:

      отсутствие приверженности развитию зеленых технологий в Обществе. Данный риск будет управляться регулярным мониторингом и изучением мировых тенденций в сфере зеленых технологий, и при целесообразности внедрением новейших технологий в Обществе;

      сложности в принятии усовершенствованной модели бизнес-процессов и организационной структуры со стороны коллектива. Этот риск будет управляться путем определения скорости и последовательности своих действий и подготовки персонала к изменениям;

      необходимость увеличения штата и соответственно издержек. Этот риск будет управляться путем эффективного планирования структуры, численности персонала и затрат и ежегодного его утверждения;

      увеличение текучести кадров ввиду различных причин, к примеру изменений в операционной модели и организационной структуры, снижения репутации Общества, и т.д. Данный риск необходимо управлять путем ежегодного мониторинга текучести кадров, стимулирования и мотивации персонала, управления репутационных рисков, управления процессом внедрения усовершенствованной модели бизнес-процессов и организационной структуры, регулирования прочих рисков и т.д;

      недостижение операционной безубыточности Общества. Данный риск будет управляться путем реализации всех стратегических инициатив, контроля и мониторинга достижения всех стратегических КПД, управления рисков во всех стратегических направлениях;

      недостижение ключевых показателей эффективности структурами Общества. Данный риск будет управляться путем ежегодного контроля и мониторинга КПД, повышения мотивации и социальной ответственности при ведении бизнеса;

      Для управления данными рисками Обществу необходимо обеспечить наличие необходимых компетенций и структурных подразделений для развития практик управления проектами, мониторинга реализации стратегических инициатив и отслеживания конъюнктуры рынка.

  Приложение 1
к стратегии развития
акционерного общества
"Национальная компания
"Астана ЭКСПО-2017"
на 2015 - 2024 годы

Анализ текущей ситуации

Геополитические тренды

      Казахстан является членом ряда интеграционных объединений и участником региональных инициатив. К ним относятся:

      ЕАЭС, объединяющий экономики стран-участниц для обеспечения свободы движения товаров, услуг, капитала и рабочей силы. Государствами-членами ЕАЭС являются Республика Армения, Республика Беларусь, Республика Казахстан, Киргизская Республика и Российская Федерация. Государством-наблюдателем является Молдавия. В зону свободной торговли со странами ЕАЭС входят Вьетнам, Иран, КНР и Куба.

      Инициатива "Один Пояс и Один Путь", призванная связать Китай с ЕС. Казахстан может стать оптимальным сухопутным транспортным звеном в цепочке Европа – Россия – Китай. Члены ЕАЭС и Китай могут сотрудничать в рамках модернизации транспортной инфраструктуры, в области строительства, энергетики, добычи ресурсов и высоких технологий.

      ШОС является постоянно действующей межправительственной международной организацией, в состав которой входят Россия, Китай, Индия, Пакистан, Казахстан, Кыргызстан, Таджикистан, Узбекистан. Главными задачами организации провозглашены укрепление стабильности и безопасности на широком пространстве, объединяющем государства-участников, борьба с терроризмом, сепаратизмом, экстремизмом, наркотрафиком, развитие экономического сотрудничества, энергетического партнерства, научного и культурного взаимодействия.

      Демографические и экономические тренды развития Казахстана и города Нур-Султана

      График 1. Наблюдается рост населения и ВВП Казахстана, тыс. чел. и млрд тенге

     


      График 2. Схожая динамика наблюдается в городе Нур-Султане, в том числе по валовому региональному продукту (далее – ВРП), тыс. чел. и млрд тенге

     


      Таблица 1. Среднегодовой темп роста социальных показателей

Показатель

Среднегодовой темп роста 2009-2017г

Казахстан

Нур-Султан

Население

1,4%

6%

ВВП/ВРП

15%

25%

Экономически активное население

0,7%

4%

Среднегодовая заработная плата

10%

13,5%

Объем грузовых перевозок

6%

8,4%

Пассажирооборот

9,6%

9,6%

      Развитие Астанинской агломерации

      Астанинская агломерация нацелена стать долгосрочной точкой роста страны с городом-ядром мирового уровня и высоким уровнем жизни. На сегодняшний день, Астанинская агломерация, помимо города Нур-Султана, включает в себя город Акколь и 126 других населенных пунктов. Общая территория агломерации составляет 2 177 гектаров. По прогнозам, к 2020 году численность населения агломерации превысит 1 300 000 человек, из них более 1 000 000 человек составит численность города Нур-Султана. К 2030 году общая численность населения агломерации прогнозируется на уровне более 1 620 000 человек.

      Анализ международного опыта аналогичных компаний, музейной деятельности, управления объектами и проведения КВМ

      Мировой опыт развития аналогичных компаний и послевыставочного использования прошедших и будущих выставок ЭКСПО

      Всемирная выставка или ЭКСПО - международная выставка, которая является символом индустриализации и открытой площадкой для демонстрации технических и технологических достижений. С 1988 года страны стали использовать ЭКСПО как способ улучшить национальный имидж благодаря организации выставки и выставочных павильонов.

      ЭКСПО 1998 в Лиссабоне

      Место проведения выставки оставалось закрытым до февраля 1999 года, когда оно вновь открылось в качестве Parque das Nações (Парка Наций), включающего в себя сады, океанариум (крупнейший в Европе на тот момент), смотровую башню, фуникулер и павильон виртуальной реальности. Объекты выставки были переоборудованы следующим образом:

      большинство выставочных павильонов было переоборудовано в конгрессно-выставочную площадку площадью в 100 000 м2;

      оставшиеся павильоны были снесены либо перестроены в торговый центр, музей науки и казино;

      административные здания были переоборудованы под офисы или жилую недвижимость.

      Сегодня Парк Наций процветает, ежегодно привлекая 18 миллионов туристов.

      Компания-организатор ЭКСПО Parque Expo не только управляла инфраструктурой Parque das Nações, но и предоставляла услуги в области городского планирования в других городах мира. В конце 2016 года компания была ликвидирована в связи с высокой задолженностью и неспособностью достичь поставленных перед собой целей.

      ЭКСПО 2000 в Ганновере

      Организатором выставки выступила специально созданная государственная компания Gesellschaft zur Vorbereitung und Durchführung der Weltausstellung EXPO 2000 in Hannover (EXPO 2000 Hannover GmbH). Основной задачей EXPO 2000 Hannover GmbH было взаимодействие со Всемирным Конгрессным Бюро и странами-участницами. Для технической организации выставки была привлечена компания Deutsche Messe AG, имевшая к тому моменту 50-летний опыт работы на рынке КВМ.

      Несмотря на огромный опыт Deutsche Messe AG, выставка ЭКСПО в Ганновере оказалась убыточной. При доходах в 2,4 млрд немецких марок, затраты на проведение выставки составили 3,5 млрд немецких марок. Выставка финансировалась из бюджета федерального правительства, земли Нижней Саксонии, округа и города Ганновера. Государство потерпело убытки в размере 1,1 млрд немецких марок. Однако согласно исследованию консалтинговой фирмы "Roland Berger Strategy Consultants", дополнительные налоговые поступления за период выставки составили 2,7 млрд немецких марок, что позволило косвенно скомпенсировать затраты.

      После окончания ЭКСПО в Ганновере компания-организатор была ликвидирована, многие павильоны остаются заброшенными либо были демонтированы, но некоторая часть выставочной площади все еще используется для крупных КВМ. Одно из основных сооружений - Expo Plaza стало новым центром информационных технологий, дизайна и искусства Ганновера. В 2001 году на территории выставки был открыт Музей - Exposeeum, который расположен на бывших выставочных площадях. На 500 м² представлены фотографии, фильмы, экспонаты стран-участниц. Музей не финансируется государством и несколько раз сталкивался с финансовыми трудностями.

      ЭКСПО 2005 в Айти

      Компания-организатор была ликвидирована в 2006 году. Все активы были переданы третьим лицам. После проведения выставки часть района Нагакуте стала Мемориальным парком ЭКСПО. Здесь расположен дом Сацуки и Мэй, двух главных героев знаменитого анимационного фильма "Мой сосед Тоторо". Кроме того, были построены музей, посвященный ЭКСПО, крытый бассейн и ледовый каток.

      ЭКСПО 2008 в Сарагосе

      Тема выставки – "Вода и устойчивое развитие" совпала с декадой "Вода для жизни" (Water for Life), анонсированной Организацией Объединенных Наций на 2005-2015 годы. После проведения ЭКСПО на территории выставки расположилась штаб-квартира Агентства ООН. Сарагоса стала мировой площадкой обсуждения вопросов водного и экологического развития.

      После завершения выставки компания-организатор была ликвидирована. Управлением активов занялась частная компания Expo Zaragoza Empresarial. Водная башня и мост-павильон переданы банковским организациям, большая часть павильонов была перестроена в современный бизнес-парк площадью 160 000 м2. В испанском павильоне расположился факультет архитектуры Университета Сарагосы. Аквариум остается открытым до сих пор и является крупнейшим речным аквариумом в Европе.

      ЭКСПО 2010 в Шанхае

      Компания-организатор была ликвидирована после проведения выставки. На территории выставки находится рекреационный парк и официальный всемирный музей ЭКСПО - международный музей, посвященный истории выставок ЭКСПО, который открылся для общественности в мае 2017 года. Культурный центр World Expo был перестроен в Mercedes-Benz Arena – многофункциональную арену вместимостью 18 000 человек. На подземном этаже арены находится каток- Century Star Skating.

      ЭКСПО 2015 в Милане

      После завершения выставки территория реконструируется для размещения инновационного парка, посвященного науке и технике, который начнет полностью функционировать в 2024 году. Также в этом районе будет находиться здание научного факультета Университета Милана, специализирующегося на самоуправляемых автомобилях.

      ЭКСПО 2020 в Дубае

      Компания-организатор активно готовится к проведению выставки. Более 80% объектов будут сохранены после проведения выставки. Они будут функционировать в рамках экосистемы для развития бизнеса, промышленности и экономики ОАЭ, сосредоточенной вокруг технологий Индустрии 4.0, включающих большие данные, расширенную реальность и технологию Интернет-вещей, которые предназначены для поддержки долгосрочной конкурентоспособности стратегических отраслей ОАЭ, включая логистику и транспорт, туризм, строительство и образование. Помимо экосистемы для развития науки и технологий на послевыставочной территории расположатся академические учреждения, музеи, жилые площади, гостиницы и торговые центры.

      Анализ музейного рынка города Нур-Султана, рынка коммерческой недвижимости города Нур-Султана и КВМ Казахстана.

      Музейная деятельность.

      График 3. Ежегодная посещаемость музеев восстанавливается, тыс. посещений

     


      Посещаемость музеев в 2017 году составила 831 тыс. посещений, увеличившись на 33% в отношении к предыдущему году. Существует высокая корреляция между посещаемостью музеев и макроэкономическим состоянием страны. Так, в период низкого роста реального ВВП Республики Казахстан наблюдался спад посещаемости музеев города Нур-Султана. Это объясняется тем, что в период рецессий реальные доходы населения снижаются и жители города сокращают расходы на товары и услуги, не относящиеся к категории первой необходимости. Однако, за последние 4 года посещаемость музеев не снижалась ниже 620 тыс. посещений. Также, наблюдается стабильный рост посещаемости музеев детьми.

      Рынок аренды коммерческой недвижимости.

      Существующие бизнес-центры города Нур-Султана не заполнены полностью. С целью увеличения уровня заполняемости, большинство арендодателей готовы идти на уступки в сторону арендаторов: фиксирование ставки аренды в тенге, увеличение льготного периода, бесплатный паркинг, включение эксплуатационных расходов и НДС в ставку аренды и прочее.

      График 4. Предложение сдачи в аренду коммерческой недвижимости в городе Нур-Султане будет выше спроса

     


      Рынок КВМ

      Компании, оперирующие на рынке КВМ Казахстана, можно разделить на три категории:

      1) компании-организаторы КВМ, имеющие портфель мероприятий, но зачастую не имеющие собственных выставочных площадей;

      2) компании-площадки предоставляют павильоны, при этом не фокусируются на взаимодействии с участниками и посетителями выставок;

      3) компании, занимающиеся организацией собственного портфеля мероприятий, а также предоставляющие выставочные площадки для других компаний, организующих различного рода мероприятия.

      Количество крупных КВМ, проводимых в Казахстане стагнирует на уровне 85 мероприятий в год. При этом доля КВМ проводимых в городе Нур-Султане растет (График 5). Рынок КВМ Казахстана высоко концентрирован - 5 компаний занимают 81% рынка. Однако существует ряд барьеров для успешного выхода Общества на рынок коммерческих КВМ:

      1) Обществу необходимо развивать компетенции по маркетингу и продажам для конкуренции с крупными игроками;

      2) для выкупа прав на проведение мероприятий требуются высокие финансовые затраты.

      Общество может предоставлять площади в аренду крупным игрокам рынка. Также, у Общества есть возможности проводить крупные КВМ для государственного и квазигосударственного сектора, что поможет Обществу покрыть возможные убытки от социально-образовательной деятельности Сферы "Нур-Алем".

      Выгоды государства от передачи проведения КВМ Обществу включают:

      эффективное использование выделяемых средств, в связи с наличием у Общества практического опыта, квалифицированных кадров, а также полноценной инфраструктуры;

      обеспечение высокого стандарта качества проводимых мероприятий;

      централизованное обеспечение проведения и участия в зарубежных и местных КВМ;

      продвижение бренда страны в зарубежных мероприятиях.

      График 5. Доля КВМ, проводимых в городе Нур-Султане

     


      Международный опыт в области музейной деятельности.

      Международный опыт музейной деятельности представляет интерес в контексте стратегического направления по обеспечению функционирования Сферы "Нур-Алем". Соответственно, в качестве музеев-аналогов были взяты наиболее популярные научные музеи США, имеющие схожие площади:

      Музей науки и промышленности, Чикаго, США

      37 тыс. кв. м.

      1,5 млн посещений в год

      Музей науки, Бостон, США

      12 тыс. кв. м.

      1,4 млн посещений в год

      Эксплораториум, Сан-Франциско, США

      20 тыс. кв. м.

      850 тыс. посещений

      Тихоокеанский научный центр, Сиэтл, США

      29 тыс. кв. м.

      800 тыс. посещений

      Музеи-аналоги были выбраны по следующим критериям:

      сходство тематики (научные музеи);

      вхождение в топ музеев мира;

      схожая площадь;

      наличие информации в открытом доступе.

      Эксплуатационные расходы музеев-аналогов на одного посетителя в среднем составляют 47,4 долл. США, в то время как доходы от билетов составляют 14,0 долл. США, а общая коммерческая выручка 27,1 долл. США. В результате, эксплуатационные расходы превышают билетную выручку в 3,3 раза, а коммерческую выручку в 1,8 раз. (График 6). Таким образом, музеи-аналоги на каждый доллар билетной выручки зарабатывают 0,94 доллара дополнительного дохода.

      График 6. Расходы на посетителя музеев-аналогов также превышают билетную выручку, долл. США

     


      Структура доходов "Нур-Алем" на 98 % процентов состоит из доходов от билетной программы. У музеев-аналогов этот показатель не превышает 30 % (График 7). Дополнительными источниками дохода музеев-аналогов являются специальные (платные) тематические выставки, доходы от кафе и магазинов и "внешний доход" (государственная поддержка, спонсорство и инвестиционный доход).

      График 7. Музеи-аналоги имеют значительные источники дополнительного дохода

     


      Самым большим источником дохода, который соответствует профильной деятельности музеев, является доход от проведения специальных выставок. Например, на текущий момент в музее науки и промышленности в Чикаго действует 9 постоянных и 17 обновляемых выставочных зон, в Бостонском музее науки действует 34 постоянные и 2 обновляемые выставочные зоны.

      Более 25% доходов музеев-аналогов приходится на "внешние источники" - государственную поддержку, спонсорство и инвестиционный доход. Спонсорство является одним из основных источников привлечения средств. Музеи получают поддержку от крупных компаний, финансирующих музеи в целях продвижения собственного имиджа, продуктов или услуг путем охвата широкой публики. Еще одной причиной финансирования музеев частными компаниями является получение налоговых льгот.

      Международный опыт в области управления коммерческой недвижимостью

      Для анализа лучших практик для дальнейшего использования объектов в деятельности Общества был проведен обзор управляющих компаний мира и Казахстана. Рассматривая данные компании, можно сделать вывод, что имеется схожесть с точки зрения маржинальности деятельности по валовой прибыли, которая выше 60 % (Таблица 2).

      Таблица 2. Сравнение управляющих компаний


Estate Management Company (Казахстан)

Boston Properties (США)

O1 Properties (Россия)

Объекты

18 объектов коммерческой недвижимости в городах Алматы, Нур-Султане и Атырау

167 объектов коммерческой недвижимости в США

15 бизнес-центров в г. Москве

Общая площадь объектов

140 тыс. кв. м.

4 106 тыс. кв. м.

584 тыс. кв. м.

Ставки по классам офисов

А – 6 832 тенге/кв. м.
В – 2 500-6 200 тенге/кв. м.
С – 1 600-3 300 тенге/кв. м.


А – 2 578 руб./кв. м. (13 895 тенге/кв. м.)
В – 1 500 руб./кв. м. (8 085 тенге/кв. м.)

Доход

881 млн. тенге

2 420 млн. долларов США

315 млн долл. США

Валовая прибыль

577 млн. тенге
65% маржинальность

1 490 млн. долларов США
62% маржинальность

259 млн долл. США
82% маржинальность

Чистая прибыль

161 млн. тенге
18% маржинальность

758 млн. долларов США
31% маржинальность

-80 млн долл. США
-25% маржинальность

Коммунальные услуги

48 млн. тенге
343 тенге/кв. м.


11,5 млн долл. США
1,63 долл. США/кв. м. 588 тенге/ кв. м.

Маркетинг и реклама (в т.ч. риэлтерские услуги)

16 млн. тенге
2% от доходов


1 млн. долл. США
0,3% от доходов

      Рассматривая возможность передачи объектов сторонним организациям, необходимо учитывать, что в практике управления коммерческой недвижимостью используются следующие функциональные модели:

      Asset Management – это доверительное управление, включающее в себя полное управление финансовыми потоками собственника недвижимости, включая содержание и эксплуатацию объектов. Управляющая компания с целью повышения рентабельности инвестиций собственника в недвижимость осуществляет оценку активов, анализирует целесообразность дополнительных инвестиций (например, реконструкция, перепрофилирование и т.д.) и предлагает оптимальные варианты управления недвижимостью;

      Property Management – это коммерческое управление, включающее в себя поиск и привлечение арендаторов, комплексное ведение взаимоотношений с ними, а также ротацию арендаторов. Данная модель управления предусматривает реализацию комплекса мер, направленных на достижение максимальной загрузки объектов, а также повышению рентабельности управления объектами.

      Facility Management - это содержание и эксплуатация объектов, обеспечение максимально комфортных условий работы для арендаторов. Управляющая компания организует проектирование, подбор поставщиков и подрядчиков, контроль за выполнением строительно-монтажных работ, обеспечение взаимодействия с городскими надзорными органами и поставщиками коммунальных услуг и т.д. Таким образом, данная модель направлена на решение задач организации технического обслуживания, ремонта в отрыве от остальных стадий жизненного цикла объекта.

      Таким образом, отличие моделей управления заключается в их целевых установках, а именно, Facility Management направлен на рационализацию расходов, в то время как Property management направлен на поиск и привлечение источников дохода.

      Asset management включает в себя как функции рассмотренных моделей (маркетинг, сдача в аренду, перепрофилирование), так и дополнительные – финансовый менеджмент (управление финансовыми потоками и рисками).

      При самостоятельном управлении коммерческой недвижимостью компании выделяют три ключевых бизнес-процесса (Таблица 3).

      Таблица 3. Процессы первого и второго уровня по направлению управления объектами

     


      Помимо этого, управляющие компании, имеющие на балансе объекты, имеющие социальную и экономическую ценность, расширяют процесс содержания объектов до процессов управления жизненным циклом активов (Рисунок 1) в соответствии с международным стандартом серии ISO 55000.

      Рисунок 1. Бизнес-процессы по управлению жизненным циклом актива

     


      Международный опыт в области проведения КВМ

      Для рассмотрения опции выхода Общества на рынок КВМ и использования наследия ЭКСПО-2017 был проведен анализ развития аналогичных компаний. В частности, был изучен опыт Deutsche Messe AG – организатора выставки Expo Hannover-2000. Изучены факторы успеха двух самых крупных в мире операторов КВМ – Reed Exhibitions и UBM Events. Для адаптации ключевых факторов успеха к социально-экономическим реалиям Казахстана были изучены компании из России – "Россконгресс", на 100 % принадлежащая государству, и частная, коммерчески ориентированная компания "ЭкспоФорум".

      Reed Exhibitions и UBM events являются крупнейшими конгрессно-выставочными операторами по размеру доходов с показателями в 1 109 и 866 млн долл. США в 2017 году соответственно. Обе являются частными, коммерчески ориентированными компаниями с растущими показателями рентабельности. Для достижения успеха на рынке КВМ Reed Exhibitions и UBM Events инвестировали в быстрый рост портфеля мероприятий через сделки слияния и поглощения с другими операторами КВМ. С 2013 года и по настоящее время компании не увеличивают портфель мероприятий, при этом доходы и операционная рентабельность компаний растут, что говорит о фокусе на окупаемости каждого мероприятия (Графики 10 и 11).

      График 8. Крупнейшие организаторы КВМ в мире по уровню доходов, млн. долл. США

     


      График 9. Крупнейшие выставочные площадки мира, кв. м.

     


      График 10. Доходы Reed Exhibitions, млн долл. СШ

     


      Reed Exhibitions является мировой лидирующей организацией в индустрии по организации различного рода мероприятий, с применением новейших технологий. Компания проводит более 500 мероприятий в год, в 30 странах, привлекая более 7 миллионов участников.

      График 11. Доходы UBM Events, млн. долл. США

     


      UBM Events является ведущей мировой компанией в индустрии проведения мероприятий и конгрессов. В общем Компания проводит более 350 мероприятий в год. Общее количество сотрудников в Компании составляет 3750 человек. Компания считается организацией номер 1 в сфере организации мероприятий в Соединенных Штатах Америки.

      Фонд "Россконгресс" и компания "ЭкспоФорум" – два крупных оператора на рынке КВМ России, имеющие разные бизнес-модели. "Росконгресс" принадлежит государству и сфокусирован на проведение КВМ для государственных и квазигосударственных организаций.

      Фонд "Росконгресс" учрежден в 2007 году с целью содействия развитию экономического потенциала и укрепления имиджа России посредством проведения международных, конгрессных, выставочных и общественных мероприятий. Фонд формирует их содержательную часть, оказывает консалтинговую, информационную и экспертную поддержку компаниям и организациям, а также всесторонне изучает, анализирует и освещает вопросы российской и глобальной экономической повестки. Фонд обеспечивает администрирование и содействует продвижению бизнес-проектов и привлечению инвестиций, в том числе в рамках государственно-частного партнерства.

      Рисунок 2. Крупные мероприятия "Росконгресса" на территории России

     


      Рисунок 3. Крупные международные мероприятия, где участвует либо организует "Росконгресс"

     


      В 2016 году в число клиентов "Росконгресса" входили предприятия из банковской, нефтегазовой, энергетической и других отраслей. При этом 30 % портфеля контрактов составляют государственные органы, еще 60 % - квазигосударственные организации. В 2016 г. "Росконгресс" заключил 76 контрактов на сумму 388 млн руб., что в 3,5 раза больше суммы контрактов 2015 г.

      Рисунок 4. Структура контрактов Росконгресса

     


      Проведение имиджевых мероприятий не приносит прибыль "Росконгрессу", однако имеет положительный эффект для экономики страны.

      Таблица 4. Показатели мероприятий "Росконгресса"

     


      Для успешной организации мероприятий "Росконгресс" дополнительно предоставляет следующие услуги: управление проектами, медиасопровождение, продвижение бизнес-проектов, культурная и спортивная программа.

      Компания "ЭкспоФорум" является партнером "Росконгресса" в проведении Петербургского Международного Экономического Форума, однако функционирует в основном на рынке B2B и фокусируется на проведении коммерческих КВМ. Она была создана при финансовой поддержке "Газпрома". Первым стратегическим решением стала покупка компании "Ленэкспо", ее выставочного комплекса и всего портфеля выставок. Далее "ЭкспоФорум" создал дочерние структуры для предоставления полного спектра услуг конгрессно-выставочного сервиса: "ЭкспоФорум Дизайн" - для оформления павильонов, "Карамель Кейтеринг" - для предоставления услуг кейтеринга и "ПАН БАЛТСервис" для предоставления транспортно-экспедиторских услуг.

      Deutsche Messe AG на 100 % принадлежит государству и входит в Топ-10 крупнейших компаний мира по размерам выставочных площадей. Компания основана в 1947 году в Лаатцене к югу от Ганновера, первая промышленная ярмарка (Ганноверская ярмарка, Hannover Messe) была проведена при помощи британского военного правительства в целях ускорения экономического развития послевоенной Германии. С тех пор Ганноверская ярмарка стала проводиться каждый год.

      Ежегодно Компания привлекает более 40 тысяч экспонентов, 3,5 миллионов участников, проводит более 130 выставок, использует более 3,5 миллионов квадратных метров выставочных площадей. Компания работает в 110 странах и использует 48 выставочных площадок. Компания ежегодно проводит следующие мероприятия:

     

Hannover Messe – крупнейшая в мире промышленная выставка. Данная выставка проводится в Ганновере, Нижней Саксонии. В среднем Выставка привлекает 6500 экспонентов и 250 000 посетителей;

     

Munich hall – крупнейшая ресторанная выставка;

     

Cebit - крупнейшая в мире выставка в области информационных и телекоммуникационных технологий;

     

LIGNA – крупнейшая выставка в области лесной промышленности и машиностроения;

     

BIOTECHNICA – выставка в области биотехнологий;

     

DOMOTEX – крупнейшая выставка ковров.

      Компания имеет представительства в США, Франции, Индонезии, России, Германии и Китае.

      График 12. Выручка Deustche Messe AG, млн евро

     


      Одним из главных факторов успеха является организация КВМ на самые актуальные темы: цифровизация, искусственный интеллект, биотехнологии, блокчейн, интернет вещей и другие. Помимо самостоятельно созданных КВМ, портфель мероприятий Deutsche Messe AG на 57 % состоит из приобретенных и совместно организуемых мероприятий. Ключевыми факторами успеха Deutsche Messe являются широкая база выставок и мероприятий, присутствие на международных рынках, поддержка государства и движение в ногу с трендами.

      Рисунок 5. Общая информация о Deutsche Messe

     


      Германия использовала базу активов и компетенции Deutsche Messe AG при проведении ЭКСПО Ганновер-2000.

  Приложение 2
к стратегии развития акционерного общества
"Национальная компания "Астана ЭКСПО-2017"
на 2015 - 2024 годы

      SWOT-анализ для каждого направления.

      Таблица 1. SWOT-анализ направления функции по обеспечению функционирования Сферы "Нур-Алем" как наследия Выставки

Сильные стороны

высокий уровень узнаваемости;

уникальная архитектура;

развитая инфраструктура.

Слабые стороны

высокие расходы на содержание Сферы и ее активов;

низкий уровень в зимний период;

низкий уровень диверсификации доходов.

Возможности

повышение посещаемости за счет обновления контента, усиления функции маркетинга и гибкой ценовой политики;

увеличение дополнительного дохода путем диверсификации выручки (повышения доли коммерческих доходов, таких как точки розничной торговли, сувенирная продукция, платные мероприятия).

Угрозы

снижение посещаемости в связи с негативной макроэкономической ситуацией в Казахстане;

снижение интереса к посещениям музеев.


      Таблица 2. SWOT-анализ направления функции по управлению объектами, в т.ч. коммерциализации, оказания сервисных услуг

Сильные стороны

развитая инфраструктура;

перспективное расположение;

современные офисы класса А и А+;

наличие якорных арендаторов.

Слабые стороны

высокие затраты на содержание объектов;

зависимость от якорных арендаторов.

Возможности

потенциал оптимизации эксплуатационных расходов;

сдача в аренду офисной коммерческой недвижимости якорным арендаторам по приемлемым арендным ставкам;

загрузка бизнес-центра партнерами МФЦА или другими якорными арендаторами путем сотрудничества с крупными брокерами по аренде коммерческой недвижимости;

увеличение посещаемости торговых площадок в связи с повышением посещаемости территории ЭКСПО с 2019 г.

Угрозы

потеря якорных арендаторов;

снижение арендной ставки и заполняемости офисов в связи с высоким уровнем предложения на рынке;

низкий уровень прибыльности в связи с низким уровнем управляемости операционных расходов.


      Таблица 3. SWOT-анализ направления функции организатора крупных КВМ и участия на Выставках ЭКСПО 2020 Дубай, ЭКСПО 2023 Буэнос-Айрес и ЭКСПО 2025 Осака

Сильные стороны

наличие рабочих связей с единственным акционером общества (Министерство национальной экономики Республики Казахстан);

наличие у Общества опыта подготовки и проведения крупных мероприятий, в том числе международного уровня;

наличие опыта международного сотрудничества, переговоров с иностранными партнерами;

сильный бренд Общества в части проведения КВМ.

Слабые стороны

отсутствие выделенного структурного подразделения, занимающегося КВМ, в соответствии с лучшими мировыми практиками;

отсутствие комплексной информационной системы в части управления конгрессно-выставочной деятельностью;

отсутствие базы собственных мероприятий.

Возможности

занятие ниши проведения государственных КВМ;

стратегическое партнерство с ведущими игроками на рынке КВМ в части аренды выставочных площадей;

увеличение загрузки Конгресс-центра и Выставочного центра ввиду повышения количества мероприятий, проводимых Обществом

Угрозы

нестабильность мировой экономики, волатильность цен на сырье, рост стоимости заемного капитала, отток инвестиций, падение экономической активности может привести к снижению интереса к КВМ со стороны как национальных, так и иностранных участников;

низкая прибыльность проводимых мероприятий в связи с давлением на бюджет со стороны заказчиков;

конкуренция на рынке.

      Таблица 4. SWOT-анализ направления функции по завершению инвестиционных проектов

Сильные стороны

развитая инфраструктура;

выгодное месторасположение.

Слабые стороны

отсутствие компетенций по самостоятельной реализации, PR и поиску партнеров;

неудачный опыт инвестиционного проекта отеля "Hilton"

Возможности

повышение привлекательности территории ЭКСПО;

привлечение финансовых средств за счет продажи или получения доходов от инвестиционного проекта.
 

Угрозы

срыв сроков инвестиционных проектов;

срыв бюджета инвестиционных проектов;

низкий уровень прибыльности инвестиционных проектов;

временные и финансовые издержки при поиске инвесторов.


      Таблица 5. SWOT-анализ направления функции по устойчивому развитию Общества

Сильные стороны

сертификация зданий в процессе реконструкции по международной системе BREEAM;

функционирование системы Smart grid и источников зеленой энергетики на территории ЭКСПО.
 

Слабые стороны

отсутствие процесса диагностики корпоративного управления;

недостаточно эффективная организационная структура;

недостаточно эффективная система установления и оценки ключевых показателей эффективности;

отсутствие систем умного использования энергетическими и водными ресурсами.
 

Возможности

возможность оптимизации бизнес-процессов;

возможность оптимизации организационной структуры;

возможность улучшения системы установления и оценки ключевых показателей эффективности;

возможность снижения текучести кадров, путем регулирования социально-трудовых отношений на основе принципа социального партнерства;

возможность устранения неэффективного использования ресурсов путем внедрения умных технологий.

Угрозы

недостижение ключевых показателей эффективности;

слабое функционирование целевой модели организационной структуры и бизнес-процессов.

      На базе данного SWOT-анализа предложены стратегические инициативы по каждому направлению деятельности, которые позволят использовать сильные стороны и возможности, нивелируя слабые стороны Общества, и контролируя угрозы. Данные инициативы направлены на решение задач, которые необходимо реализовать Обществу для достижения стратегических целей. Также каждая стратегическая цель будет иметь четкие установленные ключевые показатели эффективности, которые позволят объективно оценить достижение поставленных целей.

  Приложение 3
к стратегии развития акционерного общества
"Национальная компания "Астана ЭКСПО-2017"
на 2015 - 2024 годы

Методика расчета ключевых показателей деятельности

      Расчет ставки дисконтирования

      Для определения приведенной стоимости прогнозных денежных потоков необходимо применять ставку дисконтирования, которая отражает операционные и инвестиционные риски, связанные с Обществом.

      Средневзвешенная стоимость капитала (далее "WACC") учитывает риски, связанные с финансированием деятельности компании, как из собственных источников, так и за счет заемных средств. Формула расчета WACC представлена ниже:

     


     

– стоимость собственного капитала

     

– стоимость заемного капитала

      E – доля собственных средств в структуре капитала

      D – доля заемных средств в структуре капитала

      T – ставка КПН

      Для расчета WACC необходимо:

      1) определить стоимость собственного капитала Общества,

      2) проанализировать рыночную стоимость заемных средств, под которую компания привлекает или может привлечь кредитные средства

      3) взвесить полученные значения относительно целевой структуры капитала Общества.

      Стоимость собственного капитала

      Стоимость собственного капитала рассчитывается на основе модели CAPM (Capital Asset Pricing Model):

     


     

– безрисковая ставка

      b – показатель систематического риска

      ERP – премия за риск инвестирования в акции

     

– премия за специфический риск Общества

      В качестве безрисковой ставки были взяты 10-летние государственные облигации США. Премия за страновой риск была взята из достоверного источника Damodaran. Показатель систематического риска был рассчитан на основе компаний, генерирующих основную выручку от сдачи коммерческой недвижимости в аренду. Премия за риск инвестирования в акции была взята из статистических данных KPMG. Размер премии за специфический риск был определен с учетом стратегических рисков Общества (Таблица 1).


      Таблица 1. Расчет стоимости собственного капитала Общества

     


      Стоимость заемного капитала

      Стоимость заемного капитала была рассчитана на основании данных о ставке вознаграждения небанковских юридических лиц Национального Банка Республики Казахстан, с учетом ставки корпоративного подоходного налога в Республике Казахстан (Таблица 2).

      Таблица 2. Расчет стоимости собственного капитала Общества

     


      В связи с тем, что Общество не планирует привлекать заемный капитал, структура капитала Общества будет на 100 % состоять из собственного капитала. Таким образом, средневзвешенная стоимость капитала Общества составляет 13,26 %.

      Таблица 3. Расчет стоимости собственного капитала Общества

     


      Степень вовлеченности персонала

      Определение уровня социального самочувствия персонала через определение интегрированного индекса вовлеченности, состоящего из трех ключевых блоков/индексов: 1) удовлетворенности персонала, 2) лояльности персонала к компании и 3) поддержки инициативы персоналом. Удовлетворенность включает в себя оценку работниками: системы трудоустройства, условий и оплаты труда; доверия к решениям, принимаемым руководством; получения информации о компании; условий обеспечения и внутреннего удовлетворения содержанием труда; критериев подбора и расстановки кадров; мотивационных программ.

      Лояльность включает в себя оценку взаимоотношений в коллективе; восприятия работниками компании в целом; предоставляемым возможностям профессионального и карьерного роста; корпоративных целей и развития компании.

      Блок поддержки инициативы оценивает возможности для развития роста и самореализации работников; программы вовлечения работников в выработку идей; системы признания и поощрения, оценки усилий. Расчет степени вовлеченности персонала проводится на основе результатов исследования/опроса мнения работников. Периодичность проведения исследования - ежегодно.

      Ежегодная текучесть кадров

      Текучесть кадров рассчитывается путем деления численности работников, уволившихся по основаниям трудового законодательства Республики Казахстан, за исключением уволившихся в дочерние организации и филиалы, за отчетный период времени, на среднесписочную численность работников за тот же период.

      Согласно действующей практике текучесть кадров в организациях в пределах не более 14 % считается нормальным пороговым значением (с учетом естественной убыли: уход на пенсию, переход на госслужбу и прочее). В этой связи, общество ставит для себя задачу не превышения данного значения на протяжении десятилетнего периода.

  Приложение 4
к стратегии развития акционерного общества
"Национальная компания "Астана ЭКСПО-2017"
на 2015 - 2024 годы

      Таблица 1. Доходы и расходы текущего сценария

     


      Таблица 2. Доходы и расходы оптимистичного сценария

     


      Таблица 3. Доходы и расходы пессимистичного сценария

     


  Приложение 5
к стратегии развития
акционерного общества "Национальная компания
"Астана ЭКСПО-2017" на 2015 - 2024 годы

      На период с 2015 г. по 2018 г. у Общества были определены 2 стратегических направления:

      Стратегическое направление 1. Подготовка и проведение международной специализированной выставки ЭКСПО-2017 и создание инновационной инфраструктуры для развития технологий "Энергии будущего"

      Стратегическое направление 2. Использование наследия ЭКСПО-2017

      При этом карта КПД Стратегии развития на данный период (2015-2018 гг.) представлена в Таблице 1.

      Таблица 1. Карта КПД для стратегических целей предыдущей версии Стратегии развития

Цели Стратегии развития Компании

Задачи Стратегии развития Компании

Ключевые показатели Стратегии развития Компании (количественные или качественные)

Единица измерения

Значение показателей по годам

2015 г.

2016 г.

2017 г.

2018 г.

2019 г.

2020 г.

2021 г.

2022 г.

2023 г.

Стратегическое направление 1. Подготовка и проведение международной специализированной выставки ЭКСПО-2017 и создание инновационной инфраструктуры для развития технологий "Энергии будущего"

Цель 1
Провести ЭКСПО-2017 на уровне, обеспечив участие не менее 100 стран-участниц, не менее 5 млн. посещений и операционную безубыточность Компании

Строительство объектов ЭКСПО-2017 (контроль качества и сроков)

Ввод объектов ЭКСПО-2017

кв. м.

0

303 175

0

0

0

0

0

0

0

Привлечение посетителей

Общее количество посещений

тыс. шт.

0

0

5 000

0

0

0

0

0

0

Привлечение участников

Количество стран, принявших участие в ЭКСПО-2017

шт.

0

0

100

0

0

0

0

0

0


Цель 2
Cоздать инновационную инфраструктуру, способную обеспечить к 2023 году привлечение не менее 475 млрд. тенге кумулятивных инвестиций

Создать научно-технологический кластер "Энергия будущего"

Количество компаний-резидентов научно-технологического парка

шт.

0

0

0

35

42

50

60

73

87

Привлечь глобальных партнеров и инвесторов

Объем инвестиций в проекты

млн. тенге

0

0

0

136 150

174 817

224 464

288 212

370 065

475 163

Создать финансово-инвестиционную инфраструктуру

Доходность инвестиций (ROI), не ниже %

%

0

0

0

20

20

20

20

20

20

Стратегическое направление 2. Использование наследия ЭКСПО - 2017

Цель 3
Создать к 2023 году эффективный многопрофильный инвестиционный холдинг по управлению Наследием ЭКСПО-2017, соответствующий мировым стандартам в области корпоративного управления и обладающий компетенциями в высокотехнологичном сервисе и инжиниринге

Приверженность принципам "зеленой экономики"

Выручка от сдачи в аренду коммерческих площадей

млн. тенге

0

0

0

36 441

36 299

36 369

37 234

38 041

36 855

Управление и развитие нематериального наследия ЭКСПО-2017

Объем услуг, оказываемых инжиниринговой компанией

млн. тенге

0

0

0

13 114

22 011

28 554

38 708

53 037

78 262

Управление и развитие материальной базы ЭКСПО-2017

Доля объектов под управлением, построенных с применением технологий "энергии будущего"

%

0

0

0

50

50

50

55

55

60

Цель 4
Обеспечить устойчивое развитие инновационной инфраструктуры и наследия ЭКСПО-2017

Регулирование социально-трудовых отношений на основе принципа социального партнерства

Степень вовлеченности персонала

%

65

70

75

80

83

85

88

90

93

Развитие уникальной корпоративной культуры

Текучесть кадров

%

11

11

6

38

23

16

13

11

10

Реорганизация общества, корпоративное управление

Корпоративное управление

%

+


+


+


+


+

      В рамках реализации данных КПД Стратегии развития были достигнуты следующие результаты:

      Общее количество посещений объектов Выставки составило 33 387 тысяч посещений.

      Количество стран, принявших участие в ЭКСПО-2017, составило 115 стран и 22 международных организации.

      Доходность инвестиций (ROI). В рамках реализации земельных участков в 2017 году доход составил 727 627 тыс. тенге, который поступил в рамках заключенных договоров, из них ТОО "Шанг Хи Груп" - 444 332, 0 тыс. тенге, ТОО "Mega Plaza" - 242 182,0 тыс. тенге, АО "Сембол" - 41 113,0 тыс. тенге.

      Выручка от сдачи в аренду коммерческих площадей. В 2017 году было запланировано получение дохода в размере 246 800 тыс. тенге с НДС от роялти, сдачи коммерческих площадей в аренду, в рамках заключенных договоров доход составил 246 800 тыс. тенге с НДС.

      Концепция создания научно-технического кластера "Энергия будущего" утратила свою актуальность в связи с задачей по размещению на базе объектов выставки МФЦА и МЦЗТИП.

      Доля объектов под управлением, построенных с применением технологий "энергии будущего". Общество произвело реконструкцию 3 объектов С2, С3 и С4 и планирует получить сертификат соответствия международному стандарту BREEAM. При разработке проектно-сметной документации по реконструкции всех объектов учтены требования по соблюдению при проведении строительно-монтажных работ стандартов BREEAM.

      Степень вовлеченности персонала. 2017 году было проведено анкетирование персонала, в котором приняло участие 225 работников. Анкетирование включило в себя такие направления как:

      - степень удовлетворенности персонала;

      - повышение лояльности персонала к Компании;

      - увеличение инициативы персонала путем развития роста и самореализации работников.

      По итогам анализа анкетирования работников уровень вовлеченности работников составил 75,8 %.

      Текучесть кадров. В Плане развития Компании в 2017 году текучесть кадров – 6 %, по факту за 2017 год – 48 %. Увеличение данного показателя объясняется тем, что после окончания Выставки, Компанией была проведена реструктуризация, оптимизация штата, вследствие чего штатная численность была сокращена в два раза. Необходимо учитывать тот факт, что во время Выставки новые работники были приняты на определенный период работы.

      Кроме этого, по проведенному анализу увольняющихся сотрудников выявлены также другие причины увольнения, которые связаны с личными обстоятельствами, то есть переезд в другое место жительства, уход за детьми, болезнь родных.

      Корпоративное управление. В связи с завершением операционного периода международной специализированной выставки ЭКСПО-2017 в г.Астана и сокращением объема работ, решениями Правления Компании № 79-17 от 28.09.2017 г.; № 86-17 от 30.10.2017г.; № 98-17 от 07.12.2017 г. оптимизирована штатная численность работников и изменена организационная структура Компании.

      В рамках повышения уровня корпоративного управления в Компании внесены изменения и дополнения в Устав и в Положения структурных подразделений Компании. Решением заочного заседания Правления Компании (выписка из протокола № 18-17 от 13.03.2017 г.) был одобрен План мероприятий по внедрению системы корпоративного управления в Компании на 2017 год.

      Для реализации актуализированных стратегических направлений актуализированная карта стратегических КПД представлена в Таблице 2.

      Таблица 2. Карта КПД для стратегических целей актуализированной Стратегии развития

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ

ЦЕЛИ

ЗАДАЧИ

КПД

2019 г.

2020 г.

2021 г.

2022 г.

2023 г.

2024 г.

Управление объектами и имуществом, включая коммерциализацию сервисных услуг

1

Выручка от сдачи офисной и торговой недвижимости в аренду 11,1 млрд тенге в 2024 г.

Усиление процессов маркетинга и продаж и взаимоотношения с клиентами

Выручка по направлению – 11,1 млрд тенге к 2024 г.

2 млрд тенге

4,3 млрд тенге

9,1 млрд тенге

9,7 млрд тенге

10,4 млрд тенге

11,1 млрд тенге

Внедрение процессов управления жизненным циклом активов

Обеспечение передачи процессов по управлению объектами в аутсорсинг

Проведение КВМ и участие в международных мероприятиях

2

Выручка от проведения КВМ 7,4 млрд тенге
в 2024 г.

Формирование и управление портфелем мероприятий

Выручка по направлению – 7,4 млрд тенге в 2024 г.

1,6 млрд тенге

3,2 млрд тенге

7,3 млрд тенге

7,3 млрд тенге

7,4 млрд тенге

7,4 млрд тенге

Внедрение модели управления площадками для КВМ

3

Участие в международных выставках, в том числе на выставках ЭКСПО 2020 Дубай, ЭКСПО 2023 Буэнос-Айрес и ЭКСПО 2025 Осака

Обеспечение успешного участия на специализированных и мировых выставках ЭКСПО, в том числе ЭКСПО 2020 Дубай, ЭКСПО 2023 Буэнос-Айрес, ЭКСПО 2025 Осака

Количество посетителей Казахстанского павильона на специализированных выставках ЭКСПО – не менее 1 млн человек


1 млн человек



1 млн человек


Обеспечение вовлечения Общества в международных мероприятиях, на которых участвуют казахстанские государственные и квазигосударственные структуры

Участие Общества в 2 международных мероприятиях к 2021 г.

1

1

2

2

2

2

Обеспечение функционирования
сферы "Нур-Алем" как символа нового делового центра, точки притяжения туристов

4

Повышение посещаемости сферы до 350 тыс. человек в год к 2024 г.

Создание функции по регулярному обновлению контента сферы "Нур-Алем"

Ежегодное количество посетителей Сферы – 350 тыс. человек к 2024 г.

250 тыс. человек

250 тыс. человек

300 тыс. человек

320 тыс. человек

340 тыс. человек

350 тыс. человек

Усиление функции интернет-маркетинга

Внедрение гибкой ценовой политики

5

Достижение доли дополнительной выручки (за исключением билетов) 10% в структуре общих доходов сферы "Нур-Алем" к 2024 г.

Развитие точек розничной торговли

Доля дополнительных доходов (за исключением билетов) в общей выручке сферы "Нур-Алем" - 10 % к 2024 г.

2%

3%

4%

5%

7%

10%

Внедрение дополнительных услуг и развлечений

Реализация инвестиционных проектов

6

Получение денежных средств от реализации инвестиционных проектов - 5 млрд тенге к 2024 г.

Реализация инвестиционных проектов с использованием вакантных земельных участков, находящихся на балансе Общества до 2024 г.

Денежные средства от реализованных инвестиционных проектов в размере 5 млрд тенге к 2024 г.



2,7 млрд тенге



5 млрд тенге

Мониторинг реализации инвестиционных проектов, достижение полного исполнения обязательств по инвестиционным проектам

Устойчивое развитие Общества

7

Повышение стандартов социальной ответственности

Регулирование социально-трудовых отношений на основе принципа социального партнерства

Степень вовлеченности персонала – 70 % к 2024 г.

65%

66%

67%

68%

69%

70%

Формирование системы непрерывной подготовки кадров

Текучесть кадров менее 15 % к 2024 г.

23 %

21%

19%

17%

16%

15%

8

Достижение операционной безубыточности к 2024 г.

Внедрение системы обслуживания, ориентированного
на надежность (RCM)

EBITDA margin Общества >15 % в 2024 г.*

-140%

-38%

13%

14%

14%

15%

Внедрение "умных" технологий для сокращения расходов на ресурсы

9

Трансформация Общества к 2020 г.

Внедрение целевой модели бизнес-процессов

Переход к целевой модели бизнес-процессов на 100 % к 2021 г.

50%

100%

100%

100%

100%

100%

Усовершенствование организационной структуры

Переход к целевой модели организационной структуры на 100 % к 2021 г.

50%

100%

100%

100%

100%

100%

Внедрение оптимизированной системы показателей эффективности деятельности

      * с учетом налоговых льгот (налог на имущество Общества 0,1%)

  Приложение 6
к стратегии развития акционерного общества
"Национальная компания "Астана ЭКСПО-2017"
на 2019 - 2024 годы

      Как и международная выставка ЭКСПО-2017, послевыставочная деятельность, в первую очередь, нацелена на создание условий для продвижения современных технологий, привлечение инвестиций, развитие образовательной деятельности, распространение знаний среди широких слоев населения, мотивацию предпринимателей и молодежи по участию в строительстве новой, конкурентной экономики в соответствии со стратегическими инициативами государства.

      Успешно функционирующая Сфера "Нур-Алем", при регулярном обновлении контента и хорошем маркетинге, позволит заинтересовать большое количество посетителей развитием "зеленых" технологий, продемонстрирует приверженность государства курсу на модернизацию экономики, послужит примером того, что Казахстан в этих вопросах ориентируется на лучшие мировые практики и в состоянии их достигать. Предусмотренные Стратегией меры по увеличению числа посетителей будут усиливать эти эффекты. Для города Нур-Султана Сфера "Нур-Алем" будет одной из главных достопримечательностей города, что также имеет большое значение для развития внутреннего и международного туризма. Следует также отметить большое значение Сферы "Нур-Алем" как символа современного, конкурентоспособного Казахстана.

      Дополнительно, отложенный экономический эффект от обеспечения функционирования Сферы "Нур-Алем" выражен созданием более 60 постоянных рабочих мест, что стимулирует рост потребительских расходов населения. Также, функционирование Сферы "Нур-Алем" создает дополнительный спрос для поставщиков услуг и товаров, тем самым создавая косвенный экономический эффект.

      Главными социально-экономическими эффектами от управления коммерческими объектами являются успешное функционирование якорных арендаторов и привлечение большего числа компаний и инвесторов на площадку. Ожидается, что в сумме якорные инициативы Общества поспособствуют привлечению в Казахстан около 40,1 млрд долларов США к 2025 году.

      Якорные резиденты Общества играют значительную роль в развитии территории ЭКСПО-2017 и города Нур-Султана. Успешное функционирование якорных арендаторов стимулирует деловую активность территории ЭКСПО-2017. Более того, активное развитие якорных клиентов позитивно отразится не только на территории ЭКСПО-2017, но и на всей прилегающей городской инфраструктуре района и города.

      МФЦА станет финансовым хабом для Центральной Азии, Евразийского Экономического Союза, Ближнего Востока, Западного Китая и Европы. МФЦА будет формировать долгосрочную политику развития рынка капитала, предоставлять площадку для более эффективного управления активами суверенных фондов, обеспечивать локализацию ведущих экспертов в сфере финансовых услуг.

      Привилегии на площадке МФЦА, такие как специальный налоговый режим, система единого окна, освобождение от арендной платы сроком до 2 лет, особый визовый режим для участников МФЦА и членов их семей, также высокая экологическая эффективность зданий будет способствовать развитию внутреннего человеческого капитала, повышению уровня делового климата и активности в городе Нур-Султане, повысит привлекательность территории ЭКСПО и в целом город Нур-Султана для местных и зарубежных инвесторов, также повысит туристическую привлекательность города.

      Также, МФЦА будет уделять значительное внимание поддержке устойчивого экономического роста. МФЦА станет площадкой для инвестирования в экологически устойчивые проекты, а также для запуска программ "зеленого" финансирования.

      Astana Hub нацелен развивать индустрию ИТ и предпринимательство в стране, путем предоставления поддержки в виде инвестирования, экспертной поддержки, сопровождения, предоставления базы знаний и т.п. для стартаперов.

      Главной целью Astana Hub является привлечение 100 млн. долл. США инвестиций к 2023 году и доведение совокупной капитализации компаний-выпускников до 1 млрд долл. США к 2025 году.

      IT-Университет будет взращивать высококвалифицированных кадров в сфере индустрии 4.0, а именно по четырем направлениям: факультет информатики, факультет машиностроения, факультет информационной безопасности, факультет менеджмента в сфере ИТ.

      МЦЗТИП будет содействовать развитию "зеленых" технологий в стране и Центральной Азии, путем трансферта технологий, стимулирования инвестиций, сопровождения "зеленых" проектов, создания базы данных "зеленых" проектов и единого окна, повышения уровня осведомленности населения о "зеленых" технологиях и проектах, и т.п. Также, будет содействовать снижению выбросов углекислого газа в окружающую среду путем развития системы торговли квотами. В свою очередь, Общество будучи приверженным развитию зеленых технологий, заинтересовано в сотрудничестве с МЦЗТИП. Сотрудничество возможно в следующих направлениях: продвижение проектов и разработок МЦЗТИП в местных и международных КВМ, налаживание коммуникации с другими якорными резидентами (МФЦА, Astana Hub), организация дополнительных социально-образовательных мероприятий на территории Общества, включая Сферу "Нур-Алем" и т.д.

      Стратегическое направление по проведению КВМ и участию в международных мероприятиях будет способствовать обмену опытом и развитию связей между участниками этих мероприятий, что в свою очередь положительно повлияет на развитие казахстанского бизнеса. Кроме того, накопление и использование опыта проведения и участия в крупных международных мероприятиях позволит поддерживать высокое качество таких мероприятий, укрепляя престиж Казахстана и доверие к государству.

      Реализация инвестиционных проектов позволит создать рабочие места в регионе в период строительства новых объектов и будет иметь дальнейший социально-экономический эффект через деятельность пользователей (арендаторов) этих объектов.

      В целом, деятельность Общества и его положительные эффекты типа повышения уровня деловой активности, привлечения зарубежных инвесторов и туристов, развитие человеческого капитала и предпринимательства и т.д. положительно скажутся на налоговые отчисления, также устойчивое развитие нового делового центра в городе Нур-Султане будет иметь значение в качестве локомотива развития, как региона, так и страны в целом, через демонстрацию следования лучшим мировым практикам и внедрение инноваций.

"Астана ЭКСПО-2017" ұлттық компаниясы" акционерлік қоғамының 2015 – 2024 жылдарға арналған даму стратегиясын бекіту туралы" Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2015 жылғы 7 сәуірдегі № 203 қаулысына өзгеріс енгізу туралы

Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2019 жылғы 13 тамыздағы № 588 қаулысы

      Қазақстан Республикасының Үкіметі ҚАУЛЫ ЕТЕДІ:

      1. "Астана ЭКСПО-2017" ұлттық компаниясы" акционерлік қоғамының 2015 – 2024 жылдарға арналған даму стратегиясын бекіту туралы" Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2015 жылғы 7 сәуірдегі № 203 қаулысына мынадай өзгеріс енгізілсін:

      көрсетілген қаулымен бекітілген "Астана ЭКСПО-2017" ұлттық компаниясы" акционерлік қоғамының 2015 – 2024 жылдарға арналған даму стратегиясы осы қаулыға қосымшаға сәйкес жаңа редакцияда жазылсын.

      2. Осы қаулы қол қойылған күнінен бастап қолданысқа енгізіледі.

      Қазақстан Республикасының
Премьер-Министрі
А. Мамин

  Қазақстан Республикасы
Үкіметінің
2019 жылғы 13 тамыздағы
№ 588 қаулысымен
бекітілген
  Қазақстан Республикасы
Үкіметінің
  2015 жылғы 7 сәуірдегі
  № 203 қаулысымен
  бекітілген

"Астана ЭКСПО-2017" ұлттық компаниясы" акционерлік қоғамының 2015 – 2024 жылдарға арналған даму стратегиясы 1. Компанияның ағымдағы жай-күйін талдау

      "Астана ЭКСПО-2017" ұлттық компаниясы" акционерлік қоғамы (бұдан әрі – Қоғам) "Астана ЭКСПО-2017" ұлттық компаниясы" акционерлік қоғамын құру туралы" Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2013 жылғы 15 қаңтардағы № 11 қаулысына сәйкес құрылды.

      Астана қаласында ЭКСПО-2017 халықаралық мамандандырылған көрмесін (бұдан әрі – ЭКСПО-2017) дайындау және өткізу Қоғам қызметінің басты нысанасы болып айқындалды.

      Қоғамды құрудың негізгі мақсаттары:

      1) Астана қаласында ЭКСПО-2017 көрмесін дайындау және өткізу;

      2) ЭКСПО-2017 көрмесі аяқталғаннан кейін ЭКСПО-2017 объектілерін эксплуатациялау және пайдалану болды.

      Қазіргі уақытта бірінші мақсат – ЭКСПО-2017 дайындауға және оны өткізуге қол жеткізілді, көрме сәтті өтті. Көрмеге әлемнің 115 елі және 22 халықаралық ұйым қатысты, олар 140 экспозиция ұсынды, ЭКСПО-2017 келудің жалпы саны 33 387 634 құрады, бұл жоспарлы көрсеткіштен 6,5 есеге артты, келушілердің саны 3 977 545 болды, бұл жоспарлық көрсеткіштен 2 есе көп.

      Осылайша, Қоғам Нұр-Сұлтан қаласын, Қазақстанды және жалпы әлемдік экономиканы одан әрі дамыту мүддесінде ЭКСПО-2017 мұрасының материалдық, технологиялық және басқа да құрамдас бөліктерін барынша тиімді пайдалану мен дамытуды қамтамасыз етуге шоғырланады.

      Қазіргі уақытта қызметтің бұл бағыты:

      ЭКСПО-2017 объектілерін көрмеден кейінгі пайдалану тұжырымдамасының мақұлдануын;

      "Астана" халықаралық қаржы орталығы (бұдан әрі – АХҚО), "Astana Hub" ІТ-стартаптардың халықаралық технопаркі (бұдан әрі – Astana Hub), "Халықаралық ақпараттық технологиялар университеті" АҚ (бұдан әрі – IT-университет), "Халықаралық жасыл технологиялар және инвестициялық жобалар орталығы" КеАҚ (бұдан әрі – ХЖТИЖО) сияқты бірқатар бастамаларды іске асырудың басталуын;

      Қоғам басқаратын объектілер мен учаскелердегі нақты жағдайды;

      ЭКСПО-2017 өткізу тәжірибесінің болуын қоса алғанда, бірқатар факторлар ескеріле отырып нақтыланып, егжей-тегжейлі пысықталды.

      1.1 Сыртқы ортаны талдау

      Қазақстан Батыс пен Шығысты қосатын көптеген көлік және байланыс желілері қиылысатын Еуразияның дәл ортасында орналасқан. Халықаралық бірлестіктердің белсенді дамуы елдер арасындағы өзара іс-қимылды жеңілдетеді, көліктік қолжетімділікті арттырады, инвестицияларды ынталандырады, бұл туризмнің дамуына, Қоғамның зәкірлі клиенттерінің дамуына және халықаралық конгресс-көрмелік іс-шараларды (бұдан әрі – ККІ) өткізуге мүмкіндік береді. Бұл Қоғамның көрмеден кейінгі қызметіне оң әсер етеді.

      ЭКСПО-2017 дайындау және өткізу кезеңінде Қоғам орасан зор жұмыс атқарды, соның арқасында Нұр-Сұлтан қаласы мұраға, сондай ақ болашақ қаланы одан әрі дамытудың алғышарттарына ие болды. ЭКСПО-2017 дайындау және өткізу аясында халықаралық іс-шараларды өткізуде бірегей білімі мен практикалық тәжірибесі бар кадр резерві құрылды.

      Мұраға ЭКСПО-2017 тақырыбы ұсынылатын павильондар енгізілген: мәселен, көрменің "Нұр-Әлем" павильонының орталық объектісі музей ретінде жұмысын жалғастырады. Конгресс-орталық және Энергия холлы да өз нысаналы мақсатын сақтап қалды. "Үздік тәжірибелер аймағы" павильонында ICTIP орналастыру жоспарлануда. Орталық жасыл технологиялар, инновацияларды дамыту және әлемдік деңгейдегі технологиялар трансфертіне арналған алаңға айналады. Халықаралық павильондарда қалған зәкірлік бастамалар: АХҚО, Astana-Hub, IT-университет орналасады. Логистика орталығының негізінде Халықаралық көрме орталығы салынатын болады. Қалған объектілер іскерлік орталық пен қоғамдық тамақтандыру объектілері ретінде жұмыс істейтін болады.

      Қазақстанның демографиялық және экономикалық дамуын сипаттайтын бірқатар көрсеткіштердің өсуі байқалады. Нұр-Сұлтан қаласында да осындай серпін байқалады. Нұр-Сұлтан қаласы мен Қазақстанның демографиялық және экономикалық даму трендтерінің позитивті серпіні Қоғамның қызметіне де оң әсер етеді. Көлік және ақпараттық-коммуникациялық инфрақұрылымның сапасын жақсарту әлеуетті клиенттер үшін ЭКСПО-2017 аймағының тартымдылығын арттырады. Қазақстан Республикасындағы іскерлік климатты жақсарту, заңды тұлғалардың санын ұлғайту Қоғамның әлеуетті клиенттік базасының өсуіне әкеледі.

      2030 жылға дейінгі Астаналық агломерацияны қалыптастырудың ұзақ мерзімді жоспарының іс-шараларын іске асыру Нұр-Сұлтан қаласына сапалы қаржылық, білім беру және медициналық қызметтердің орталығына айналуға, туристік тартымдылығын арттыруға мүмкіндік береді, бұл Қоғамның одан әрі қызметіне оң әсерін тигізеді (1-қосымша).

      Нұр-Сұлтан қаласындағы музей қызметінің, коммерциялық жылжымайтын мүліктің және ККІ нарығын талдау

      Нұр-Сұлтан қаласының музей қорында 7 мемлекеттік музей бар:

      Қазақстан Республикасының Ұлттық музейі;

      Бейбітшілік пен келісім музейі;

      "Атамекен" Қазақстан картасы" этно-мемориалдық кешені;

      Сәкен Сейфуллин атындағы музей;

      Қазақстан Республикасы Тұңғыш Президентінің Музейі;

      Қазақстанның әскери-тарихи музейі;

      "Құланшы" заманауи өнер орталығы.

      Жыл сайын музейлерге келу көрсеткіші 2015 – 2016 жылдардағы төмендеуден кейін қалпына келіп жатыр. Соңғы 4 жылда Нұр-Сұлтан қаласында музейлерге келу көрсеткіші 620 мыңнан төмен болған жоқ, сондай-ақ музейлерге балалардың келуі бойынша орнықты өсу байқалады (1-қосымша).

      Коммерциялық жылжымайтын мүлік нарығында А және В класты коммерциялық жылжымайтын мүлікті ұсыну деңгейі сұраныстың деңгейінен артық, сондықтан Қоғамға бизнес орталығын толтыру, зәкірлік жалға алушыларды сақтап қалу және жалға алынған кеңістіктің жоғары сапа деңгейін сақтауға назар аударуы қажет (1-қосымша).

      Қоғамның коммерциялық ККІ нарығына табысты шығуы үшін бірқатар кедергілер бар:

      1) қоғам ірі ойыншылармен бәсекелесу үшін маркетинг және сату құзыреттілігін дамыту қажет;

      2) іс-шараларды өткізу құқығын алу үшін көп қаржылық шығын талап етеді.

      Осыған ұқсас компаниялардың халықаралық тәжірибесін, музей қызметін, коммерциялық жылжымайтын мүлікті басқару және ККІ талдау

      Әлемдік тәжірибені талдау (1-қосымша) көрмені өткізгеннен кейін ЭКСПО көрмесін ұйымдастырушы компаниялардың көпшілігі таратылғанын көрсетіп отыр. Мұра объектілері көбіне туристік көрнекі жерлер, ККІ және мәдени шаралар өткізу орталықтары, зерттеу орталықтары, іскерлік орталықтар, сауда орталықтары мен тұрғын үй кешендері ретінде пайдаланылады. Алайда, көрмеден кейінгі пайдалану сәтсіз жоспарланған жағдайда объектілер қажет болмай қалуы мүмкін. Мысалы, 2000 жылы Ганноверде өткен көрме үшін салынған көптеген павильондар қараусыз қалды, ал кейбіреулері мүлдем жойылды, ал Сарагосадағы көрменің объектілері көрме аяқталғаннан кейін бірнеше жылдан кейін ғана белсенді түрде қолданыла бастады. Сондықтан көрме объектілерін көрме өткен соң басқару үшін сараланған және прагматикалық тәсіл қажет.

      Музей қызметі саласындағы әлемдік тәжірибені талдау (1-қосымша) аналог-музейлердің пайдалану шығыстары билеттен түскен пайдадан 3,3 есе, коммерциялық пайдадан 1,8 есе асып түсетінін көрсетті. Сонымен қатар кірістер құрылымының 30% билеттен түскен пайданың кірісінен тұрады. Аналог-музейлердің қосымша табыс көздері – арнайы (ақылы) тақырыптық көрмелер, дәмханалар мен дүкендерден түсетін кірістер және "сыртқы кіріс" (мемлекеттік қолдау, демеушілік және инвестициялық кірістер). Музейлердің негізгі қызметіне сәйкес келетін ең үлкен табыс көзі арнайы көрмелерді өткізуден түсетін табыс болып табылады. Ұқсас музейлер кірістерінің 25% астамы "сыртқы табыс көздеріне" – мемлекеттік қолдау, демеушілік және инвестициялық кірістерге тиесілі. Әлем музейлері өз имиджін, өнімдерін немесе қызметтерін кеңінен ілгерілету үшін музейлерді қаржыландыратын ірі компаниялардан қолдау алады. Жеке компаниялардың музейлерін қаржыландырудың тағы бір себебі – салық жеңілдіктер алу.

      Коммерциялық жылжымайтын мүлік саласындағы әлемдік тәжірибені талдау (1-қосымша) жалпы пайда бойынша қызметтің маржиналдылығы тұрғысынан әлемнің және Қазақстанның жылжымайтын мүлікті басқару жөніндегі компанияларының ұқсастығы 60% жоғары екендігін көрсетті.

      Объектілерді үшінші тұлғаларға беру кезінде коммерциялық жылжымайтын мүлікті басқару практикасында үш функционалды модель: Asset Management, Property Management, Facility Management қолданылатынын ескеру қажет. Басқару модельдерінің айырмашылығы олардың нысаналы міндеттеріне байланысты, атап айтқанда, Asset Management жылжымайтын мүлікке меншік иелері инвестицияларының рентабельділігін арттыруға бағытталған, Facility Management шығынды ұтымды етуге бағытталған, ал Property Мanagement табыс көздерін іздестіруге және тартуға бағытталған. Коммерциялық жылжымайтын мүлікті дербес басқару кезінде компаниялар үш маңызды бизнес-процесті бөледі: маркетинг және сату, клиенттермен қарым-қатынастарды басқару және объектілерді ұстау. Бұдан басқа, балансында әлеуметтік және экономикалық құнды объектілері бар басқарушы компаниялар ISO 55000 сериясының халықаралық стандарттарына сәйкес активтердің өмірлік циклін басқару процестеріне дейін объектілерді сақтау процесін кеңейтеді.

      Deutsche Messe AG, Reed Exhibitions, UBM Events, Россконгресс және ЭкспоФорум секілді ККІ өткізу саласында жұмыс істейтін компаниялар тәжірибесі KКІ нарығында негізгі табыстылық факторлары: іс-шаралардың пулын қалыптастыруға шоғырлану (ұйымдастыру, серіктестерді іздеу, немесе ККІ өткізуге құқықты алу), мемлекеттің немесе демеушілердің қаржылай көмек көрсетуі және әрбір іс-шараның ақталуына назар аудара отырып, тұрақты өзін-өзі жетілдіру (1-қосымша) болып табылады деген тұжырым жасауға болады.

      1.1.1      Қоғамның қызметіне әсер ететін сыртқы саяси, экономикалық, әлеуметтік және технологиялық факторларды талдау.

      Қоғамның қызметіне және Даму стратегиясын іске асыру перспективаларына әсер ететін сыртқы факторларды талдау үшін мынадай бағыттар бойынша PEST-талдау жүргізілді:

      1) cаяси;

      2) экономикалық;

      3) әлеуметтік;

      4) технологиялық.

      Әр бағыт бойынша Қоғамға қатысты оң және теріс факторлар қарастырылды.

      Саяси факторлар

      Позитивті саяси факторларға мыналар жатады:

      ЭКСПО-2017 мұрасын сақтауға жауапты және "жасыл экономика мен технологияны" дамытуда Мемлекет басшысының пайымын жүзеге асыратын мемлекеттік маңызы бар ұлттық компания, сондай-ақ Нұр-Сұлтан қаласында заманауи іскерлік орталықтың басқару компаниясы ретінде Қоғам маңызының жоғары болуы, бұл келешекте мемлекет тарапынан көмек пен қолдауды қамтамасыз етуі мүмкін;

      жалғыз акционері – мемлекет болып табылады, бұл министрліктермен, ведомстволармен және т.б. тығыз қарым-қатынасты қоса алғанда, мемлекеттік ресурстарды таратуға мүмкіндік береді;

      Қоғам үшін "Қазақстан Республикасының кейбір заңнамалық актілеріне Астана қаласында ЭКСПО-2017 халықаралық мамандандырылған көрмесін ұйымдастыру және өткізу мәселелері бойынша өзгерістер мен толықтырулар енгізу туралы" 2013 жылғы 3 желтоқсандағы Қазақстан Республикасының Заңымен бекітілген, 2020 жылдың соңына дейін қолданылатын салықтық жеңілдіктердің болуы Қоғамның шығындарын едәуір төмендетеді және қазіргі кезде салықтық жеңілдіктердің қолданылу мерзімін 2020 жылдың соңына дейін ұзарту мәселесін Мемлекет басшысы мақұлдады;

      "Астана" халықаралық қаржы орталығы туралы" 2015 жылғы 7 желтоқсандағы Қазақстан Республикасының Конституциялық заңының болуы, онда оның органдары мен ұйымдары үшін ағылшын құқықтық режимі, салықтық және визалық жеңілдіктер ретінде артықшылықтар қарастырылған, олар іскерлік орталыққа инвесторларды және шетелдік ұйымдарды тартуды ынталандырады және іскерлік орталықтың белсенділігі мен беделін арттырды;

      мәдениетке мемлекеттік қолдау көрсетуге, халықтың мәдени мұрасын сақтауға және дамытуға бағытталған және музейлердің шығындарын жабу үшін субсидиялар беруді көздейтін "Мәдениет туралы" 2006 жылғы 15 желтоқсандағы Қазақстан Республикасы Заңының болуы;

      халықаралық бірлестіктердің, оның ішінде: Еуразиялық экономикалық одақтың (бұдан әрі – ЕАЭО), Шанхай Ынтымақтастық Ұйымының (бұдан әрі - ШЫҰ) белсенді дамуы елдер арасындағы өзара іс-қимылды жеңілдетеді, көліктік қолжетімділікті арттырады, инвестицияларды ынталандырады, бұл Қоғамның зәкірлік клиенттерін дамытуға және халықаралық ККІ өткізуге, туризмді дамытуға ықпал етеді;

      АХҚО, Astana Hub, ХЖТИЖО, IT-университет сияқты зәкірлі резиденттерді орналастыруды көздейтін ЭКСПО-2017 объектілерін көрмеден кейінгі пайдалану тұжырымдамасы мақұлданды, ол Қоғамның объектілерін толтыруға ықпал етеді.

      Саяси ортаның теріс факторларына мыналар жатады:

      "Астана" халықаралық қаржы орталығы туралы" Қазақстан Республикасы Президентінің 2015 жылғы 19 мамырдағы № 24 Жарлығы, онда АХҚО-ны жалдау ақысын төлеуден 2 жылға босату көзделген, бұл Қоғамның табыстылығын төмендетеді;

      салықтық, банктік заңнаманы, инвесторлардың құқықтарын қорғау саласындағы, кәсіпкерлікті қолдау және т.б. заңнамаларды өзгерту мүмкіндігі.

      Экономикалық факторлар

      Қоғамның даму стратегиясын (бұдан әрі – Даму стратегиясы) іске асыруға ықпал ететін және болашақта Қоғам үшін жаңа мүмкіндіктер ашатын жағымды экономикалық факторлардың арасында мыналарды атап өтуге болады:

      Қазақстанда және жалпы Орталық Азияда іскерлік орталықтың болмауы Қоғамға шетелдік және жергілікті компанияларды тарту орталығына айналуға мүмкіндік береді;

      Мемлекет басшысының ел экономикасын әртараптандыру мақсаты елде және Нұр-Сұлтан қаласында экономиканың елеулі өсу қарқыны орталықтың іскерлік белсенділігіне және халықтың өмір сүру деңгейіне оң әсерін тигізеді, бұл өз кезегінде халықтың Қоғам көрсететін қызметтерді пайдалану мүмкіндіктерін арттырады. The Economist Intelligence Unit болжамына сәйкес Қазақстан Республикасының жалпы ішкі өнімі (бұдан әрі – ЖІӨ) 2018 – 2022 жылдары 2,7%-дан – 3,3%-ға дейін өседі, ал инфляция 2022 жылы 7,5%-дан 5,4%-ға дейін төмендейді;

      тиімділікке салынған инвестициялар, оның ішінде энергетикалық тиімділікке және еңбек өнімділігін арттыруға бағытталған инвестициялар, сондай-ақ мемлекеттің 2050 жылға дейін еліміздің энергияны қажет етуінің қарқынын 50% төмендету мақсаты Қоғамға коммуналдық көрсетілетін қызметтерге жұмсалатын шығыстарды төмендетуіне септігін тигізеді;

      Нұр-Сұлтан қаласында ККІ өткізу үшін үлкен алаңдардың болмауы, сондай-ақ Қоғамның осы саладағы негізгі ойыншылармен ынтымақтасу мүмкіндігінің болуы оның іс-шараларды өткізу алаңдарын жеткізушісі ретіндегі әлеуетін арттырады;

      Еуразиялық экономикалық одақтың жұмыс істеуі және Бірыңғай экономикалық кеңістік шеңберіндегі интеграциялық процесс базалық нарықтарды кеңейтеді, Нұр-Сұлтан қаласының және жалпы еліміздің іскерлік белсенділігін арттыруға ықпал етеді, ККІ өткізу мүмкіндігін кеңейтеді.

      Даму стратегиясын іске асыруды қиындату тәуекелдерін арттыратын және Қоғамның қызметіне тікелей немесе жанама әсер ететін теріс экономикалық факторларға мыналарды жатқызуға болады:

      ел экономикасының мұнайға айтарлықтай тәуелділігі, сондай-ақ қазба отын қорының сарқылуы және мұнай бағасының құбылмалы болуы елдегі экономикалық жағдайға, сол арқылы Қоғам көрсететін қызметтерге деген сұранысқа (музейге, іс-шараларға, концерттерге қатысу және т.б. бару) теріс әсер етуі мүмкін;

      еліміздің салаларының технологиялар, шикізат пен материалдарды шет елдерден жеткізуге айтарлықтай тәуелділігі Қоғамның құрылыс және реконструкциялау процестеріне, объектілерді басқару үшін жаңа технологияларды енгізуге, энергия тиімділігін арттыруға, "Нұр-Әлем" контентін жаңартуға және т.б. жұмсалатын шығасыларын арттырады;

      энергия көздерінің, оның ішінде балама көздер құнының жоғарылығы, бұл қазба отынмен салыстырғанда балама энергия көздерінің көмегімен өндірілетін электр энергиясының өзіндік құнын арттырады және энергетикалық сектор мен Қоғамның көмірге тәуелділігін арттырады;

      ішкі өткізу нарығының шектеулілігі, атап айтқанда, коммерциялық алаңдарды жалға беру бойынша шектеулілік;

      әлемнің басқа астаналарымен салыстырғанда, Нұр-Сұлтан қаласының іскерлік белсенділік деңгейі төмен, бұл Қоғам объектілері жүктемесінің төмендеуіне әкеп соқтырады;

      MEGA Silk Way сауда-ойын-сауық орталығының жақын жерде орналасуы Қоғамның сауда алаңдарын жалға берушілердің қызметтеріне деген сұраныстың төмендеуін ынталандырады;

      Astana Hub үшін жалдаудың төмендетілген мөлшерлемесі Қоғамның кірісін айтарлықтай төмендетеді;

      басқа резиденттерге жалдау мөлшерлемесін төмендету немесе оларды жалдау ақысынан босату ықтималдығы.

      Әлеуметтік факторлар

      Даму стратегиясын іске асыруға ықпал ететін және перспективада Қоғам үшін жаңа мүмкіндіктер ашатын жағымды әлеуметтік факторлардың арасында мыналарды атап өтуге болады:

      халықтың санасын жаңғыртуға бағытталған және музей мен қосымша іс-шараларға баруды ынталандыруға арналған "Ұлы даланың жеті қыры" бағдарламасын дамыту;

      Астана агломерациясының белсенді дамуы халықтың тұрмыс деңгейін арттыруға және туризмді дамытуға ықпал етеді, бұл өз кезегінде Қоғам көрсететін қызметтерге сұранысты арттырады;

      білім беру деңгейінің өсуі, ол "Нұр-Әлем" сферасындағы ғылыми, интерактивті экспонаттар мен іс-шараларға деген қызығушылықты арттырады.

      еліміздің, әсіресе, Нұр-Сұлтан қаласының демографиялық өсуі;

      туризмнің дамуы.

      Қоғамның өсуін тежейтін теріс әлеуметтік факторларға мыналарды жатқызуға болады:

      Нұр-Сұлтан қаласы басым болып табылатын шикізаттық емес секторда жұмыс істейтін халық табысының төмендігі;

      ел халқының "Болашақ энергиясы" және инновациялар тақырыбы туралы хабардар болу деңгейінің төмендігі, бұл "Нұр-Әлем" сферасы қызметінің әлеуетін төмендетеді;

      музейлер мен көрме іс-шараларына келу көрсеткішінің төмендігі;

      мәдениет саласындағы қайырымдылық институтының даму деңгейінің төмендігі, бұл "Нұр-Әлем" сферасы кірісінің құрылымын әртараптандыруға теріс әсер етеді;

      кəсіпорындар өз қызметін тоқтатқан жағдайда қызметкерлерді қысқарту жəне жұмыстан босату қаупі, бұл халық табысының төмендеуіне əкеп соқтырады.

      Технологиялық факторлар

      Даму стратегиясын іске асыруға ықпал ететін және перспективада Қоғам үшін жаңа мүмкіндіктер ашатын позитивті технологиялық факторлардың арасында мыналарды атап өтуге болады:

      әлемдегі жоғары технологиялардың жылдам өсуі "Нұр-Әлем" сферасын жаңарту үшін жаңа мүмкіндіктер ашады;

      технологиялар трансфертін дамыту Қоғамның жаңа технологияларды пайдалануы мен енгізуін жеңілдетеді;

      ақпараттық технологиялар саласын дамыту және ақпараттандыру бағдарламаларына қолжетімділіктің өсуі Қоғам қызметінің, оның ішінде "Нұр-Әлем" сферасының қызметі мен ККІ өткізудің маңыздылығы мен құндылығы туралы халықтың хабардарлығын арттыруға мүмкіндік береді;

      энергия мен су ресурстарын үнемдеуге арналған тиімділігі жоғары заманауи технологиялардың пайда болуы Қоғамға коммуналдық қызметтерге жұмсалатын шығыстарды қысқартуға мүмкіндік береді;

      өндірісте тиімділігі жоғары технологиялар мен жабдықтардың пайда болуы мен енгізілуі елдің энергетика секторында және сумен жабдықтау секторында шығасыларды қысқартуға мүмкіндік береді.

      Қоғамның Даму стратегиясын іске асыруға кері әсер ететін факторларға мыналар жатады:

      елімізде жоғары технологиялы компаниялар санының жеткіліксіз болуы, бұл шетелдік жеткізілімдерге тәуелділікті сақтап отыр;

      елдегі инженерлік және конструкторлық құзыреттіліктер деңгейінің төмендігі жоғары технологиялы жаңа компанияларды құру және жоғары технологияларға қызмет көрсету мүмкіндіктеріне теріс ықпал етеді;

      инженерлік және конструкторлық институттар мен мектептер деңгейінің төмендігі инженерлік және конструкторлық құзыреттілік деңгейіне теріс әсер етеді;

      процестердің экологиялық қауіпсіздігі деңгейінің төмендігі Қоғамның "жасыл экономика" қағидаттарын ұстану мүмкіндігін төмендетеді.

      Іскерлік орталық пен объектілерді басқару бағыттары үшін "Астана" халықаралық қаржы орталығы туралы" Қазақстан Республикасы Президентінің 2015 жылғы 19 мамырдағы № 24 Жарлығына сәйкес АХҚО-ны жалдау ақысын төлеуден 2 жылға дейін босату, сондай-ақ жалдау мөлшерлемесін төмендету немесе басқа зәкірлік резиденттерді жалдау ақысын төлеуден толық босату пайданың төмендеуіне ықпал етуі мүмкін. Алайда көрме ұйымдастырушысы және ЭКСПО-2017 мұрасы үшін жауапты тұлға ретінде Қоғам және перспективада заманауи іскерлік орталық үшін елеулі салық жеңілдіктері мен артықшылықтарының болуы Қоғамның салықтың шығасыларын азайтуға және оның қызметін дамыту үшін қолайлы жағдайлар жасауға мүмкіндік береді. АХҚО және оның ұйымдары үшін салықтық және визалық преференциялар шетелдік инвесторлар мен компаниялар үшін Қоғам аумағының тартымдылығын арттырады. ККІ бағытын мемлекет деңгейінде мақұлдау және нарықтарды кеңейту ККІ өткізу және осы саладағы ірі ойыншылармен ынтымақтастық мүмкіндіктерін ұлғайтады.

      Қазақстан экономикасы қазіргі уақытта мұнайдың әлемдік бағасына тәуелді және оның құлдырауы елдің ішкі экономикасын әлсірету қаупіне әкеп соқтырады. Алайда мемлекет "Қазақстан-2050" стратегиясын және Қазақстан Республикасының экономикасын әртараптандыруға және жаңартуға бағытталған "Жасыл экономикаға" көшу тұжырымдамасын іске асыру арқылы еліміздің мұнайға тәуелділігін төмендету бойынша ұзақ мерзімді шаралар мен қадамдар жасап жатыр. Орталық Азияда іскерлік орталықтың болмауы Қоғамға жергілікті және шетелдік компаниялар мен инвесторлар үшін бірден-бір заманауи іскерлік орталығына және тартылыс нүктесіне айналуға мүмкіндік ашады.

      Халықтың және оның табысының өсуі, Астана агломерациясын дамыту және туризмді дамыту сияқты әлеуметтік-экономикалық факторлар Қоғам көрсететін қызметтерге сұраныстың өсуіне ықпал етеді. "Нұр-Әлем" сферасының жұмыс істеуі бөлігінде ККІ-ны өткізудегі табыстылық факторлары – елдегі мәдениет пен білімнің даму деңгейі, сондай-ақ нысаналы аудиториялар мен ауқымды жұртшылықтың Қоғамның мақсаттары, құндылықтары мен қызметі туралы хабардар болуы.

      Әлемдегі жоғары технологиялар мен инновациялардың жылдам өсу қарқыны, сондай-ақ технологияларды трансферттеу мүмкіндігі "Нұр-Әлем" сферасының қызметін дамыту үшін жаңа мүмкіндіктер ашады. Тиімділігі жоғары технологиялардың пайда болуы мен енгізілуі және олардың салыстырмалы түрде қолжетімділігі Қоғамдағы су және энергетика ресурстарын үнемді пайдалануға ынталандырады. Дегенмен, Қоғамның технологиялардың шетелден жеткізілуіне тәуелділігі және Қазақстандағы жоғары технологиялық өндірушілердің болмауы, сондай-ақ инженерлік құзыреттіліктердің төмен деңгейі Қоғамның ықтимал шығасыларын арттырады.

      1.2 Ішкі ортаны талдау

      Қоғам объектілерінің құрылысы ЭКСПО-2017 қажеттілігіне сүйеніп, болжанып отырған көрмеден кейінгі қызметті ескере отырып жүзеге асырылды. Объектілерді көрмеден кейінгі пайдалану тұжырымдамасын Мемлекет басшысы 2018 жылғы сәуірде мақұлдады. Объектілерді коммерциялық және кеңселік жылжымайтын мүлікке жоспарлы түрде реконструкциялау жүзеге асырылды, сонымен қатар реконструкциялаудан кейін логистикалық орталық базасында Халықаралық көрме орталығы салынады.

      Көрмеден кейінгі қызмет тұжырымдамасы "Нұр-Әлем" сферасын көрме мұрасының негізгі элементі ретінде сақтауды, сондай-ақ АХҚО-ны қоса алғанда, зәкірлік жалға алушыларды орналастыру мақсатында алаңдарды коммерциялық және офистік жылжымайтын мүлік ретінде беруді, сондай-ақ басқа да әлеуетті клиенттерді орналастыруды болжайды.

      1.2.1 Зәкірлік жалға алушылар

      Қоғамның қызметіне елеулі әсер ететін негізгі зәкірлік жалға алушылар:

      АХҚО;

      Astana Hub;

      IT-университеті;

      ХЖТИЖО болып табылады.

      Қоғам үшін зәкірлік бастамаларды орналастырудың негізгі экономикалық әсері – коммерциялық жылжымайтын мүлікті жалға алудан түсетін кірістер және компаниялар мен инвесторларды алаңға көбірек тарту болып табылады. Жиынтығында Қоғамның зәкірлік жалға алушылары 2025 жылға қарай Қазақстанға шамамен 40,1 млрд. АҚШ долларын инвестициялауға мүмкіндік береді.

      АХҚО – басқарушы компаниялар, инвестициялық банктер, қорлар, баламалы қаржы құралдарын ұсынатын компаниялар, сондай-ақ қаржылық технологиялар үшін жаңа алаң болып табылады.

      АХҚО-ның мақсаты – жетекші халықаралық қаржылық қызмет көрсету орталығын құру. АХҚО капитал нарығын дамыту үшін ұзақ мерзімді саясатты қалыптастырады, егеменді қорлардың активтерін тиімді басқару алаңын ұсынады және қаржылық қызметтер саласындағы жетекші мамандарды оқшауландыруды қамтамасыз етеді.

      АХҚО алаңындағы артықшылықтар:

      арнаулы салық режимі – корпоративтік, жеке табыс салығын, жер салығы мен мүлік салығын төлеуден 50 жылға босату;

      бір терезе жүйесі, виза берудің, тіркеудің, жұмысқа рұқсаттар алудың және АХҚО-мен байланысты басқа да рәсімдердің жеңілдетілген режимі;

      мерзімі 2 жылға дейін жалға алу төлемақысынан босату;

      ЭЫДҰ, БАӘ, Малайзия, Сингапур және Монако азаматтары үшін 30 күнге дейін визасыз сапар. АХҚО қатысушылары мен олардың отбасы мүшелері 5 жылға дейін ұзарту мүмкіндігімен арнайы виза режимін пайдаланады.

      Astana Hub IT-стартаптар халықаралық технопаркі ақпараттық технологиялар саласында зәкірлік бастама болып табылады. Бұл – IT-стартаптардың халықаралық технопаркі және әлемдік инновациялық экожүйенің аймақтық хабы. Astana Hub өз аумағында жұмыс істейтін стартаптар үшін онлайн және оффлайн қолдау көрсететін болады.

      IT-университеті ақпараттық технологиялар саласындағы тағы бір зәкірлі бастама болып табылады. Университеттің негізгі мақсаты – персоналды жеделдетілген білім беру бағдарламалары бойынша дайындау және кәсіби кадрларды, бизнес өкілдерін, мемлекеттік ұйымдар мен ұлттық компаниялардың қызметкерлерін қайта даярлау, оның ішінде цифрлық экономиканың жаңа бағыттары бойынша корпоративтік оқытуды дамыту арқылы кадрлар даярлау. Нәтижесінде IT-университетінің қызметі жоғары білікті кадрлар даярлауға ықпал ететін болады.

      ХЖТИЖО да Қоғам аумағындағы зәкірлік бастамалардың бірі болып табылады. ХЖТИЖО функцияларына мыналар жатады:

      көрмеден кейінгі кезеңде жасыл технологиялармен танысу, жасыл инновациялар мен технологияларды оқыту бойынша оқу семинарларын, курстарын, тренингтерін ұйымдастыруды қоса алғанда, білім беру функциясы;

      жергілікті кәсіпорындардың қажеттіліктерін ескере отырып, Орталық Азияның климаттық жағдайларында "жасыл" технологияларды оқшаулау;

      парниктік газдар шығарындылары саудасына қатысу.

      Қоғам, өз кезегінде, халықаралық ілгерілету бөлігінде ХЖТИЖО-ға қолдау көрсете алады, өйткені ол "жасыл" технологияларды, ЭКСПО аумағын және жалға берушілерді дамытуға мүдделі.

      Зәкірлік жалдаушылар коммерциялық жылжымайтын мүлікке жалдаудан түсетін болжамды кірісті қамтамасыз етеді. Бұдан басқа, зәкірлік жалдаушылардың белсенді дамуы ЭКСПО аумағында ғана емес, сондай-ақ ауданның және қаланың барлық қала маңындағы инфрақұрылымына оң әсерін тигізеді.

      1.2.2      Ағымдағы активтердің жағдайы

      Қазіргі уақытта Қоғамның балансында жалпы ауданы 556,620 м2 ірі объектілер бар.

      1-кесте. Қоғамның объектілері бойынша ақпарат


Объектілер

Пайдалы ауданы, м2, (жерасты паркингтерін, техникалық қабаттарды есептемегенде)

Жалпы ауданы, м2 (жерасты паркингтермен, техникалық қабаттармен).

Функционалдық мақсаты

1

"Нұр-Әлем" сферасы

20 930

37 492

музей-көрме павильоны

2

Энергия холлы

4 905

11 628

көп функциялы театр, 1000 орынға арналған концерт залы

3

В2.2 коммерциялық павильон

5 194

10 977

қоғамдық тамақтану объектілері (оның ішінде "Қазпочта" АҚ-ның цифрлық офисі - 300 м2)

4

В2.4 коммерциялық павильон

5 029

10 643

қоғамдық тамақтану объектілері (оның ішінде цифрлық ХҚКО - 300 м2)

5

Конгресс Орталық

24 578

42 543

2214 орынға икемді жоспарланған көп функциялы зал, көрме залдары, банкет залы, кеңсе бөлмелері

6

Коммуникация орталығы (Әкімшілік ғимарат)

11 086

11 086

әкімшілік ғимарат

7

Логистикалық орталық (Көрме орталығы)

13 027

13 027

көрме орталығы

8

"Hilton Astana" қонақ үйі

30 125

43 712

қонақ үй

9

С1 блогы (IT университеті)

32 170

74 515

IT университеті

10

С2 блогы (Бизнес орталық)

32 962

78 056

Бизнес орталық

11

С3 блогы (АХҚО)

32 178

87 409

АХҚО

12

С4 блогы (АХҚО)

33 285

83 967

АХҚО

13

С4.5 блогы (Astana Hub)

2 977

4 531

IT стартапшылар алаңы

14

С4.6 блогы (Astana Hub)

8 819

12 151

IT стартапшылар алаңы

15

С1.4 Үздік тәжірибе аймағы (ХЖТИЖО)

3 501

6 250

ХЖТИЖО

16

С2.4 тақырыптық павильон

10 258

12 917

Резервте

17

С3.5 тақырыптық павильон

9 484

11 979

Резервте

18

С3.6 Коммерциялық павильон (Медиа-Орталық)

2 457

3 737

Медиа-Орталық


      1.2.3.      Қаржылық жағдайы

      "Астана" халықаралық қаржы орталығы туралы" Қазақстан Республикасы Президентінің 2015 жылғы 19 мамырдағы № 24 Жарлығына сәйкес АХҚО 2 жыл мерзімге жалдау ақысынан босатылғандығына байланысты қазіргі уақытта Қоғамның шығыстары кірістерден асып түседі. Алайда, Қоғамның шығынсыздыққа шығуы үшін мынадай мемлекеттік қолдау тетіктері бар:

      Салықтық преференциялар. Қоғам қызметінің алғашқы кезеңдерінде мемлекеттік қолдау көрсету шеңберінде Қоғамға салықтық жеңілдіктер беру туралы шешім қабылданды. Бұл жеңілдіктердің мәні мүлік салығын 1,5%-дың орнына 0,1%-ға дейін қысқарту. Бұл салықтық преференциялар 2019 жылдың соңына дейін Қоғамның барлық объектілері үшін жарамды, бірақ қазіргі уақытта салық жеңілдіктерін одан әрі ұзарту мәселесі қаралуда.

      Мемлекеттік бюджеттен қаржы қаражатын тарту. ЭКСПО-2017 көрмесінің тарихи мұрасы ретінде "Нұр-Әлем" сферасының маңыздылығын ескере отырып, сондай-ақ жылжымайтын мүлікті жалдау бойынша зәкірлік бастамалардың жеңілдіктері бар екендігін ескере отырып, мемлекет тарапынан одан әрі қолдау мүмкіндігі қаралуда.

      Зәкірлік резиденттер үшін нарықтық мөлшерлемелер бойынша жалға беру мүмкіндігі. Қазіргі уақытта Қоғам зәкірлік резиденттерге жылжымайтын мүлікті жеңілдетілген мөлшерлемелер бойынша жалға береді. Дегенмен объектілерді нарықтық бағалар бойынша жалға беру мүмкіндігі Қоғамның шығынсыздыққа шығуына мүмкіндік берген болар еді.

      Бұдан басқа, Қоғам шығыстарды оңтайландыру және қосымша кірістерді тарту арқылы да шығынсыздыққа шығуға ұмтылады.

      1.2.4 Қоғам қызметкерлерінің құзыреттіліктері

      Қоғам қызметкерлерінің жалпы саны 198 адамды құрайды.

      Қызметкерлердің 69,9% ККІ ұйымдастыруға қатысу тәжірибесі бар, оның ішінде:

      28,4% магистратура, МВА, докторантура дәрежесіне ие;

      28,8% шетелдік жоғары білімі бар;

      84% 5 жылдан астам жұмыс тәжірибесі бар мамандар;

      12,6% ККІ ұйымдастыруда 3 жылдан астам тәжірибесі бар;

      31,5% бес немесе одан да көп ККІ-ге қатысты.

      ЭКСПО-2015-те Қазақстан павильонын ұйымдастырудың сәтті тәжірибесін және Астана қаласында ЭКСПО-2017 өткізудің ерекше тәжірибесін айрықша атап өту керек.

      1.2.5      SWOT-талдау

      Қоғам қызметінің SWOT-талдауы Қоғамның мықты және әлсіз тұстарын, мүмкіндіктері мен қауіп-қатерлерін ескереді. Талдау нәтижесі Қоғам қызметінің одан әрі ықтимал бағыттары болды.

      Төменде Қоғамның ағымдағы жағдайы негізінде жүргізілген қызметінің жиынтық SWOT-талдауы келтірілген (2-кесте), әр бағыттың егжей-тегжейлі SWOT-талдауы 2-қосымшада көрсетілген.

      2-кесте. Қоғамның SWOT-талдауы





2. Миссиясы және пайымы

      Қоғам "Астана ЭКСПО-2017" ұлттық компаниясы" акционерлік қоғамын құру туралы" Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2013 жылғы 15 қаңтардағы № 11 қаулысына сәйкес құрылды.

      Қоғам қызметінің негізгі нысанасы Астана қаласында ЭКСПО-2017 дайындау және өткізу болды.

      Қазіргі таңда ЭКСПО-2017 сәтті өтті, бұл Көрменің мұрасын пайдалану мен дамытуға бағытталған Қоғам қызметінің жаңа кезеңіне өтуін көрсетеді. Тиісінше, Қоғам өзінің миссиясын, пайымын және қызметінің стратегиялық бағыттарын өзектілендіруде. Бұл ретте, ЭКСПО-2017 көрмесінің аяқталу фактісінен бөлек, мынадай факторлар ескерілді:

      ЭКСПО-2017 объектілерін көрмеден кейін пайдалану тұжырымдамасын мақұлдау;

      АХҚО, Astana Hub, IT-университеті, ХЖТИЖО сияқты бірқатар бастамалардың іске асырыла бастауы;

      сыртқы ортаның өзектілендірілген талдауының нәтижелері;

      ішкі ортаны талдау, оның ішінде:

      Қоғам басқаратын объектілер мен учаскелердегі нақты жағдай;

      ЭКСПО-2017 өткізу тәжірибесін және қызметкерлердің жинақталған құзыреттілігін пайдалану мүмкіндігі;

      егжей-тегжейлі SWOT-талдау.

      Бүгінде Қоғам – ЭКСПО-2017 сәтті өткізгеннен кейін қызметін трансформациялау процесіндегі қарқынды дамып келе жатқан компания.

      Қоғамның және ЭКСПО-2017 аумағын дамытудың жалпы тұжырымдамасы Москва-сити (Мәскеу), La Défense (Париж), Canary Wharf (Лондон) және Downtown Core (Сингапур) сияқты өңірде экономикалық қызметті ынталандыратын жетекші іскерлік орталықтарының мысалы бойынша Нұр-Сұлтан қаласы жаңа іскерлік орталығын дамыту болып табылады. Жоғарыда аталған табысты іскерлік орталықтардың ортақ ерекшелігі – жарқын символдың, зәкірлік резиденттердің және бизнес орталықтардан, тұрғын үй кешендерінен, көрме және сауда-ойын-сауық орталықтарынан тұратын көршілес инфрақұрылымдардың болуы (3-кесте). Осының бәрі ЭКСПО-2017 аумағында орналасқан және оның көп бөлігі Қоғамның тікелей басқаруында, сондықтан ЭКСПО-2017 аумағының сәтті іскерлік орталыққа айналу әлеуеті зор. "Нұр-Әлем" сферасы іскерлік орталықтың символы және туристерді тарту орталығы болмақ. ЭКСПО-2017 аумағында АХҚО, Astana Hub, IT-университеті, ХЖТИЖО, қазақстандық және әлемдік ірі банктердің офистері мен штаб-пәтерлері, сақтандыру, заңгерлік және консалтингтік компаниялар сияқты зәкірлі резиденттер орналасады.

      3-кесте. Әлемнің табысты іскерлік орталықтары





      Жоғарыда аталған факторларды ескере отырып, Қоғамның өзектілендірілген миссиясы мен пайымы былайша тұжырымдалған.

      Миссиясы

      Қазақстанда қаржылық, білім беру, конгресс-көрме, инновациялық қызмет саласында озық тәжірибелерге ықпал ететін заманауи іскерлік кеңістік құру

      Пайымы

      Бизнестің табысты дамуын қамтамасыз ету үшін қажетті инфрақұрылым мен көрсетілетін қызметтерді ұсынатын икемді басқару жүйесі бар клиентке бағдарланған ұйым.

3. Қызметтің стратегиялық бағыттары, мақсаттары, түйінді көрсеткіштері мен күтілетін нәтижелері

      Сыртқы және ішкі ортаға жүргізілген талдауды ескере отырып, миссиясы мен пайымының негізінде Қоғамды дамытудың мынадай бес стратегиялық бағыты айқындалды:

      1. Сервистік қызметтерді коммерцияландыруды қоса алғанда, объектілер мен мүлікті басқару;

      2. ККІ өткізу және халықаралық іс-шараларға қатысу;

      3. "Нұр-Әлем" сферасының жаңа іскерлік орталық символы және туристерді тарту орталығы ретінде жұмыс істеуін қамтамасыз ету;

      4. Инвестициялық жобаларды іске асыру;

      5. Қоғамның орнықты дамуы.

      "Нұр-Әлем" сферасы – Көрме мұрасының аса маңызды объектісі және Нұр-Сұлтан қаласының жаңа іскерлік орталығының жақсы танымал символы болып табылады. Оның табысты жұмыс істеуі Қоғам дамуының басты басымдықтарының бірі болып табылады.

      Объектілер мен мүлікті басқару – бұл Қоғамның негізгі активтерінің сипатына тікелей байланысты және ЭКСПО-2017 объектілерін көрмеден кейінгі пайдалану тұжырымдамасымен мақұлданған қызметтің негізгі бағыты болып табылады.

      ККІ өткізу және халықаралық іс-шараларға қатысу Нұр-Сұлтан қаласы іскерлік орталығын және тұтастай алғанда, Қазақстан экономикасын дамыту үшін Қоғамның қолданыстағы инфрақұрылымын және қызметкерлерінің жинақталған тәжірибесін тиімді пайдалануға мүмкіндік береді.

      Қоғамның жер активтерінің әлеуетін толық көлемде іске асыруға мүмкіндік беретін бағыт – инвестициялық жобаларды іске асыру.

      Орнықты даму Қоғамға бизнесті жауапты жүргізу қағидаттарын енгізуге және оның инновациялық әлеуетін арттыруға, Қоғамның экономикалық өсуіне жәрдемдесуге және экологиялық, сондай-ақ Қоғамның және барлық мүдделі тараптардың әлеуметтік әл-ауқатын қамтамасыз етуге мүмкіндік береді.

      Барлық аталған стратегиялық бағыттар Қоғам стратегияларының алдыңғы нұсқасында көзделген екі стратегиялық бағыттың екіншісін дамыту болып табылады, атап айтқанда: "Нұр-Сұлтан қаласының, Қазақстанның және жалпы әлемдік экономиканың даму мүдделері үшін ЭКСПО-2017 мұрасының материалдық, технологиялық және басқа құрамдауыштарын барынша тиімді пайдалану және дамыту".

      Бұл ретте АХҚО, Astana Hub, IT-университеті, ХЖТИЖО секілді бірқатар бастамалардың іске асырылуының басталуын ескере отырып, инновациялық инфрақұрылымды құру және дамыту бойынша Қоғамның рөлі өзектендірілгенін атап өткен жөн. Қоғамның рөлі – бұл бастамалар оның зәкірлі жалға алушылары болып табылатындығы.

      Қоғамды дамытудың ұсынылған бағыттары мемлекеттік стратегиялық құжаттарға сәйкес келеді. Стратегиялық құжаттардың жалпы сипаты экспортқа бағдарланған экономика құру, адами капиталды дамыту және цифрландырудың соңғы трендтерін ұстану болып табылады. ЭКСПО-2017 активтері негізінде жаңа іскерлік орталықты дамыту тұжырымдамасы осы міндеттерді шешуге бағытталған.

      "Нұр-Әлем" сферасының жұмыс істеуі адамдардың жаңа экономиканың және жасыл энергияның жағдайына бейімделу бағытында адами әлеуетті дамытумен тікелей байланысты. Бұдан басқа, "Нұр-Әлем" – бұл Нұр-Сұлтан қаласында және Қазақстанда бизнесті жүргізу мүмкіндіктеріне инвесторлар мен технологиялық компанияларды тартуға ықпал ететін жаңа іскерлік орталықтың жарқын символы болып табылады.

      Зәкірлік жалға алушыларды орналастыру үшін алаң ұсыну да мемлекеттің стратегиялық бастамаларын іске асырудың элементі болып табылады, өйткені АХҚО, Astana Hub, IT-университеті, ХЖТИЖО қаржы секторын, инновациялық бағыттарды және цифрландыруды, сондай-ақ осы бағыттардағы адами капиталды дамытатын нақты бастамаларды сипаттайды.

      ККІ және мәдени-ойын-сауық іс-шараларын өткізу, сондай-ақ халықаралық іс-шараларға қатысу экономиканы, қазақстандық бизнесті дамытуды, жаңа инвесторларды және технологиялық әріптестерді тартуды, жаңа экономиканың әртүрлі қатысушылары арасындағы байланыстарды қалыптастыруды, мемлекет іс-әрекеттерінің ашықтығы мен экономикалық қызметтің қазіргі және жаңа қатысушыларының Қазақстанда бизнесті жүргізудің мүмкіндіктері мен жағдайлары туралы хабардар болуы тұрғысынан қолайлы жағдайларды қамтамасыз етуді қолдауға бағытталған. Бұл мақсаттар мемлекеттік стратегиялық бастамаларға да сәйкес келеді.

      Қазақстан Республикасы Президентінің 2013 жылғы 30 мамырдағы № 577 Жарлығымен бекітілген Қазақстан Республикасының "жасыл экономикаға" көшу тұжырымдамасына сәйкес ЕурАзЭҚ-тың "Ғимараттар мен құрылыстардың, құрылыс материалдары мен бұйымдарының қауіпсіздігі туралы" техникалық регламентіне сәйкес келуі, объектілерді Building Research Establishment Environmental Assessment Method (бұдан әрі – BREEAM) халықаралық жүйеcі бойынша сертификаттау, жасыл технологияларды және болашақтың энергиясын ілгерілету жолымен) Қоғам өзін "жасыл экономиканың" қағидаттарын ұстанатын ұйым ретінде позициялайды.

      Әрбір стратегиялық бағыт бойынша стратегиялық мақсаттар жүйесі, сондай-ақ тиісті стратегиялық міндеттер мен қызметтің түйінді көрсеткіштері (бұдан әрі – ҚТК) төмендегі кестеде келтірілген және толық сипатталған.

      4-кесте. Стратегиялық бағыттар, мақсаттар, міндеттер мен ҚТК





      3.1 Объектілер мен мүлікті басқару, оның ішінде сервистік көрсетілетін қызметтерді коммерцияландыру

      Қоғамның түйінді функциясы – жылжымайтын мүлікті жалға беру болып табылады. Коммерциялық алаңдардың басым бөлігін АХҚО, Astana Hub, IT-университеті және т.б. мемлекет қатысатын зәкірлік жалға алушылар құрайды. Олар коммерциялық емес ұйымдар болып табылады және оны мемлекет қаржыландырады, сондықтан олар үшін нарықтық тарифтерді белгілеу квазимемлекеттік ұйымдар мүдделері теңгерімін сақтау қажеттілігіне байланысты өзекті емес, бірақ бұл ретте мөлшерлемелер өзіндік құнынан төмен болмауы қажет. Осыған байланысты Қоғамға объектілердің кірістілігін арттыру және шығыстарды оңтайландырудың басқа жолдарын іздестіру қажет. Бұл ретте бұл бағыттың кірістер құрылымында негізгі үлес алатындығын ескеру қажет.

      Осы бағыттың шеңберінде Қоғам алдына мынадай мақсаттар қояды:

      3.1.1 № 1 мақсат. 2024 жылға қарай офистік және сауда мақсатындағы жылжымайтын мүлікті жалға беруден түсетін түсімді 11,1 млрд. теңгеге жеткізу

      Жылжымайтын мүлікті жалға беруден түсетін түсім жалданатын объектілер мен жұмыс жүктемесінің дәрежесі мен жалдау мөлшерлемесі деңгейімен айқындалады. Жалға беру мөлшерлемелерін мемлекет жалға берушілерді қолдау тетігі ретінде пайдаланатындықтан, ПӘК осы мақсат шеңберіндегі түсім деңгейі бойынша белгіленеді.

      Тиісінше, осы мақсатқа қол жеткізу тиімділігінің түйінді көрсеткіші мынадай мөлшерде:

      2019 жылы – 2 млрд. теңгеге дейін;

      2020 жылы – 4,3 млрд. теңгеге дейін;

      2021 жылы – 9,1 млрд. теңгеге дейін;

      2022 жылы – 9,7 млрд. теңгеге дейін;

      2023 жылы – 10,4 млрд. теңгеге дейін;

      2024 жылы – 11,1 млрд. теңгеге дейін түсім алу болып табылады.

      Осы мақсатқа жету үшін бірқатар міндеттерді іске асыру қажет, атап айтқанда:

      Сату және маркетинг процестерін күшейту және клиенттермен қарым-қатынас.

      Бұл процес мөлшерлемелер мен шарттарды басқаруды, коммерциялық жылжымайтын мүлікті ілгерілетуді және жарнамалауды, шарттар жасасуды және келіссөздер жүргізуді, клиенттердің өтініштерін өңдеуді, дебиторлық берешекті басқаруды, клиенттерден кері байланыс алуды қамтиды.

      Активтердің өмірлік циклін басқару процестерін енгізу.

      Бұл процесс нормативтік-техникалық құжаттаманы басқаруды, активтерді жоспарлау мен ұстауды, сервистік және техникалық қызмет көрсетуді және активтерді ұстау сапасын бақылауды қамтиды. Сондай-ақ объектілерді ұстау процесін ISO 55000 халықаралық стандарттарға сәйкес активтердің өмірлік циклін басқару процестеріне дейін кеңейту қажет.

      Объектілерді басқару процестерін аутсорсингке беруді қамтамасыз ету.

      Қоғам үшін бәсекелестік нарығы бар объектілердің жүктемесін ұлғайту мақсатында Property Management моделі бойынша кейбір функцияларды ішінара беру арқылы объектілерді дербес басқару ұтымды болады (5-кесте).

      5-кесте. Қоғам объектілерін басқарудың нысаналы моделі

Атауы

Басқару моделі

"Нұр-Әлем" сферасы

Меншікті басқару

АХҚО

Меншікті басқару

Astana Hub

Меншікті басқару

IT-университеті

Меншікті басқару

ХЖТИЖО

Меншікті басқару

Медиа-орталық

Меншікті басқару

Бизнес-орталық

Property Management моделі бойынша маркетинг және сату функцияларын ішінара беру арқылы меншікті басқару

Сауда алаңдары

Бағыт бойынша компаниялардың басқарушылары болған кезде Property Management моделі бойынша маркетинг және сату функцияларын ішінара беру арқылы меншікті басқару

"Hilton Astana" қонақ үйі

Asset Management моделі бойынша аутсорсингке толықтай беру

Конгресс-орталық

Property Management моделі бойынша маркетинг және сату функцияларын ішінара өткізу арқылы меншікті басқару

Көрме орталығы

Property Management моделі бойынша маркетинг және сату функцияларын ішінара өткізу арқылы меншікті басқару

      Стратегиялық мақсатқа қол жеткізу шеңберінде Қоғам 2024 жылға қарай 11,1 млрд. теңге мөлшерінде түсім алады деп күтілуде.

      "Объектілер мен мүлікті басқару, оның ішінде сервистік көрсетілетін қызметтерді коммерцияландыру" стратегиялық мақсатына қол жеткізу үшін қажетті ресурстар

      Жоғарыда көрсетілген мақсаттар мен міндеттерге қол жеткізу үшін Қоғам активтерді басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын енгізуге және қолдау көрсетуге тиіс, компанияның саясатын, стратегиясын іске асыру, активтерді басқарудың мақсаттары мен жоспарларына қол жеткізу бойынша іс-қимылдарын орындауға қажетті персоналдың функцияларын, міндеттері мен өкілеттіктерін белгілеуі тиіс.

      Төменде ISO 55000 стандарты бойынша өндірістік активтерді басқарудың бизнес-процестерін іске асыру кезіндегі менеджерлердің типтік рөлдері көрсетілген:

      Активтерді басқару жөніндегі функцияларды басқарушы өндірістік активтердің өмірлік циклінің басқарылуына жауапты. Саланың техникалық, экономикалық және әлеуметтік даму перспективаларын, басымдықтарын, сондай-ақ басқарудың заманауи әдістерін, стратегиялық жоспарлау процестерін, басқа да басқарушылық білімдер мен дағдыларды білуі қажет;

      Активтерді дамыту жөніндегі жобалар мен бағдарламаларды басқару жөніндегі басшысы активтерді дамыту бойынша жобалар мен бағдарламаларды іске асыруға жауапты, жобалық қызметті үйлестіруге және жобалардың экономикалық тиімділігін қамтамасыз етуге жауапты компанияның жауапкершілік орталығы болып табылады;

      Техникалық қызметтің жетекшісі компанияның кешенді дамуын қамтамасыз ететін бірыңғай техникалық саясатты әзірлеуді және іске асыруды ұйымдастыруды қамтамасыз ету, еңбекті қорғау және қауіпсіздік техникасы ережелерін, экологиялық талаптарды міндетті түрде сақтай отырып, өндіріске озық тәжірибені енгізу жөніндегі жалпы басшылықты іске асыруға жауапты.

      Техникалық қызмет көрсету және жөндеуді (бұдан әрі – ТҚжЖ) басқару бөлімінің бастығы өндірістік активтердің дамуын және олардың сенімді, үздіксіз жұмысын қамтамасыз етеді;

      Активтерді ұстауды жетілдіруге жауапты адам бүкіл өмірлік циклінде активтерді ұстау мен тауар-материалдық құндылықтарды (бұдан әрі – ТМҚ) басқарудың мониторингін жүргізуді және активтерді тиімді ұстаудың іс-шаралар жоспарын қалыптастыруды қамтамасыз етеді;

      Активтер мен технологияларды дамытуға жауапты адам қолданыстағы активтер мен технологияларға талдау жүргізеді, активтерді және технологияларды басқару мен дамытудың негізгі бағыттарын әзірлейді;

      Жеткізушілер көрсететін қызметтер сапасының деңгейін басқаруға жауапты адам жасалған шарттардың талаптарына сәйкес жеткізушілер ұсынатын жұмыстардың немесе көрсетілетін қызметтердің сапасын басқару бойынша, сондай-ақ SLA (Service Level Agreement) сапасына келіп түсетін наразылықтар бойынша және SLA сапасын жақсарту бойынша әзірленген шаралар бойынша жұмыс жүргізеді, сондай-ақ SLA сапа деңгейі мәселелері бойынша өзара қарым-қатынасты реттейді;

      ТҚжЖ-ны жоспарлауға жауапты адам Техникалық қызмет көрсету және жөндеу жоспарларының уақтылы жасалуына және ТМҚ жеткізілуіне жауап береді;

      ТҚжЖ орындалуына жауапты адам ТҚжЖ кезіндегі орындалатын жұмыс сапасының тиісті деңгейін қамтамасыз етеді.

      Бұл ретте бір рөл ұйымдық құрылымдағы бірнеше лауазымдарға байланыстырылуы мүмкін және керісінше, бір лауазым бірнеше рөлдерді атқара алады.

      Сонымен қатар маркетинг пен сатылымға жауапты адамдар қажет, олардың функцияларына мөлшерлемелер мен шарттарды басқару, ілгерілету және жарнама, келіссөздер жүргізу, шарттар жасасу кіреді және функциясына сұраныстарды өңдеу, сүйемелдеу мен үйлестіру, дебиторлық берешекті басқару және т.б. кіретін клиенттермен өзара қарым-қатынастарды басқаруға жауапты адамдар қажет.

      3.2 ККІ өткізу және халықаралық іс-шараларға қатысу

      KКІ өткізуге талдау жүргізу шеңберінде қызметтің екі түрі анықталды: ККІ өткізу және көрме алаңын ККІ нарығындағы басқа ойыншыларға жалға беру.

      Ірі ККІ жоғары деңгейде өткізу үшін Қоғам инфрақұрылымға және құзыретке ие. Қоғам мемлекеттік және квазимемлекеттік мекемелерге арналған ірі іс-шаралар өткізуге күш салады.

      Сондай-ақ Қоғам логистикалық орталықты қайта құрып, оны көрме орталығына қайта бағдарлауды жоспарлап отыр. Көрме орталығын толықтай пайдалануды қамтамасыз ету үшін Қоғам Қазақстанның ККІ-ді жетекші ұйымдастырушыларымен әріптестік орнатады және оларға жалға беру үшін көрме алаңдарын ұсынатын болады.

      ККІ өткізу және халықаралық іс-шараларға қатысу стратегиялық бағыты шеңберінде Қоғам мынадай мақсаттар қояды:

      3.2.1 № 2 мақсат. 2021 жылға қарай ККІ өткізуден түсетін түсімді 7,4 млрд. теңгеге жеткізу

      Осы мақсатқа қол жеткізу тиімділігінің түйінді көрсеткіші мынадай мөлшерде:

      2019 жылы – 1,6 млрд. теңгеге дейін;

      2020 жылы – 3,2 млрд. теңгеге дейін;

      2021 жылы – 7,3 млрд. теңгеге дейін;

      2022 жылы – 7,3 млрд. теңгеге дейін;

      2023 жылы – 7,4 млрд. теңгеге дейін;

      2024 жылы – 7,4 млрд. теңгеге дейін түсім алу болып табылады.

      Осы мақсатқа қол жеткізу үшін бірқатар тапсырмаларды орындау қажет, атап айтқанда:

      Іс-шаралар қоржынын қалыптастыру және басқару. Қоғамға мемлекеттік тапсырма құралдары есебінен республикалық бюджеттен қаржыландырылып өткізілетін іс-шаралар қоржынын алуды қамтамасыз ету қажет. Сондай-ақ Қоғамға іс-шараларды табысты өткізуге қажетті құзыреттердің, инфрақұрылым әріптестіктерінің болуын қамтамасыз ету қажет.

      KКІ-ге арналған алаңдарды басқару моделін енгізу. Көрме алаңын жалдау бойынша қызмет бөлігінде Қоғам Конгресс-орталық пен көрме орталығы алаңдарын жалдай алады. Конгресс-орталығы жалға берушілерді ұйымдастыру үшін пайдаланылатын болады, көрме орталығы көрмелерді өткізу үшін пайдаланылатын болады.

      Стратегиялық мақсатқа қол жеткізу шеңберінде Қоғам 2021 жылы 7,3 млрд. теңге мөлшерінде түсім алуды көздеп отыр.

      3.2.2 № 3 мақсат. Халықаралық көрмелерге, оның ішінде ЭКСПО-2020 Дубай, ЭКСПО-2023 Буэнос-Айрес және ЭКСПО-2025 Осака сияқты көрмелерге қатысу

      Ірі халықаралық ККІ өткізу бойынша тәжірибесі мен құзыреттілігі мол Қоғам осы бағыттағы қазақстандық мемлекеттік және квазимемлекеттік құрылымдар үшін құзыреттілік пен сараптама орталығының рөлін атқара алады. Атап айтқанда, Қоғам өзінің тәжірибесі мен құзыреттіліктерін Қазақстанның ЭКСПО-2020 Дубай, ЭКСПО-2023 Буэнос-Айрес және ЭКСПО-2025 Осака жаһандық көрмелерге қатысу мақсаттарын орындау үшін пайдалануға тиіс.

      Тиісінше, мыналар осы мақсатқа қол жеткізу тиімділігінің түйінді көрсеткіштері болып табылады:

      Қазақстандық мемлекеттік және квазимемлекеттік құрылымдардың қатысуымен 2019 – 2020 жылдары 1 халықаралық іс-шараға және 2021 жылы 2 іс-шараға қатысу;

      ЭКСПО-2020 Дубай, ЭКСПО-2023 Буэнос-Айрес және ЭКСПО-2025 Осака көрмелерінде қазақстандық павильонға келушілер саны – кем дегенде 1 млн. адам болуға тиіс.

      Осы мақсатқа қол жеткізу үшін бірқатар міндеттерді іске асыру қажет, атап айтқанда:

      мамандандырылған және жаһандық EXPO көрмелеріне, оның ішінде Дубайдағы ЭКСПО-2020, Буэнос-Айрестегі ЭКСПО-2023 және Осакадағы ЭКСПО-2025 көрмелерге табысты қатысуын қамтамасыз ету. Қоғам құзыреттілік орталығы ретінде ЭКСПО-ның жаһандық және мамандандырылған көрмелерінде қазақстандық павильон алдына қойылатын мақсаттардың орындалуын қамтамасыз етуге тиіс;

      Қазақстанның мемлекеттік және квазимемлекеттік құрылымдары қатысатын 2 халықаралық іс-шараға Қоғамның қатысуын қамтамасыз ету. Қоғам сараптама орталығы бола отырып, қазақстандық мемлекеттік және квазимемлекеттік құрылымдардың қатысуымен 2 іс-шараға қатысуға тиіс.

      Стратегиялық мақсатқа қол жеткізу шеңберінде Қоғам мына нәтижелерді күтеді:

      2021 жылға қарай қазақстандық мемлекеттік және квазимемлекеттік құрылымдардың қатысуымен 2 іс-шараға қатысу;

      ЭКСПО-2020 Дубай, ЭКСПО-2023 Буэнос-Айрес және ЭКСПО-2025 Осака көрмелерінде қазақстандық павильонға келушілер саны – кем дегенде 1 млн. адам болуға тиіс.

      "ККІ өткізу және халықаралық іс-шараларға қатысу" бағыты бойынша стратегиялық мақсаттарға қол жеткізу үшін қажетті ресурстар

      Осы мақсаттар мен міндеттерге қол жеткізу үшін мынадай еңбек ресурстары қажет:

      іс-шараларды іздестіру, келіссөздер жүргізу, кірістілікті есептеу және іс-шараларды таңдау, жылдық іс-шаралар жоспарын әзірлеу функцияларын қамтитын іс-шараларды жоспарлауға және ілгерілетуге жауапты адам;

      ККІ өткізу үшін іс-шаралар қоржынын қалыптастыру және әкімшілендіру, ресурстар мен алаңдар дайындау, сатып алулармен болатын үйлестіру, көрмені ұйымдастырушылық және техникалық жағынан қолдау, сапаны бақылау функцияларын қамтитын іс-шараларды басқаруға жауапты тұлға;

      клиенттер тізілімін құру және жүргізу, клиенттер тарту, клиенттермен кері байланыс орнату, клиенттерге қосымша қызмет көрсету функцияларын қамтитын, клиенттермен өзара қарым-қатынасты басқару үшін жауапты адам;

      ККІ өткізу үшін алаңдар мен ресурстарды дайындау, сатып алулармен үйлестіру, ұйымдастырушылық және техникалық жағынан қолдау, сапаны бақылау, объектілерді басқару функцияларын қамтитын көрме алаңдарын басқаруға жауапты адам.

      3.3 Жаңа бизнес-орталығының символы және туристерді тарту орталығы ретінде "Нұр-Әлем" сферасының жұмыс істеуін қамтамасыз ету

      Іскерлік орталықтың жарқын символы бола отырып, "Нұр-Әлем" сферасы әлеуметтік-білім беру функциясын бірмезгілде орындай отырып туристерді тарту орталығына айналуға тиіс.

      "Нұр-Әлем" сферасының болашақ қызметінің стратегиясын әзірлеу шеңберінде осыған ұқсас музейлердің әлемдік тәжірибесі талданды. Олардың барлығы дерлік әлеуметтік-мәдени және білім беру жағынан бағдарлануына байланысты шығынды болып табылады. Алайда мемлекеттік және корпоративтік демеушіліктерді қамтитын әлемдік табысты музейлер кірістерінің құрылымы неғұрлым теңдестірілген. Әлемдік жетекші ғылыми музейлер уақытша (кейде ақылы) тақырыптық көрмелер мен қосымша іс-шаралар өткізеді. Қоғам сондай-ақ Сфера ішінде қосымша іс-шаралар өткізеді және "Нұр-Әлем" сферасына келушілерге өткізілген сауалнама нәтижесі көрермендердің қосымша іс-шараларға деген қызығушылығы мен контентті жаңартуға (уақытша тақырыптық көрмелер өткізу) мүдделі екендігін растады.

      Осылайша, "Нұр-Әлем" сферасының билеттен пайда мен қосымша кіріс алу есебінен пайдалану шығыстарын жабу әлеуеті бар.

      Осы бағыт шеңберінде Қоғам өз алдына мынадай мақсаттар қояды:

      3.3.1 № 4 мақсат. 2024 жылға қарай Сфераға келушілер санын жылына 350 мың келушіге дейін арттыру

      Сфераға келушілердің жыл сайынғы әлеуеті 350 мың адам деңгейінде бағаланады. Негізгі әлеуетті келушілер Нұр-Сұлтан қаласының тұрғындары болып табылады, алайда туризмнің дамуы да маңызды рөл атқарады.

      Тиісінше, осы мақсатқа қол жеткізу тиімділігінің түйінді көрсеткіші келушілер санын:

      2019 жылы – 250 мың адамға дейін;

      2020 жылы – 250 мың адамға дейін;

      2021 жылы – 300 мың адамға дейін;

      2022 жылы – 320 мың адамға дейін;

      2023 жылы – 340 мың адамға дейін;

      2024 жылы – 350 мың адамға дейін арттыру болып табылады.

      Осы мақсатқа қол жеткізу үшін мына міндеттерді іске асыру қажет:

      "Нұр-Әлем" сферасының контентін үнемі жаңартып отыратын функция құру. Экспонаттарды үнемі жаңарту, қосымша іс-шаралар мен ойын-сауық бағдарламаларын өткізу келушілер үлесін арттырудың басым бағыттарының бірі болып табылады.

      Интернет маркетинг функциясын күшейту. Қоғамға әлеуетті аудиториямен кері байланыста болу үшін интернет-маркетингтің барлық арналарын пайдалану қажет. Халықаралық тәжірибені зерделеу өзінің веб-сайты мен әлеуметтік желілердегі парақшалардың болуы қажет екенін көрсетті.

      Икемді баға саясатын енгізу. Сараланған баға белгілеу саясатының келушілер аз болған кезеңдерде қосымша келушілерді тарту әлеуеті бар.

      Бірінші стратегиялық мақсатқа қол жеткізу шеңберінде 2024 жылға қарай Сфераға жыл сайынғы келушілер санын 350 мың адамға дейін арттыру күтілуде.

      3.3.2 № 5 мақсат. "Нұр-Әлем" сферасының 2024 жылға қарай жалпы кірістер құрылымында қосымша түсімдердің 10% үлесіне (билеттерді қоспағанда) қол жеткізу

      Қазіргі кезде билет сатудан түсетін түсімдер сфераның барлық кірістерінің 98%-ын құрайды, ал ұқсас музейлердің кірістер құрылымы неғұрлым әртараптандырылған. Демек, Сфераның қосымша кірісін арттыру әлеуеті бар.

      Тиісінше осы мақсатқа қол жеткізу тиімділігінің түйінді көрсеткіші жалпы түсім құрылымындағы қосымша кірістер үлесін мына деңгейге:

      2019 жылы – 2% дейін;

      2020 жылы – 3% дейін;

      2021 жылы – 4% дейін;

      2022 жылы – 5% дейін;

      2023 жылы – 7% дейін;

      2024 жылы – 10% дейін арттыру болып табылады.

      Осы мақсатқа қол жеткізу үшін мына міндеттерді іске асыру қажет:

      Бөлшек сауда орындарын дамыту. Қоғамға бөлшек сауда орындарын дамыту үшін бөлшек сауда орындарын көбейту, сондай-ақ мердігер ұйымдарымен құрамдастырылған мөлшерлеме талаптарымен шарттар жасасуы қажет.

      Қосымша көрсетілетін қызметтер мен ойын-сауықтар енгізу. Қосымша ақылы ойын-сауықтар мен экспонаттарды орналастыру да қосымша кірісті арттыруға мүмкіндік береді.

      Стратегиялық мақсатқа қол жеткізу шеңберінде Қоғам 2024 жылға қарай Сфераның жалпы түсімдегі қосымша кіріс деңгейін 10%-ға дейін артатынын болжайды.

      Ресурстар жаңа іскерлік орталықтың нысаны және туристерді тарту орны ретіндегі "Нұр-Әлем" сферасының жұмыс істеуі бағыты бойынша стратегиялық мақсаттарға қол жеткізу үшін қажет.

      Жаңа контентті сатып алудың немесе құрудың жоғары күрделі шығындарына байланысты контентті таңдау процесі мұқият талдаумен сүйемелденеді. Әлемдегі көптеген музейлерді контентті жаңарту және жақсарту мақсатында жобалық командалар құрады. Стандартты команда құрамында мыналар кіреді:

      жетекші;

      дизайнер;

      ғылыми маман;

      жазушы/сценарист;

      талдаушы;

      маркетолог.

      Жетекші концепт құру, элементтерді таңдау және тұтас процесті басқару үшін жауап береді.

      Команда бұрыннан бар контентті жаңарту және жақсарту функциясын орындайды.

      Контентті жаңартудың негізгі кезеңдері мыналарды қамтиды:

      маркетингтік талдау: бұл нысаналы аудиторияны анықтауды, мақсатты аудиторияға қызығушылық танытатын трендтерді талдауды және келушілерге пікіртерім жүргізуді және талдауды, тұжырымдама әзірлеуді білдіреді;

      тұжырымдама әзірлеу, ол мақсаттар мен тақырыптарды айқындауды, концепт пен дизайн әзірлеуді, компонентті таңдауды және т.с.с. қамтиды;

      инвестициялық талдау, бұл күрделі шығындарды есептеуді, операциялық кірістер мен шығыстарды есептеуді, инвестициялардың тиімділігін талдауды білдіреді;

      іске асыру және өзгерістер енгізу, бұл контенттің тиімділігін талдауды және жақсартуды қамтиды.

      Сондай-ақ интернет-маркетингті күшейту үшін ең аз еңбек ресурстары SMM-менеджері мен сайт әкімшісінен тұрады.

      3.4 Инвестициялық жобаларды іске асыру

      Қоғам жаңа іскерлік орталықты басқарушы компания ретінде дамытуға бағытталғандықтан, активтер мен іргелес жатқан инфрақұрылым Қоғамның мақсаттарына және іскерлік орталықтың жедел дамуына сәйкес болуы тиіс. Қоғамның иелігінде жалпы ауданы 48 га 6 жер учаскесі бар. Төрт жер учаскесі сатылды, олардың екеуі 2024 жылға дейінгі кезеңде кіріс әкеледі деп күтілуде. 2 және 3 га екі жер учаскесі бос тұр, оларды мемлекеттік-жекешелік әріптестік арқылы іске асыру мүмкіндігі бар. Жер учаскелерінің нысаналы мақсаты жалпы іскерлік орталықты дамыту тұжырымдамасына сай келеді.

      Осы бағыт аясында Қоғам алдына мынадай мақсат қояды:

      3.4.1 № 6 мақсат. 2024 жылға қарай инвестициялық жобаларды іске асырудан 5 млрд. теңге ақша қаражатын алу

      Тиісінше, осы мақсатқа қол жеткізу тиімділігінің түйінді көрсеткіші 2024 жылға дейінгі мерзімде іске асырылған инвестициялық жобалардан 5 млрд. теңге мөлшерінде ақша қаражатының жиынтық сомасын алу болып табылады. Жылдық жиынтық сома мынадай болады:

      2021 жылы – 2,7 млрд. теңгеге дейін;

      2024 жылы – 5 млрд. теңгеге дейін.

      Осы мақсатқа қол жеткізу үшін бірқатар міндеттерді іске асыру қажет, атап айтқанда:

      Қоғамның балансында тұрған бос жер учаскелерін 2024 жылға дейін өткізу;

      инвестициялық жобалардың іске асырылуын мониторингтеу және инвестициялық жобалар бойынша міндеттемелерді толық орындауға қол жеткізу.

      Стратегиялық мақсатқа қол жеткізу шеңберінде Қоғам 2024 жылға дейінгі мерзімде 5 млрд. теңге мөлшерінде ақша қаражатын алуды көздеп отыр.

      "Инвестициялық жобаларды іске асыру" бағыты бойынша стратегиялық мақсаттарға қол жеткізу үшін қажетті ресурстар

      Осы мақсаттар мен міндеттерге қол жеткізу үшін инвестициялық жобалардың іске асырылуына, оның ішінде инвесторларды/сатып алушыларды іздеу, мәмілелерді құрылымдау, міндеттемелердің орындалуын мониторингтеу үшін жауапты адам қажет.

      3.5 Қоғамның орнықты дамуы

      Орнықты даму Қоғамның стратегиясында оның мүдделерімен қоса алғанда, барлық мүдделі тараптардың мүдделері ескерілді дегенді білдіреді. Қоғам персоналды тартуды және кадрлардың тұрақтамауын бағалау жүйесін енгізу, ресурстардың сақталуын қамтамасыз ететін технологияларды енгізу, сондай-ақ "жасыл экономика" қағидаттарын ұстану арқылы орнықты даму саласындағы үлгілі жұмыс берушіге айналуға тиіс, олар ұйымдарға Қоғамның алдында туындайтын тәуекелдер мен мүмкіндіктерге қатысты тұрақтылық пен барынша ашық болудың көптеген мәселелері бойынша ықпалды ескеруге көмектеседі.

      Қоғамның объектілері "Ғимараттар мен құрылыстардың, құрылыс материалдары мен бұйымдарының қауіпсіздігі туралы" ЕурАзЭҚ техникалық регламентіне сәйкес және халықаралық BREEAM жүйесі бойынша сертификатталған. BREEAM бүгінгі күні әлемдік құрылыс саласында экологиялық бағалаудың кеңінен танылған әдістерінің бірі болып табылады. BREEAM жүйесі бойынша ғимараттарды бағалау 10 санат бойынша жүзеге асырылады: энергия, материалдар, инновациялар, қалдықтар, ластану, денсаулық және әл-ауқат, көлік, басқару, жерді пайдалану және экология.

      Қоғам аумағында "жасыл" технологияларды дамыту, технологияларды трансферттеу, инвестицияларды ынталандыру, "жасыл" жобаларды сүйемелдеу, жасыл жобалардың дерекқорын және бірыңғай терезе құру, "жасыл" технологиялар мен жобалар және т.с.с. туралы халықтың хабардар болу деңгейін арттыру және т.с.с. арқылы ЭКСПО-2017-нің мұрасын ілгерілететін ХЖТИЖО орналасатын болады. ХЖТИЖО квоталар саудасы жүйесін дамыту арқылы қоршаған ортаға көмірқышқыл газының шығарындыларын азайтуға жәрдемдеседі.

      Сонымен бірге Қоғам сыбайлас жемқорлыққа қарсы саясатты ұстану және "Сыбайлас жемқорлыққа қарсы іс-қимыл туралы" 2015 жылғы 18 қарашадағы Қазақстан Республикасының Заңын сақтау жолымен бизнесті жүргізудің ашық және этикалық әдістерін қолданады. Бұдан басқа, Қоғам жұмыскерлер үшін сыбайлас жемқорлыққа төзбеушілікке тәрбиелеуге бағытталған тренингтер өткізу және сыбайлас жемқорлыққа қарсы үздік практикаларды енгізу арқылы жемқорлыққа қарсы мәдениетті дамытады.

      Қоғам жұмыскерлердің Қоғамда ресурстарды үнемдеу және жасыл технологиялар туралы хабардар болуын арттыру бойынша шаралар қабылдайды. Мысалы, персонал үшін тренингтер жүргізіледі, ресурстар мен технологиялардың пайдаланылуын реттейтін жалпы қағидалар әзірленеді және т.б.

      Жергілікті қамтуды дамыту және мемлекеттік сатып алу қағидаларын қатаң ұстану Қоғамның бизнесін дамытудың басым аспектісі болып табылады. Қажет болған жағдайда Қоғам үшін қажетті қызметтер нарығын дамыту мақсатында ол тренингтер мен оқыту бағдарламаларын жүргізеді.

      3.5.1 № 7 мақсат. Әлеуметтік жауапкершілік стандарттарын арттыру

      Әлеуметтік жауапкершілік Қоғамда әділ және өркениетті әлеуметтік-еңбек қатынастарын қалыптастырудың барынша маңызды шарты және оның табысты болуына ықпал ететін түйінді факторлардың бірі болып табылады. Сонымен қатар әлеуметтік бағдарланған бизнесті қалыптастыру Мемлекет басшысы қойған міндетті іске асырудың негізгі шарты болып табылады, атап айтқанда, Қазақстанды өмір сүру деңгейі жоғары серпінді дамып келе жатқан елге айналдыру. Сондықтан Қоғам әлеуметтік жауапкершілік стандарттарын арттыруға және үлгілі жұмыс беруші болуға ұмтылады.

      Осы мақсатқа қол жеткізу тиімділігінің негізгі көрсеткіштері мыналар болып табылады:

      Персоналды тарту дәрежесі:

      2019 жылы – 65% дейін;

      2020 жылы – 66% дейін;

      2021 жылы – 67% дейін;

      2022 жылы – 68% дейін;

      2023 жылы – 69% дейін;

      2024 жылы – 70% дейін.

      Кадрлардың тұрақтамауы мынадан аспауға тиіс:

      2019 жылы – 23% дейін;

      2020 жылы – 21% дейін;

      2021 жылы – 19% дейін;

      2022 жылы – 17% дейін;

      2023 жылы – 16% дейін;

      2024 жылы – 15% дейін.

      Осы мақсатқа қол жеткізу үшін бірқатар міндеттерді іске асыру қажет, атап айтқанда:

      Қоғамдағы әлеуметтік әріптестік қағидаттарын енгізу қоғам мен оның еншілес ұйымдарының басшылары үшін тұрақты оқыту іс-шаралары кешенін өткізу, әлеуметтік және еңбек қатынастарын реттеу саласындағы құзыреттілікті дамыту, әлеуметтік және еңбек әріптестігі стандарттарын әзірлеу және енгізу, іскери мінез-құлық кодексін енгізу, әлеуметтік белсенділікті арттыруға, жұмыскерлер арасында Қоғамның беделін арттыруға және басшылық пен жұмыскерлер арасындағы кері байланыс жүйесін дамытуға және т.б. бағытталған іс-шараларды өткізу арқылы әлеуметтік әріптестік қағидаты негізінде әлеуметтік-еңбек қатынастарын реттеу.

      Қоғам қызметкерлерінің құзыреттілігін қалыптастыру және дамыту бағдарламаларын әзірлеу және іске асыру, жұмыскерлерді жүйелі түрде аттестаттау, әріптес оқу орындарын құру және әріптестік қатынастар орнату, Қоғамға және оның еншілес ұйымдарына, әріптес оқу орындарына қажет мамандарды оқытуға орталықтандырылған тапсырыс қалыптастыру, тәлімгерлік институтын енгізу, қызметкерлерді өз бетімен үйренуге ынталандыру және т.б. арқылы кадрларды үздіксіз даярлау жүйесін қалыптастыру.

      Жоғарыда аталған барлық іс-шараларды іске асыру тұрақты мониторинг жүргізу арқылы кешенді бағалануы тиіс.

      ЭКСПО-2017 мұрасына қатысты менеджмент бойынша басқару құрылымын құру жөніндегі стратегиялық мақсатқа қол жеткізу шеңберінде Қоғам мынадай нәтижелерге қол жеткізуді көздейді:

      адами ресурстарды басқару саласындағы саясат үздік әлемдік практикаларға сәйкес келеді және 2024 жылға қарай персонал тартуды 80%-ға қамтамасыз етеді;

      2024 жылға қарай персоналдың тұрақтамауы 15%-дан аспайды.

      3.5.2 №8 мақсат. 2020 жылға қарай Қоғамды трансформациялау

      Осы мақсатқа қол жеткізу тиімділігінің негізгі көрсеткіштері мыналар болып табылады:

      2020 жылға қарай бизнес-процестердің нысаналы моделіне 100% көшу;

      2020 жылға қарай ұйымдық құрылымның нысаналы моделіне 100% көшу.

      Осы мақсатқа қол жеткізу үшін бірқатар міндеттерді іске асыру қажет, атап айтқанда:

      Бизнес-процестерді оңтайландыру. Қоғамның бизнес-процестерінің нысаналы моделін үш логикалық топқа бөлуге болады:

      Басқару процестері – бұл процестер тобы стратегиялық даму бағытын айқындау, стратегияны және стратегиялық жоспарларды енгізу мен орындау, сондай-ақ олардың іске асырылуын мониторингтеу бойынша рәсімдерді орындау бөлігінде Қоғам қызметін тиімді басқаруды қамтамасыз ету үшін қажет. Бұл процестер тобы диалог құру және үшінші тұлғалармен, оның ішінде мемлекеттік органдармен және жұртшылықпен өзара іс-қимыл міндетін қамтиды. Сондай-ақ бұл процестер тобы директорлар кеңесі үшін компания қызметі, тәуекелдерді басқару және ішкі бақылаулар жүйесі туралы тәуелсіз және ашық есептілікті қамтамасыз етуге жауапты. Бұл процестер тобының түйінді нәтижесі Қоғамның орташа және ұзақ мерзімді перспективадағы табысын қамтамасыз ететін негізгі қызмет бағыттары шеңберіндегі қажетті іс-қимылдар тізбесі болып табылады.

      Негізгі процестер – осы процестер тобы Қоғам клиенттері үшін құндылықтарды құру қадамдарын орындаудың қайталанатын, болжамды және тиімді жүйесін айқындау үшін қажет. Бұл процестер ККІ өткізу, коммерциялық жылжымайтын мүлікті жалдау қызметі, сондай-ақ "Нұр-Әлем" сферасының музей-көрме қызметі шеңберіндегі өмірлік кезеңдердің толық тізбесін қамтиды.

      Қосалқы процестер – процестердің бұл тобы басқарушы және негізгі бизнес-процестер шеңберінде Қоғам қызметін қолдау бойынша қызметтердің толық спектрін қамтамасыз ету үшін қажет. Қосалқы процестер сатып алу қызметі, заңнама және құқық, ақпараттық технологиялар, қаржы-экономикалық жоспарлау, адами капитал, қауіпсіздік шеңберіндегі қолдау функцияларын қамтиды. Бизнес-процестердің жоғары деңгейдегі моделі 1-суретте көрсетілген.

      1-сурет. Қоғамның бизнес-процестерінің нысаналы моделі



      Ұйымдық құрылымды жетілдіру

      Қоғамның оңтайлы ұйымдық құрылымын әзірлеудің негізгі мақсаттары мыналарды қамтиды:

      Қоғамдағы басқару деңгейін төмендету;

      ұйымдық құрылымды жеңілдету;

      жаңа стратегияны іске асыру үшін компанияны басқарудың үздік ұйымдық моделін айқындау;

      сабақтастықты, құрылымның ашықтығын, бизнес бірліктерінің рөлдері мен жауапкершілік аймақтарын бөлудегі анықтықты қамтамасыз ету;

      шешім қабылдауда сапаны, жылдамдықты, икемділікті қамтамасыз ету.

      Қоғамның ағымдағы ұйымдық құрылымы 2-суретте көрсетілген.

      2-сурет. Қоғамның қазіргі ұйымдық құрылымы



      Мақсатты бизнес процестерді тиімді және тұрақты орындау, сонымен қатар осы стратегия шеңберіндегі бастамаларды жүзеге асыру мақсатында Қоғам штат санын ұлғайтпай, ұйымдық құрылымның нысаналы моделіне (3-сурет) өтеді.

      3-сурет. Қоғамның ұйымдық құрылымының нысаналы моделі



      ҚТК оңтайландырылған жүйесін енгізу. Стратегиялық ҚТК әзірлеу процесі қойылған мақсаттарға қол жеткізу дәрежесін өлшеу үшін стратегиялық бастамаларды іске асыруды ескере отырып, Қоғамның стратегиялық мақсаттарының декомпозициясына негізделген.

      Өзін-өзі ақтау қызметтің негізгі көрсеткіші ретінде айқындалды. Қоғамның өзін-өзі ақтауын талдау мақсатында қаржы кірістері мен шығыстары шегеріп тасталғанға дейін пайдаға салынатын салық бойынша шығыстарды, тозуды және активтерді амортизациялауды (бұдан әрі – EBITDA) қоспағанда, Қоғамның кірісін көрсететін қаржылық көрсеткіші қаралды. Бұл көрсеткіш Қоғам қызметінің тиімділігін әр бағыт бойынша капитал мен активтер құрылымына байланыстырмай талдау мүмкіндігін береді. Осыған байланысты декомпозиция қызметінің негізгі көрсеткіштері Қоғамның әр бағыты бойынша EBITDA көрсеткіштерінен тұратын EBITDA шоғырландырылған көрсеткіші болып табылады.

      Қоғамның шоғырландырылған EBITDA-сы =

      "Нұр-Әлем" EBITDA-сы +

      коммерциялық жылжымайтын мүлік EBITDA-сы +

      ККІ EBITDA-сы +

      өзге операциялық қызметтің EBITDA-сы (оның ішінде инвестициялық жобаларды іске асыру)

      Сонымен қатар талдау жүргізу мақсатында тозуды және активтерді амортизациялауды қоспағанда, операциялық шығыстардың шамасын көрсететін "пайдалану шығыстары" термині енгізілді.



      Әр бағытқа арналған ҚТК құрылымы 4, 5, 6, 7-суреттерде көрсетілген           

      4-сурет. Объектілер мен мүлікті басқару бағыты бойынша ҚТК құрылымы



      5-сурет. ККІ бағыты бойынша ҚТК құрылымы



      6-сурет. "Нұр-Әлем" сферасының жұмыс істеуінің бағыттары бойынша ҚТК құрылымы



      7-сурет. Басқа операциялық шығыстар бойынша ҚТК



      3.5.3 № 9 мақсат. 2024 жылға қарай операциялық шығынсыздыққа қол жеткізу

      Осы мақсатқа қол жеткізу тиімділігінің негізгі көрсеткіші – Қоғамның 2024 жылға қарай 15%-дан асатын EBITDA margin көрсеткіші болып табылады (қаржы кірістері мен шығыстарын пайдаға салынатын салық шығыстарын, кірістен түсетін активтердің тозуы мен амортизациясын есепке алмай шегергенге дейінгі пайда үлесін, салықтық жеңілдіктерді ескере отырып). Қоғамның шығынсыздыққа шығуының ықтимал тетіктері – салықтық преференцияларды ұзарту, бекітілген мөлшерлемелер бойынша барлық зәкірлік резиденттердің жылжымайтын мүлікті жалға алу ақысын төлеу, сондай-ақ пайдалану шығындарын қысқарту болып табылады.

      Осы мақсатқа қол жеткізу үшін бірқатар міндеттерді іске асыру қажет, атап айтқанда:

      сенімділікке бағдарланған қызмет көрсету жүйелерін енгізу (RCM);

      ресурстардың шығыстарын қысқарту үшін "ақылды" энергия үнемдейтін технологияларды енгізу.

      4-қосымшаға сәйкес Қоғам үшін оптимистік сценарий стратегиялық мақсатқа қол жеткізу шеңберінде Қоғам 2024 жылға қарай EBITDA margin 15%-дан артық болуына қол жеткізуді күтеді.

      "Қоғамның орнықты дамуы" бағыты бойынша стратегиялық мақсаттарға қол жеткізу үшін қажетті ресурстар

      Кадрлар саласындағы мақсаттарға қол жеткізу үшін ұйымдық-кадрлық жұмыс департаментіне жоғары білікті қызметкерлер қажет.

      RCM-талдауын сарапшылар тобы жүзеге асырады. Әрбір жүйе үшін сарапшылар тобы қалыптастырылуы тиіс (ғимарат қаңқасы, электр беру желілері, трансформаторлар, сумен жабдықтау желілері, лифтілер және т.б.). RCM-талдау әдістемесіне сәйкес топтың ұсынылған саны он адамнан аспайды. Кешенді жабдықтарға қызмет көрсету кезінде мемлекеттік көрсеткіштерді өлшеу үшін датчиктер орнатылуы тиіс, бұл сенімділіктің осы деңгейін қамтамасыз ету үшін жабдықтың жұмысын бақылауға және терең талдау жасауға мүмкіндік береді.

      Сондай-ақ, ресурстар аудитін жүргізу, инвестицияларды есептеу және ақылды технологияларды енгізу үшін инженерлер командасы қажет.

      Қоғамның стратегиялық бағыттарды іске асыруының әлеуметтік экономикалық әсері Қоғамның өз қызметінің сипатынан және оның миссиясынан туындайтын қол жеткізуге бағытталған жағдайда болады
(6-қосымша).

4. Тәуекелдерді басқару жүйесі

      Стратегиялық мақсаттарға тиімді қол жеткізу үшін Қоғам әр бағытта табысты жұмыс істеуі қажет. Осыған байланысты әр бағыттың негізгі тәуекелдерін сапалы басқару Қоғамның операциялық қызметінің маңызды құрамдас бөлігі болып табылады.

      4.1 Стратегиялық тәуекелдер

      Жүргізілген талдау барысында анықталған Қоғамның стратегиялық тәуекелдері мынадай:

      Көрменің мұрасы – "Нұр-Әлем" сферасы

      1. Сфераға келушілер үлесінің төмен болуына байланысты кірістің төмендеуі.

      2. Орташа чектің төмендеуі есебінен кірістіліктің төмендеуі.

      3. Сфераның зақымдануына байланысты шығасылар.

      Коммерциялық жылжымайтын мүлік

      1. Коммерциялық алаңдардың жеткіліксіз пайдаланылуына байланысты кірістің төмендеуі.

      2. Клиенттерді жоғалту салдарынан кірісті жоғалту (бизнес-орталықтың зәкірлі бастамалары мен клиенттері).

      3. Зәкірлік жалға алушыларға коммерциялық алаңдарды жалдаудан түсетін кірісті төмендету.

      4. Активтердің зақымдануына байланысты шығасылар.

      ККІ өткізу және халықаралық іс-шараларға қатысу

      1. Мемлекеттік және квазимемлекеттік ККІ алмау.

      Инвестициялық қызмет

      1. Инвесторлардың мүдделілігінің төмен деңгейіне байланысты активтердің өткізілмеуі.

      2. Инвестициялық жобаларды дербес іске асыруға құзыреттіліктің жеткіліксіз деңгейіне байланысты шығасылардың ұлғаюы.

      Орнықты даму

      1. Қоғам құрылымдарының тиімділіктің түйінді көрсеткіштеріне қол жеткізбеуі.

      2. Кадрлардың тұрақтамауының өсуіне байланысты Қоғам шығасыларының өсуі.

      3. Операциялық шығынсыздыққа қол жеткізбеу.

      4. "Жасыл" технологияларды дамытуға бейілсіздік.

      4.2 Беделге қатысты және заңнамалық тәуекелдер

      Қоғам қызметіне қатысты халықтың теріс пікірлері беделге қатысты тәуекелдер болып табылады. ЭКСПО-2017 дайындық барысында, көрмені өткізу кезінде және көрмеден кейін бұқаралық ақпарат құралдарында (бұдан әрі – БАҚ) ЭКСПО-2017 орындылығы мен тиімділігінің теріс бағалануы байқалды. ЭКСПО-2017 ойдағыдай өткізілгеніне қарамастан, Қоғамның болашақ қызметіне қатысты бедел тәуекелдері әлі де бар.

      Бұл тәуекел ККІ өткізу, халықаралық іс-шараларға қатысу, объектілерді, "Нұр-Әлем" сферасы шеңберінде музей-көрме қызметін басқару және инвестициялық жобаларды іске асыру шеңберіндегі қызметке қатысты. Қоғамда ККІ өткізу бөлігінде БАҚ-та және әлеуметтік желілерде іс-шараларға арналған республикалық бюджеттен бөлінген шамадан тыс шығыстар, іс-шаралардың нашар ұйымдастырылуы, іс-шаралар кезіндегі жазатайым оқиғалар бөлігінде жағымсыз материалдар жариялануы мүмкін. Объектілерді басқару бағыты бөлігінде реконструкцияланатын объектілердің сапасын, реконструкциялауға арналған шамадан тыс шығыстарды, объектілердің аумағындағы жазатайым оқиғаларды жағымсыз жағынан көрсеткен жағдайда бедел тәуекелі бар. "Нұр-Әлем" сферасының музей-көрме қызметі бөлігінде физикалық зақымданған, сфера және оның экспонаттары шамадан тыс ластанған және тозған жағдайда, олар БАҚ және әлеуметтік желілерде көрсетілетін болса бедел тәуекелдері орын алады. Инвестициялық жобаларды іске асыру бөлігінде инвестициялық жобалар айналасындағы орындалмаған немесе келеңсіз жағдай орын алатын болса, жобаларды және Қоғамды тұтастай жағымсыз тұрғыдан көрсету тәуекелі бар. Сондай-ақ ақпарат тарату үшін кең аудиториясы бар (әртістер, саясаткерлер, спортшылар, блогерлер және т.б.) танымал адамдардың төрт бағыт шеңберінде қызметті жағымсыз жағынан көрсетуі қаупі бар.

      Бұл тәуекелді бақылау үшін БАҚ және әлеуметтік желілерді Қоғамның қызметін көрсету тұрғысынан тұрақты негізде мониторингілеуді жүзеге асыру қажет. Сондай-ақ Қоғамның қызметі туралы жағымды жаңалықтарды әлеуметтік желілерде және БАҚ-та жариялауды Қоғам қамтамасыз етуі тиіс.

      Келесі тәуекел – конгресс-көрме қызметін реттейтін заңнаманың болмауына байланысты ККІ өткізу қызметіндегі ықтимал шығасылар. Қазақстанның және Ресей Федерациясының бірқатар басқа шет мемлекеттерден (АҚШ, Германия, Италия, Испания және т.б.) айырмашылығы конгресс-көрме қызметін реттейтін бірыңғай құқықтық актінің жоқтығы болып табылады.

      Бұл тәуекелді бақылау үшін Қоғам конгресс-көрме қызметін реттейтін заңнаманы қалыптастыру бөлігінде уәкілетті мемлекеттік органдармен келіссөздер жүргізуі тиіс.

      4.3 Стратегиялық көрсеткіштерге қол жеткізбеу тәуекелдері

      Қоғамның даму стратегиясын табысты іске асыру мақсатында нысаналы стратегиялық көрсеткіштерге қызметтің бес негізгі бағытының шеңберінде қол жеткізілуін қамтамасыз ету қажет:

      1) "Нұр-Әлем" сферасының жаңа іскерлік орталықтың символы ретінде және туристерді тарту орталығы ретінде жұмыс істеуі:

      сфераның толтырылуы – келудің нысаналы мәніне қол жеткізу;

      қосымша кіріс үлесі – Сфера кірістерінің құрылымындағы қосымша кірістің мәніне мақсатты қол жеткізу;

      2) сервистік көрсетілетін қызметтерді коммерцияландыруды қоса алғанда, объектілер мен мүлікті басқару:

      коммерциялық жылжымайтын мүлікті басқару бойынша қызметтің кірістілігі – жалдау мөлшерлемелерін басқарудан, объектілердің толтырылуын қамтамасыз етуден және объектілерді ұстау шығыстарын оңтайландырудан тұрады;

      3) ККІ өткізу және халықаралық іс-шараларға қатысу:

      ККІ бағыты шеңберінде қызметтің кірістілігі – барынша кірісті іс-шараларды басқару мен таңдаудан тұрады.

      4) инвестициялық жобаларды іске асыру:

      инвестициялық жобаларды табысты аяқтау;

      нысаналы ақша қаражатын алу.

      5) Қоғамның орнықты дамуы:

      әлеуметтік жауапкершілікті арттыру – кадрлардың тұрақтамауын басқарудан және персоналдың барынша тартылуын қамтамасыз етуден тұрады;

      Қоғамды трансформациялау – бизнес-процестердің және ұйымдық құрылымның мақсатты моделіне көшуден, сондай-ақ оңтайландырылған қызметтің тиімділік көрсеткіштерінің жүйесін енгізуден тұрады;

      оң EBITDA margin қамтамасыз ету арқылы операциялық шығынсыздыққа қол жеткізу.

      Стратегиялық бастамалар іске асырылмаған жағдайда осы стратегиялық көрсеткіштерге қол жеткізбеу тәуекелі жоғары. Бұл тәуекелдерді бақылау үшін Қоғам стратегиялық бастамаларды табысты енгізуге, сондай-ақ макроэкономикалық конъюнктураның өзгеруіне, қоғамдағы жаңа трендтер мен көңіл-күйлер бөлігінде сыртқы ортаға жедел мониторинг жүргізуге баса назар аударуы қажет.

      4.4. Стратегиялық бастамаларды іске асыру бойынша
іс-қимылдарды орындамау тәуекелдері

      Қоғамның өзектендірілген Даму стратегиясының шеңберінде қызметтің бес негізгі бағытын атап көрсетуге болады:

      "Нұр Әлем" сферасының жаңа іскерлік орталықтың символы ретінде және туристерді тарту орталығы ретінде жұмыс істеуін қамтамасыз ету;

      объектілер мен мүлікті басқару, сервистік көрсетілетін қызметтерді коммерцияландыру;

      ККІ өткізу және халықаралық іс-шараларға қатысу;

      инвестициялық жобаларды іске асыру;

      Қоғамның орнықты дамуы.

      Стратегияны іске асыру және Қоғам қызметінің әрқайсысын дамыту барысында олардың орындалмауының және стратегиялық жобаларды іске асыруды уақтылы орындамаудың елеулі тәуекелдері бар.

      "Нұр-Әлем" сферасының алдағы қызметі бағытының шеңберінде мынадай тәуекелдерді атап көрсетуге болады:

      жұмыс істемейтін экспонаттарға байланысты "Нұр Әлем" сферасына келудің азаюы. Бұл тәуекел музей экспонаттарының істен шығуына байланысты туындауы мүмкін. Оны предиктивті техникалық қызмет көрсету және жөндеу процесін енгізу арқылы бақылауға болады;

      маркетинг бөлігінде қате орындалған жұмысқа байланысты "Нұр Әлем" сферасына келушілер санының төмендеуі. Бұл тәуекел мақсатты аудиторияны дұрыс таңдамау, "Нұр Әлем" сферасын бұрыс байланыс арналары арқылы ілгерілету, "Нұр Әлем" сферасының клиенттері үшін тартымдылық деңгейі төмен контентті қалыптастыру және т.б. байланысты болуы мүмкін. Бұл тәуекелді құзыреттер мен маркетинг процестерін күшейту, сондай-ақ клиенттермен тұрақты кері байланыс орнату арқылы бақылауға болады;

      "Нұр Әлем" сферасының кірістілігінің төмендеуі баға саясатының дұрыс болмауына байланысты. Бұл тәуекел баға саясатын қалыптастыру барысында туындаған қателіктер жіберілген жағдайда және адамдардың келуі бойынша мақсаттарға қол жеткізілмеген жағдайда туындауы мүмкін. Бұл тәуекелді халықпен кері байланыс функциясын енгізу, түрлі баға белгілеу сценарийлерін талдау арқылы бақылауға болады;

      орташа чектің төмендеуі. Бұл тәуекел сауда орындарының қызметі көрсеткіштерінің төмен болуынан туындауы мүмкін, мысалы, жарамсыз өнімдерге, жоғары бағаға, тұтынушыларға ыңғайсыз орналасуға және басқаларға байланысты. Осы тəуекелді бақылау үшін Қоғам "Нұр Әлем" сферасындағы сауда орындарын дұрыс орналастыруға, ұсынылатын өнімдерді жəне олардың бағаларын ойластыруға тиіс. Сондай-ақ, Қоғам қызметті жақсарту тұрғысынан клиенттермен тұрақты кері байланыста болуы мүмкін;

      табиғи апаттарға, вандализмге, қылмыс пен терроризмге байланысты "Нұр Әлем" сферасының және оның активтерінің зақымдануы. Бұл тәуекел физикалық қауіпсіздікті күшейту, негізгі құрылымдардың сапасын күшейту және үнемі бақылау, сондай-ақ сақтандыру компанияларымен шарттар жасасу арқылы бақылауға алынуы тиіс;

      жағымсыз макроэкономикалық жағдайға байланысты "Нұр Әлем" сферасына келу деңгейінің төмендігі. Бұл тәуекелді бақылау үшін Қоғамға макроэкономикалық ахуалды мұқият бақылап отыру және ол туындаған жағдайда тиісінше: акциялар, баға белгілеуді өзгерту, маркетинг, контент және т.б. арқылы ден қою қажет.

      Объектілер мен мүліктерді басқару бағыты шеңберінде мынадай тәуекелдерді атап көрсетуге болады:

      табиғи апаттарға, вандализмге, қылмыс пен терроризмге байланысты объектілердің зақымдануы. Бұл тәуекел физикалық қауіпсіздікті күшейту, негізгі құрылымдардың сапасын күшейту және тұрақты бақылау және сақтандыру компанияларымен шарттар жасасу арқылы бақылауға алынуы тиіс;

      объектілерді реконструкциялау мерзімдері мен бюджеттердің орындалмауы. Бұл беделдің төмендеуіне, клиенттерді жоғалтуға, қаржылық шығыстарға әкелуі ықтимал. Бұл тәуекелді бақылау үшін Қоғам реконструкция процесінің барынша тиімді, ашық және жедел болуы үшін жобаларды басқару функциясын күшейтуі тиіс;

      мерзімдердің, бюджеттер мен сапаның орындалмауына байланысты ғимараттар сапасының төмен деңгейі. Бұл өз кезегінде, клиенттердің Қоғам объектілерінің шеңберінде өз қызметін жүргізуге ниетінің болмауына және толтырылудың төмендеуіне, жағымсыз қаржы нәтижелеріне әкелуі ықтимал. Бұл тәуекелді бақылау үшін Қоғам реконструкция процесінің барынша тиімді, ашық және жедел болуы үшін жобаларды басқару функциясын күшейтуі тиіс;

      зәкірлік клиенттердің қызметі бойынша талаптарды келісу немесе талаптарды өзгерту процестері барысында оларды жоғалту. Бұл тәуекелді бақылау үшін Қоғам мемлекеттік құрылымдар атынан зәкірлік жалға алушылармен және олардың құрылтайшыларымен өзара іс-қимыл және Қоғам үшін неғұрлым қолайлы жағдайлары бар шартқа қол қоюды жеделдету бойынша функцияларды күшейтуі қажет;

      маркетинг функциясының әлсіздігіне немесе объектілер сапасының нашар болуына байланысты коммерциялық объектілердің толтырылмауы. Бұл Қоғам үшін жағымсыз қаржылық нәтижелерге әкелуі ықтимал. Бұл тәуекелді бақылау үшін Қоғам маркетинг және реконструкциялау бойынша жобаларды басқару функциясын күшейтуі тиіс;

      ұсыныстардың шамадан тыс көптігіне және коммерциялық жылжымайтын мүлікке сұраныстың жетіспеушілігіне байланысты жалдау мөлшерлемелері мен толтырылу бөлігіндегі қысым. Бұл өз кезегінде Қоғам қызметінің жағымсыз қаржылық нәтижелеріне әкелуі ықтимал. Бұл тəуекелді бақылау үшін Қоғам нарықтың жай-күйін мониторингілеу бойынша функцияны күшейтіп, қажет болған жағдайда, ағымдағы нарық болмысымен өз ұсынысын теңестіру мақсатында жалдаушылар үшін талаптарды жедел тәртіппен ауыстыруы тиіс.

      ККІ өткізу бойынша қызметтің шеңберінде мынадай тәуекелдерді атап көрсетуге болады:

      мемлекеттік міндеттер орындалмаған жағдайда мемлекеттік ірі ККІ-ні жоғалту. Бұл Қоғамның теріс қаржылық нәтижелеріне және объектілердің төмен жүктелуіне әкелуі мүмкін. Бұл тəуекелді бақылау үшін Қоғам осы мəселенің құқықтық аспектілерін зерттеуге баса назар аударуы қажет, сондай-ақ барлық мүдделі тараптардың қатысуын жəне келісуін қамтамасыз етуі қажет;

      нашар ұйымдастырылуына қатысты өткізілетін іс-шаралардың тоқтатылуы. Бұл тәуекелді бақылау үшін Қоғам шараларды басқару және сүйемелдеу бойынша функцияны күшейтуі қажет;

      стратегиялық әріптестіктерді құруда клиенттердің аз саны тартылған және қиындықтар орын алған жағдайда, көрме алаңдарын жалға беру бағыты бойынша қаржылық шығындар. Бұл тәуекелді бақылау үшін Қоғам маркетинг функциясын нығайтуды, сондай-ақ нарықтағы негізгі ойыншылармен және клиенттермен келіссөздер жүргізу процесінің жоғары деңгейін қамтамасыз етуі, сондай-ақ көрме алаңдары сапасының деңгейі олардың қажеттіліктеріне сәйкес келуін қамтамасыз етуі тиіс.

      Инвестициялық жобаларды аяқтау бойынша қызметтің шеңберінде мынадай тәуекелдерді көрсетуге болады:

      инвесторлармен келіссөздердің бұзылуына байланысты инвестициялық жобаларды іске асырудың тоқтатылуы. Бұл тәуекелді бақылау үшін Қоғам мүдделі тұлғалармен қарым-қатынасты басқару бойынша процесті енгізуі керек.

      жобаның мерзімдері, көлемі мен бюджеттеріне қатысты инвестициялық жобаларды іске асырудың бұзылуына байланысты инвестициялық жобаларды іске асыруды тоқтату. Бұл тәуекелді бақылау үшін Қоғам инвестициялық жобаларды сүйемелдеу және басқару бойынша тиімді функцияны енгізуді пысықтауда.

      әріптестердің экономикалық көрсеткіштерінің нашарлауына байланысты инвестициялық жобалардан қаражатты түгел алмауы. Бұл тәуекелді бақылау үшін Қоғам сақтандыру түрінде тәуекелдерді азайту, шарттарды жетілдіру және банкроттық жағдайында активтерді кепілге салу тетіктерін әзірлейді.

      Қоғамның орнықты даму жөніндегі қызметі шеңберінде мынадай тәуекелдерді атап көрсетуге болады:

      Қоғамда жасыл технологияларды дамытуға деген ұмтылыстың болмауы. Бұл тәуекел "жасыл" технологиялар саласындағы жаһандық үрдістерді тұрақты мониторингтеу мен зерделеу арқылы және Қоғамға жаңа технологияларды енгізу орынды болған жағдайда басқарылады;

      ұжым тарапынан бизнес-процестің жетілдірілген моделін және ұйымдық құрылымын қабылдаудағы қиындықтар. Бұл тәуекел олардың іс-әрекеттерінің жылдамдығы мен дәйектілігін анықтау және персоналды өзгерістерге дайындау жолымен басқарылады;

      штатты ұлғайту қажеттігі және тиісінше шығасылардың ұлғаюы. Бұл тәуекел құрылымды тиімді жоспарлау, персонал саны мен шығындар және оны жыл сайын бекіту жолымен басқарылады;

      түрлі себептерге байланысты кадрлардың тұрақтамауының өсуі, мысалы, операциялық үлгідегі және ұйымдық құрылымдағы өзгерістер, Қоғам беделінің төмендеуі және т.б. Бұл тәуекел кадрлар тұрақтамауын жыл сайын мониторингілеу, персоналды ынталандыру, беделге қатысты тәуекелдерді басқару, бизнес-процестердің және ұйымдық құрылымның жетілдірілген моделін енгізуді басқару, өзге тәуекелдерді басқару және т.б. арқылы басқарылуы керек;

      Қоғамның операциялық шығынсыздығына қол жеткізбеу. Бұл тәуекел барлық стратегиялық бастамаларды жүзеге асыру, барлық стратегиялық ҚТК-ке қол жеткізуді мониторингілеу мен бақылау, барлық стратегиялық бағыттардағы тәуекелдерді басқару арқылы басқарылатын болады;

      Қоғам құрылымдарының тиімділіктің негізгі көрсеткіштеріне қол жеткізбеуі. Бұл тәуекел ҚТК-ні жыл сайын мониторингілеу және бақылау, бизнес жүргізу кезінде ынталандыруды және әлеуметтік жауапкершілікті арттыру арқылы басқарылатын болады.

      Осы тәуекелдерді басқару үшін Қоғам жобаларды басқару тәжірибесін дамыту, стратегиялық бастамаларды іске асыруды мониторингілеу және нарық конъюнктурасын қадағалау үшін қажетті құзыреттер мен құрылымдық бөлімшелердің болуын қамтамасыз етуі керек.

  "Астана ЭКСПО-2017" ұлттық
компаниясы" акционерлік
қоғамының 2015 – 2024 жылдарға арналған даму
стратегиясына
1-қосымша

      Ағымдағы жағдайды талдау

      Геосаяси трендтер

      Қазақстан бірқатар интеграциялық бірлестіктердің мүшесі және өңірлік бастамалардың қатысушысы болып табылады. Оларға мыналар жатады:

      ЕАЭО – тауарлардың, көрсетілетін қызметтердің, капиталдың және жұмыс күшінің еркін қозғалысын қамтамасыз ету үшін қатысушы елдердің экономикаларын біріктіреді. ЕАЭО-ға мүше мемлекеттер – Армения Республикасы, Беларусь Республикасы, Қазақстан Республикасы, Қырғыз Республикасы және Ресей Федерациясы. Байқаушы мемлекет – Молдавия. ЕАЭО елдерімен еркін сауда аймағына Вьетнам, Иран, Қытай және Куба кіреді.

      Қытай мен ЕО-ны байланыстыруға арналған "Бір белдеу, бір жол" бастамасы. Қазақстан Еуропа-Ресей-Қытай тізбегінде ұтымды құрлықтық көлік қатынасы бола алады. ЕАЭО мүшелері мен Қытай көлік инфрақұрылымын жаңғырту шеңберінде, құрылыс, энергетика, ресурс өндіру және жоғары технологиялар салаларында ынтымақтасуы мүмкін.

      Шанхай ынтымақтастық ұйымы (бұдан әрі – ШЫҰ) – құрамына Ресей, Қытай, Үндістан, Пәкістан, Қазақстан, Қырғызстан, Тәжікстан, Өзбекстан кіретін тұрақты жұмыс істеп тұрған үкіметаралық халықаралық ұйым. Ұйымның басты міндеттері қатысушы мемлекеттерді біріктіретін үлкен кеңістікте тұрақтылық пен қауіпсіздікті нығайту, терроризмге, сепаратизмге, экстремизмге, есірткі саудасына қарсы күрес, экономикалық ынтымақтастықты, энергетикалық әріптестікті және ғылыми-мәдени өзара іс-қимылды дамыту деп жарияланды.

      Қазақстан мен Нұр-Сұлтан қаласын дамытудың демографиялық және экономикалық трендтері

      1-график. Қазақстанда халықтың және ЖІӨ-нің өсуі байқалады, мың адам және млрд. теңге.

     


      2-график. Ұқсас динамика Нұр-Сұлтан қаласында, соның ішінде жалпы өңірлік өнім (бұдан әрі – ЖӨӨ) бойынша байқалады, мың адам және млрд. теңге



      1-кесте. Әлеуметтік көрсеткіштердің орташа жылдық өсу қарқыны

Көрсеткіш

Орташа жылдық өсу қарқыны
2009-2017ж

Қазақстан

Нұр-Сұлтан

Халық

1,4%

6%

ЖІӨ / ЖӨӨ

15%

25%

Экономикалық тұрғыдан белсенді халық

0,7%

4%

Орташа жылдық жалақы

10%

13,5%

Жүк тасымалдау көлемі

6%

8,4%

Жолаушылар айналымы

9,6%

9,6%


      Астана агломерациясын дамыту

      Астана агломерациясы әлемдік деңгейдегі өзек қалаға және еліміздің тұрмыс деңгейі жоғары ұзақ мерзімді даму орталығына айналуға бағытталған. Бүгінде Астана агломерациясы Нұр-Сұлтан қаласынан басқа Ақкөл қаласы мен 126 басқа елді мекенді қамтиды. Агломерацияның жалпы аумағы 2 177 гектарды құрайды. Болжам бойынша, 2020 жылға қарай агломерация халқының саны 1 300 000 адамнан асады, оның ішінде 1 000 000-нан астам адам Нұр-Сұлтан қаласының тұрғындарын құрайды. 2030 жылға қарай агломерация халқының жалпы саны 1 620 000 адамнан асады.

      Ұқсас компаниялардың халықаралық тәжірибесін, музейлік қызметін, объектілерді басқару және ККІ өткізуді талдау

      Ұқсас компанияларды дамытудағы өткен және болашақтағы ЭКСПО көрмелерін көрмеден кейінгі пайдаланудағы әлемдік тәжірибе.

      Дүниежүзілік көрме немесе ЭКСПО индустрияландыру символы әрі техникалық және технологиялық жетістіктерді көрсету үшін ашық алаң болып табылатын халықаралық көрме. 1988 жылдан бастап елдер ЭКСПО-ны көрмелер мен көрме павильондарын ұйымдастыру арқылы өздерінің ұлттық имиджін жақсартудың тәсілі ретінде қолдана бастады.

      Лиссабондағы ЭКСПО 1998

      Өткізу орны 1999 жылдың ақпан айына дейін жабық болды, кейін Parque das Nações (Ұлттар паркі) ретінде ашылды. Оның ішінде бақ, аквариум (сол кезде Еуропадағы ең ірі), тамашалау мұнарасы, фуникулер және виртуалды әлем павильоны болды. Көрменің объектілері мынадай болды:

      көрме павильондарының көпшілігі 100 000 м2 аумақты құрайтын конгресс-көрме алаңына қайта жабдықталды;

      қалған павильондар бұзылды не сауда орталығы, ғылыми музей және казино болып қайта салынды;

      әкімшілік ғимараттар кеңселерге немесе тұрғын үй жылжымайтын мүлік болып қайта жабдықталды.

      Бүгінгі күні Ұлттар паркі жыл сайын 18 млн. турист тартып, көркею үстінде.

      ЭКСПО ұйымдастырушы Parque Expo компаниясы Parque das Nações инфрақұрылымын басқарып қана қоймай, сонымен қатар әлемнің басқа қалаларында қалалық жоспарлау саласында қызметтерін ұсынды. 2016 жылдың соңында компания берешегінің жоғары болуына және өз мақсаттарына қол жеткізе алмауына байланысты таратылды.

      Ганновердегі ЭКСПО 2000

      Көрмені ұйымдастырушы арнайы құрылған Gesellschaft zur Vorbereitung und Durchführung der Weltausstellung EXPO 2000 in Hannover (EXPO 2000 Hannover GmbH) мемлекеттік компаниясы болды. EXPO 2000 Hannover GmbH компаниясының басты міндеті Дүниежүзілік конгресс бюросымен және қатысушы елдермен өзара іс-қимыл жасау болды. Көрмені техникалық ұйымдастыру үшін ККІ нарығында 50 жылдық жұмыс тәжірибесіне ие Deutsche Messe AG тартылды.

      Deutsche Messe AG-ның зор тәжірибесіне қарамастан, Ганновердегі EXPO көрмесі шығынды болды. Кіріс 2,4 млрд. неміс маркасы, ал көрмені өткізуге арналған шығыстар 3,5 млрд. неміс маркасы болды. Көрме федералды үкімет бюджетінен, Төменгі Саксония жері, Ганновер қалалары мен округтері бюджетінен қаржыландырылды. Мемлекет 1,1 млрд. неміс маркасы мөлшерінде шығынға ұшырады. Алайда "Roland Berger Strategy Consultants" консалтингтік фирмасының зерттеуіне сәйкес көрме кезеңінде қосымша салық түсімдері 2,7 млрд. неміс маркасын құрады, бұл шығындарды жанама түрде өтеуге мүмкіндік берді.

      Ганноверде ЭКСПО аяқталған соң ұйымдастырушы компания таратылды, көп павильондар қараусыз қалды немесе бұзылды, бірақ кейбір көрме алаңдары әлі күнге дейін үлкен ККІ үшін қолданылады. Негізгі құрылымдардың бірі – Expo Plaza ақпараттық технологиялар, дизайн және Ганновер өнерінің жаңа орталығы болды. 2001 жылы музей бұрынғы көрме алаңдарында орналасқан Exposeeum-ті ашты. 500 м²-ге фотосуреттер, фильмдер, қатысушы елдердің экспонаттары орналастырылды. Музей мемлекеттен қаржыландырылмайды және бірнеше рет қаржылық қиындықтарға ұшырады.

      Айтидегі ЭКСПО 2005

      Ұйымдастырушы компания 2006 жылы таратылды. Барлық активтер үшінші тұлғаларға берілді. Көрме өткеннен кейін Нагакут ауданының бір бөлігі EXPO-ның мемориалдық паркіне айналды. Мұнда "Менің көршім Тоторо" танымал анимациялық фильмінің екі бас кейіпкері Сацуки мен Mэйдің үйлері орналасқан. Бұдан басқа ЭКСПО-ға арналған музей, жабық бассейн және мұз айдыны салынды.

      Сарагостағы ЭКСПО 2008

      Көрменің тақырыбы – "Су және орнықты даму" Біріккен Ұлттар Ұйымы 2005 – 2015 жылдарға жариялаған "Су – өмір" (Life for Water) декадасына сәйкес келді. ЭКСПО өткеннен кейін көрме аумағында БҰҰ агенттігінің штаб-пәтері орналасты. Сарагоса су мен экологиялық даму мәселелерін талқылаудың жаһандық алаңына айналды.

      Көрме аяқталғаннан кейін ұйымдастырушы компания таратылды. Активтерді басқарумен Expo Zaragoza Empresarial жеке меншік компаниясы айналысты. Су мұнарасы мен көпір-павильон банктік ұйымдарға берілді, павильондардың басым бөлігі 160 мың шаршы метр аумақты құрайтын заманауи бизнес-парк болып қайта салынды. Испан павильонында Сарагоса университетінің сәулет факультеті орналасты. Аквариум әлі күнге дейін ашық және Еуропадағы ең ірі өзен аквариумы болып табылады.

      Шанхайдағы ЭКСПО 2010

      Көрме өткеннен кейін ұйымдастырушы компания таратылды. Көрме аумағында рекреациялық парк және ЭКСПО көрмесінің тарихына арналған ЭКСПО-ның дүниежүзілік ресми музейі – халықаралық музей орналасқан, жұртшылық үшін 2017 жылғы мамырда ашылды ол World Expo мәдени орталығы Mercedes-Benz Arena 18 мың адамға арналған көп функциялы аренасы болып қайта құрылды. Аренаның жер асты қабатында Century Star Skating мұз айдыны орналасқан.

      Миландағы ЭКСПО 2015

      Көрме аяқталғаннан кейін аумақ 2024 жылы толығымен жұмыс істей бастайтын ғылым мен техникаға арналған инновациялық паркті орналастыру үшін реконструкцияланады. Сондай-ақ осы ауданда өздігінен басқарылатын автокөліктерге маманданған Милан Университетінің Ғылым факультетінің ғимараты орналасатын болады.

      Дубайдағы ЭКСПО 2020

      Ұйымдастырушы компания көрмені өткізуге белсенді дайындалуда. Көрме өткеннен кейін объектілердің 80%-дан астамы сақталады. Олар Біріккен Араб Әмірлігінің стратегиялық салаларының ұзақ мерзімді бәсекеге қабілеттілігін, соның ішінде логистика және көлік, туризм, құрылыс және білім беру салаларын қолдау үшін әзірленген, Индустрия 4.0 технологиялары айналасында шоғырланған – ауқымды деректер, кеңейтілген шындық және Интернет ортасында орналасқан бизнесті, өнеркәсіп және БАӘ өндірісі экономикасын дамыту үшін экожүйе шеңберінде жұмыс істейтін болады. Көрмеден кейінгі аумақта ғылым мен техниканы дамыту экожүйесінен басқа, академиялық мекемелер, музейлер, тұрғын алаңдары, қонақ үйлер мен сауда орталықтары орналастырылады.

      Нұр-Сұлтан қаласының музей нарығына, Нұр-Сұлтан қаласының коммерциялық жылжымайтын мүлік нарығына және Қазақстанның ККІ талдау жүргізу.

      Музейлік қызмет.

      3-график. Жыл сайын музейлерге келу жандануда, мың келуші



      Музейге келу 2017 жылы 831 мың адамды құрады, бұл өткен жылмен салыстырғанда 33%-ға көп. Музейге келу мен еліміздің макроэкономикалық жағдайы арасындағы корреляция жоғары. Мәселен, нақты ІЖӨ-нің өсу қарқыны төмен болған кезеңде Нұр-Сұлтан музейлеріне келудің төмендегені байқалды. Бұл рецессия кезінде халықтың нақты табысы төмендегендіктен, қала тұрғындарының бірінші қажеттілік санатына жатпайтын тауарлар мен қызметтерге жұмсайтын шығындарын азайтуымен түсіндіріледі. Алайда соңғы 4 жылда музейлерге келу 620 мыңнан төмендеген жоқ. Сондай-ақ балалардың музейлерге келуінің орнықты өсуі байқалады.

      Коммерциялық жылжымайтын мүлікті жалға беру нарығы.

      Нұр-Сұлтан қаласының қазіргі бизнес орталықтары толығымен толтырылмаған. Жалға берушілердің көп бөлігі жалға алушыларға жеңілдік жасауға тырысады: теңгемен жалдау мөлшерлемесін белгілеу, жеңілдік кезеңін ұлғайту, тегін автотұрақ, пайдалану шығыстарын және ҚҚС-ті жалдау мөлшерлемесіне қосу және т.б.

      4-график. Нұр-Сұлтан қаласы коммерциялық жылжымайтын мүлікті жалға беру ұсынысы сұранысқа қарағанда жоғары болады.



      ККІ нарығы

      Қазақстандық ККІ нарығында жұмыс істейтін компанияларды үш санатқа бөлуге болады:

      1) іс-шаралар портфелі бар, бірақ көбінесе өзінің жеке көрме алаңы жоқ ККІ ұйымдастырушы компаниялар;

      2) алаң-компаниялар павильондарды ұсынады, бұл ретте көрмелерге қатысушылар мен келушілер өзара іс-қимылға баса назар аудармайды;

      3) жеке іс-шаралар портфелін ұйымдастырумен айналысатын компаниялар, сондай-ақ әртүрлі іс-шараларды ұйымдастыратын басқа компаниялар үшін көрме алаңдарын ұсынады.

      Қазақстанда өткізілетін ірі ККІ саны жылына 85 шара деңгейінде. Бұл ретте Нұр-Сұлтан қаласында өткізілген ККІ үлесі артуда (5-график). Қазақстанның ККІ нарығы жоғары шоғырландырылған – нарықтың 81% 5 компанияға тиесілі. Дегенмен Қоғамды коммерциялық ККІ нарығына табысты шығаруға бірқатар кедергілер бар:

      1) ірі ойыншылармен бәсекелесу үшін Қоғам маркетинг және сатылым бойынша құзыреттерді дамытуы қажет;

      2) іс-шараларды өткізу құқығын сатып алу жоғары қаржылық шығындарды талап етеді.

      Қоғам ірі нарықтық ойыншыларға алаңдарды жалға бере алады. Сондай-ақ Қоғам мемлекеттік және квазимемлекеттік сектор үшін ірі ККІ өткізу мүмкіндігіне ие, бұл Қоғамға "Нұр-Әлем" сферасының әлеуметтік-білім беру қызметінің шығындарын өтеуге көмектеседі.

      ККІ өткізуді Қоғамға беруден мемлекеттің пайдасы мыналарды қамтиды:

      Қоғамның практикалық тәжірибесінің, білікті кадрлардың, сондай-ақ толыққанды инфрақұрылымының болуына байланысты бөлінген қаражаттың тиімді пайдаланылуы;

      өткізілетін іс-шаралар сапасының жоғары стандартын қамтамасыз ету;

      шетелдік және жергілікті ККІ өткізуді және қатысуды орталықтандырылған қамтамасыз ету;

      шетелдік іс-шараларда елдің брендін ілгерілету.

      5-график. Нұр-Сұлтан қаласында өткізілетін ККІ үлесі



      Музей қызметі саласындағы халықаралық тәжірибе

      Музей қызметінің халықаралық тәжірибесі "Нұр-Әлем" сферасының жұмыс істеуін қамтамасыз етудің стратегиялық бағыты тұрғысынан қызығушылық тудырады. Тиісінше аналог музейлер ретінде АҚШ-та осыған ұқсас аудандары бар танымал ғылыми музейлер алынды:

      Ғылым және өнеркәсіп музейі, Чикаго, АҚШ

      37 мың ш.м.

      жылына 1,5 млн. келу

      Ғылым музейі, Бостон, АҚШ

      12 мың ш.м.

      жылына 1,4 млн. келу

      Эксплораториум, Сан-Франциско, АҚШ

      20 мың ш.м.

      850 мың келу

      Тынық мұхиты ғылыми орталығы, Сиэтл, АҚШ

      29 мың ш. м.

      800 мың келу

      Аналог музейлер мынадай өлшемшарттар бойынша таңдалды:

      тақырыптың ұқсастығы (ғылыми музейлер);

      әлемнің үздік музейлер қатарына кіру;

      ауданның ұқсастығы;

      ақпараттың ашық қолжетімділікте болуы.

      Аналог музейлердің пайдалану шығыстары бір келушіге орта есеппен 47,4 АҚШ долларын құрайды, билеттерден түскен кіріс 14,0 АҚШ долларын құрайды, ал жалпы коммерциялық түсім 27,1 АҚШ долларын құрайды. Нәтижесінде пайдалану шығыстары билеттен түскен пайдадан 3,3 есе, ал коммерциялық пайдадан 1,8 есе асады (6-график). Мәселен, аналог музейлер билеттен түскен пайданың әрбір долларына 0,94 доллар қосымша кіріс табады.

      6-график. Аналог музейге келушілерге жұмсалатын шығыстар да билеттен түскен пайдадан асып түседі, АҚШ долл.



      "Нұр-Әлем" кірісінің құрылымы билет бағдарламасынан түсетін кірістің 98%-ын құрайды. Аналог музейлерде бұл көрсеткіш 30%-дан аспайды (7-график). Аналог музейлердің қосымша кіріс көздері арнайы (ақылы) тақырыптық көрмелер, кафелер мен дүкендерден түсетін кірістер және "сыртқы кіріс" (мемлекеттік қолдау, демеушілік және инвестициялық кірістер) болып табылады.

      7-график. Аналог музейлерде біршама қосымша кіріс көздері бар



      Музейлердің бейінді қызметіне сәйкес келетін ең жоғары кіріс көзі арнайы көрмелер өткізуден түсетін кіріс болып табылады. Мысалы, қазіргі уақытта Чикагодағы ғылым және өнеркәсіп музейінде 9 тұрақты және 17 жаңартылатын көрме алаңдары бар, Бостондағы ғылым музейінде 34 тұрақты және 2 жаңартылатын көрме алаңы бар.

      Аналог музейлер кірістерінің 25%-дан астамы "сыртқы көздерге" - мемлекеттік қолдауға, демеушілікке және инвестициялық кіріске тиесілі. Демеушілік қаражат тартудың негізгі көздерінің бірі болып табылады. Музейлер көпшілікті қамту арқылы өздерінің имиджін, өнімдерін немесе көрсетілетін қызметтерін ілгерілету мақсатында музейлерді қаржыландыратын ірі компаниялардан қолдау алады. Жеке компаниялардың музейлерді қаржыландыруының тағы бір себебі салық жеңілдіктерін алу болып табылады.

      Коммерциялық жылжымайтын мүлікті басқару саласындағы халықаралық тәжірибе

      Қоғамның қызметінде объектілерді одан әрі пайдаланудың озық практикаларын талдау үшін әлемнің және Қазақстанның басқарушы компанияларына шолу жүргізілді. Компанияның деректерін қарай отырып, 60%-дан жоғары жалпы пайда бойынша қызметтің маржиналдылығы тұрғысынан ұқсастық бар деп тұжырым жасауға болады (2-кесте).

      2-кесте. Басқарушы компанияларды салыстыру


Estate Management Company (Қазақстан)

Boston Properties (АҚШ)

O1 Properties (Ресей)

Объектілер

Алматы, Нұр-Сұлтан және Атырау қалаларында 18 коммерциялық жылжымайтын мүлік объектісі

АҚШ 167 коммерциялық жылжымайтын мүлік объектісі

Мәскеу қаласында 15 бизнес-орталық

Объектілердің жалпы ауданы

140 мың ш.м.

4 106 мың ш.м.

584 мың ш.м.

Офистердің сыныптары бойынша мөлшерлеме

А – 6 832 теңге/ш.м.
В – 2 500-6 200 теңге/ш. м.
С – 1 600-3 300 теңге/ш. м.


А – 2 578 руб./ш. м. (13 895 теңге/ш. м.)
В – 1 500 руб./ш. м. (8 085 теңге/ш. м.)

Кіріс

881 млн. теңге

2 420 млн. АҚШ доллары
 

315 млн. АҚШ доллары
 

Жалпы пайда

577 млн. теңге
маржиналдығы - 65%

1 490 млн. АҚШ доллары
маржиналдығы - 62%

259 млн. АҚШ доллары
маржиналдығы - 82%

Таза пайда
 

161 млн. теңге
маржиналдығы - 18%

758 млн. АҚШ доллары
маржиналдығы - 31%

80 млн. АҚШ доллары
маржиналдығы - 25%

Коммуналдық көрсетілетін қызметтер

48 млн. теңге
343 теңге/ш. м.


11,5 млн. АҚШ доллары
1,63 АҚШ доллары
/ш. м. 588 теңге/ ш. м.

Маркетинг және жарнама (оның ішінде риэлтерлік көрсетілетін қызметтер)

16 млн. теңге
кірістен 2%


1 млн АҚШ доллары
кірістен 0,3%


      Объектілерді бөгде ұйымдарға беру мүмкіндігін қарай отырып, коммерциялық жылжымайтын мүлікті басқару практикасында мынадай функционалдық модельдер пайдаланылатынын ескеру қажет:

      Asset Management – бұл объектілерді күтіп-ұстауды және пайдалануды қоса алғанда, жылжымайтын мүлік иесінің қаржы ағындарын толық басқаруды қамтитын сенімгерлік басқару. Меншік иесінің жылжымайтын мүлікке инвестицияларының рентабельділігін арттыру үшін басқарушы компания активтерді бағалайды, қосымша инвестициялардың орындылығын талдайды (мысалы, реконструкция, қайта бейіндеу және т.б.) және жылжымайтын мүлікті басқарудың оңтайлы нұсқаларын ұсынады.

      Property Management – бұл жалға алушыларды іздеуді және тартуды, олармен кешенді қарым-қатынас жүргізуді, сондай-ақ жалға алушылардың ротациясын қамтитын коммерциялық басқару. Бұл басқару моделі объектілерді барынша жүктеуге қол жеткізуге, сондай-ақ объектілерді басқару рентабельділігін арттыруға бағытталған шаралар кешенін іске асыруды көздейді.

      Facility Management – бұл объектілерді күтіп-ұстау және пайдалану, жалға алушылар үшін барынша қолайлы жұмыс жағдайын қамтамасыз ету. Басқарушы компания жобалауды, өнім берушілер мен мердігерлерді іріктеуді, құрылыс-монтаждау жұмыстарының орындалуын бақылауды, қалалық қадағалау органдарымен және коммуналдық көрсетілетін қызметтердің өнім берушілерімен өзара іс-қимылды қамтамасыз етуді және т.б. ұйымдастырады. Осылайша бұл модель объектінің өмірлік циклінің қалған кезеңдерінен бөлек техникалық қызмет көрсетуді, жөндеуді ұйымдастыру міндеттерін шешуге бағытталған.

      Осылайша, басқару модельдерінің арасындағы айырмашылық нысаналы көрсеткіштерде, атап айтқанда, Facility Management шығыстарды оңтайландыруға, ал Property management кіріс көздерін іздеуге және тартуға бағытталған.

      Asset management қаралған модельдердің функцияларын да (маркетинг, жалға беру, қайта бейіндеу), қосымша қаржылық менеджментті де (қаржы ағындарын және тәуекелдерді басқару) қамтиды.

      Коммерциялық жылжымайтын мүлікті дербес басқару кезінде компания үш маңызды бизнес-процесті бөліп көрсетеді (3-кесте).

      3-кесте. Объектілерді басқару бағыты бойынша бірінші және екінші деңгейдегі процестер



      Бұдан бөлек, балансында әлеуметтік және экономикалық құндылықтарға ие объектілері бар басқарушы компаниялар ISO 55000 сериясының халықаралық стандарттарына сәйкес объектілерді күтіп ұстау процесін активтердің өмірлік циклін басқару процестеріне дейін кеңейтеді (1-сурет).

      1-сурет. Активтің өмірлік циклін басқару жөніндегі бизнес-процестер



      ККІ өткізу саласындағы халықаралық тәжірибе

      Қоғамның ККІ нарығына шығу опцияларын қарау және "Астана ЭКСПО-2017" мұрасын пайдалану үшін осындай компаниялардың дамуына талдау жүргізілді. Атап айтқанда, Expo Hannover-2000 көрмесінің ұйымдастырушысы Deutsche Messe AG тәжірибесі зерделенді. Әлемдегі ең ірі екі KКІ операторы – Reed Exhibitions және UBM Events жетістік факторлары зерделенді. Негізгі жетістік факторларын Қазақстанның әлеуметтік-экономикалық ахуалына бейімдеу үшін Ресейдің 100% мемлекетке тиесілі Rosskongress және коммерциялық бағдарланған жеке меншік ExpoForum компаниялары зерделенді.

      Reed Exhibitions және UBM Events 2017 жылы кіріс мөлшерінің көрсеткіштері тиісінше 1,109 және 866 млн. АҚШ доллары болған ең ірі конгресс-көрме операторлары болып табылады. Олардың екеуі де рентабельділік көрсеткіштері өсіп келе жатқан жеке меншік, коммерциялық бағдарланған компания болып табылады. KКІ нарығында табысқа қол жеткізу үшін Reed Exhibitions және UBM Events басқа KКІ операторларымен қосылу және бірігу мәмілелері арқылы іс-шаралар портфелінің жылдам өсуіне инвестиция салды. 2013 жылдан бастап қазіргі уақытқа дейін компаниялар іс-шаралар портфелін ұлғайтпайды, ал компаниялардың кірістері мен операциялық рентабельділігі өсіп отырады, бұл әрбір іс-шараның өтелуіне назар аударылатынын білдіреді(10 және 11-графиктер).

      8-график. Кірістер деңгейі бойынша әлемдегі ең ірі ККІ ұйымдастырушылары, млн. АҚШ доллары.





      Reed Exhibitions ең жаңа технологияларды қолдана отырып, әртүрлі іс-шараларды ұйымдастыру индустриясындағы әлемнің жетекші ұйымы болып табылады. Компания 30 елде жылына 500-ден астам іс-шара өткізіп, 7 миллионнан астам қатысушыны тартады.

      11-график. UBM Events кірістері, млн. АҚШ доллары.



      UBM Events іс-шаралар мен конгрестер өткізу индустриясындағы жетекші әлемдік компания болып табылады. Жалпы Компания жылына 350-ден астам іс-шара өткізеді. Компания қызметкерлерінің жалпы саны 3750 адамды құрайды. Компания Америка Құрама Штаттарында іс-шараларды ұйымдастыру саласындағы 1-ұйым болып саналады.

      "Россконгресс" қоры және "ЭкспоФорум" компаниясы – Ресейдің KКІ нарығында түрлі бизнес модельдері бар екі ірі оператор. "Росконгресс" мемлекетке тиесілі және мемлекеттік, квазимемлекеттік ұйымдар үшін ККІ өткізуге негізделген.

      "Росконгресс" қоры 2007 жылы экономикалық әлеуетті дамытуға және халықаралық, конгрестік, көрме және қоғамдық іс-шаралар өткізу арқылы Ресейдің имиджін нығайтуға жәрдемдесу мақсатында құрылған. Қор олардың негізгі бөлігін құрайды, компаниялар мен ұйымдарға консалтингтік, ақпараттық және сараптамалық қолдау көрсетеді, сонымен қатар ресейлік және жаһандық экономикалық күн тәртібінің мәселелерін жан-жақты зерттеп, талдайды және жариялайды. Қор әкімшілендіруді қамтамасыз етеді және бизнес-жобаларды ілгерілетуге және инвестицияларды тартуға, оның ішінде мемлекеттік-жекешелік әріптестік шеңберінде тартуға жәрдемдеседі.

      2-сурет. Ресей аумағындағы "Росконгрестің" ірі іс-шаралары



      3-сурет. "Росконгресс" қатысатын не ұйымдастыратын халықаралық ірі іс-шаралар



      2016 жылы "Росконгресс" клиенттерінің қатарына банк, мұнай-газ, энергетика саласының және басқа салалардың кәсіпорындары кірді. Бұл ретте келісімшарт портфелінің 30% мемлекеттік органдар, ал қалған 60% квазимемлекеттік ұйымдар құрады. 2016 жылы "Росконгресс" 388 млн. рубль сомасына 76 келісімшарт жасады, бұл 2015 жылғы келісімшарттар сомасынан 3,5 есеге көп.

      4-сурет. "Росконгресс" келісімшарттарының құрылымы

     


      Имидждік іс-шаралар өткізу "Росконгреске" пайда әкелмейді, бірақ ол ел экономикасына оң әсер етеді.

      4-кесте. "Росконгресс" іс-шараларының көрсеткіштері



      "Росконгресс" іс-шараларын сәтті ұйымдастыру үшін қосымша мынадай көрсетілетін қызметтерді: жобаларды басқаруды, медиа қолдауды, бизнес-жобаларды ілгерілетуді, мәдени және спорттық бағдарламаларды ұсынады.

      "ЭкспоФорум" компаниясы – "Росконгресстің" Петербург Халықаралық экономикалық форумын өткізудегі әріптесі болып табылады, бірақ ол негізінен B2B нарығында жұмыс істейді және коммерциялық ККІ өткізуді мақсат етеді. Ол "Газпромның" қаржылық қолдауымен құрылды. Бірінші стратегиялық шешім "Ленэкспо" компаниясын, оның көрме кешенін және барлық көрмелер портфелін сатып алу болды. Бұдан әрі "ЭкспоФорум" конгресс-көрме қызметтерінің толық спектрін ұсынуға арналған еншілес құрылымдар: павильондарды безендіру үшін "ЭкспоФорум Дизайнды", кейтеринг қызметтерін ұсыну үшін "Карамель Кейтерингті" және көліктік-экспедиторлық қызмет көрсету үшін "ПАН БАЛТСервисті" құрды.

      Deutsche Messe AG 100% мемлекетке тиесілі және көрме алаңдарының мөлшері бойынша әлемдегі ең ірі 10 компанияның қатарына кіреді. Компания 1947 жылы Ганновердің оңтүстігіндегі Лаццен қаласында құрылған, соғыстан кейінгі Германияның экономикалық дамуын жеделдету мақсатында британдық әскери үкіметтің көмегімен алғашқы өнеркәсіптік жәрмеңке өтті (Ганновер жәрмеңкесі, Hannover, Messe). Содан бері Ганновер жәрмеңкесі жыл сайын өткізіледі.

      Компания жыл сайын 40 мыңнан астам экспонент, 3,5 млн. қатысушы тартады, 130-дан астам көрме өткізеді, 3,5 млн. шаршы метрден астам көрме алаңын пайдаланады. Компания 110 елде жұмыс істейді және 48 көрме алаңдарын пайдаланады. Компания жыл сайын мынадай іс-шаралар өткізеді:

      Hannover Messe-әлемдегі ірі өнеркәсіптік көрме. Бұл көрме Төменгі Ганноверде, Саксонияда өткізіледі. Орта есеппен Көрмеге 6 500 экспонент және 250 000 келуші тартылады;

      Munich hall – мейрамханалық ірі көрме;

      Cebit-ақпараттық және телекоммуникациялық технологиялар саласындағы әлемдегі ірі көрме;

      LIGNA-орман өнеркәсібі және машина жасау саласындағы ірі көрме;

      BIOTECHNICA – биотехнология саласындағы көрме;

      DOMOTEX – кілемдердің ірі көрмесі.

      Компанияның АҚШ-та, Францияда, Индонезияда, Ресейде, Германия мен Қытайда өкілдіктері бар.

      12-график. Deustche Messe AG түсімі, млн. Еуро

     



      Жетістіктің негізгі факторларының бірі ККІ: цифрландыру, жасанды интеллект, биотехнология, блокчейн, заттар интернеті және басқалары сияқты ең өзекті тақырыптарға ұйымдастыру болып табылады. Дербес құрған ККІ-ден басқа, Deutsche Messe AG-тің іс-шаралар портфелінің 57%-ы сатып алынған және бірлесіп ұйымдастырылған іс-шаралардан тұрады. Көрмелер мен іс-шаралар базасының ауқымдылығы, халықаралық нарықтарда болуы, мемлекеттің қолдауы және үрдістерге сәйкес болуы Deutsche Messe жетістігінің түйінді факторлары болып табылады.

      5-сурет. Deutsche Messe жайлы жалпы ақпарат



      Германия EXPO Ганновер-2000 өткізу кезінде Deutsche Messe AG активтер базасын және құзыреттерін пайдаланды.


  "Астана ЭКСПО-2017" ұлттық компаниясы"
акционерлік қоғамының 2015 – 2024 жылдарға
арналған даму стратегиясына
2-қосымша

      Әр бағытқа арналған SWOT-талдау.

      1-кесте. Көрме мұрасы ретінде "Нұр-Әлем" сферасының жұмыс істеуін қамтамасыз ету функциясы бағытын SWOT-талдау



      2-кесте. Объектілерді басқару, оның ішінде коммерцияландыру, сервистік қызметтер көрсету функциясы бағытын SWOT-талдау



      3-кесте. Ірі ККІ ұйымдастырушысы және ЭКСПО 2020 Дубай, ЭКСПО 2023 Буэнос-Айрес және ЭКСПО 2025 Осака көрмелеріне қатысу функциясы бағытын SWOT-талдау



      4-кесте. Инвестициялық жобаларды аяқтау функциясы бағытын SWOT-талдау



      5-кесте. Қоғамның орнықты дамуы функциясы бағытын SWOT-талдау



      Осы SWOT-талдаудың негізінде қызметтің әрбір бағыты бойынша стратегиялық бастамалар ұсынылды, олар Қоғамның әлсіз тұстарын жоя отырып және қауіп-қатерлерді бақылай отырып, мықты тұстары мен мүмкіндіктерді пайдалануға мүмкіндік береді. Бұл бастамалар стратегиялық мақсаттарға қол жеткізу үшін Қоғам іске асыруы тиіс міндеттерді шешуге бағытталған. Сондай-ақ әрбір стратегиялық мақсат қойылған мақсаттарға қол жеткізуді объективті бағалауға мүмкіндік беретін тиімділіктің нақты белгіленген көрсеткіштері болады.

  "Астана ЭКСПО-2017" ұлттық
компаниясы" акционерлік
қоғамының 2015 – 2024
жылдарға арналған даму
стратегиясына
3-қосымша

Қызметтің түйінді көрсеткіштерін есептеу әдістемесі

      Дисконттау мөлшерлемесін есептеу

      Болжамды ақша ағымдарының келтірілген құнын анықтау үшін Қоғаммен байланысты операциялық және инвестициялық тәуекелдерді көрсететін дисконттау мөлшерлемесін қолдану қажет. Капиталдың орташа өлшенген құны (бұдан әрі – "WACC") Қоғамның қызметін өз көздерінен де, қарыз қаражатынан да қаржыландыруға байланысты тәуекелдерді ескереді. WACC есептеу формуласы төменде келтірілген:






      Тәуекелсіз мөлшерлеме ретінде АҚШ-тың 10 жылдық мемлекеттік облигациялары алынды. Елдік тәуекел үшін сыйлықақы Damodaran сенімді көзінен алынды. Жүйелі тәуекел көрсеткіші коммерциялық жылжымайтын мүлікті жалға беруден түсетін негізгі түсімді құрайтын компаниялар негізінде есептелген. Акцияларға инвестициялау тәуекелі үшін сыйлықақы KPMG статистикалық деректерінен алынды. Ерекше тәуекел үшін сыйлықақының мөлшері Қоғамның стратегиялық тәуекелдерін есепке ала отырып анықталды (1-кесте).


      1-кесте. Қоғамның меншікті капиталының құнын есептеу



      Қарыз капиталының құны

      Қарыз капиталының құны Қазақстан Республикасында корпоративтік табыс салығы мөлшерлемесін ескере отырып, Қазақстан Республикасы Ұлттық Банкінің банктік емес заңды тұлғаларының сыйақысы мөлшерлемесі туралы деректері негізінде есептелді (2-кесте).

      2-кесте. Қоғамның меншікті капиталының құнын есептеу



      Қоғамның қарыз капиталын тартуды жоспарламауына байланысты Қоғамның капиталы құрылымының 100% меншікті капиталдан тұратын болады. Осылайша, Қоғам капиталының орташа құны 13,26% құрайды.

      3-кесте. Қоғамның меншікті капиталының құнын есептеу



      Персоналдың жұмылу дәрежесі

      Мынадай: 1) персоналдың қанағаттануы; 2) персоналдың қоғамға адалдығы және 3) персоналдың бастаманы қолдауы сияқты түйінді үш блоктан/индекстен тұратын жұмылудың интеграцияланған индексін айқындау арқылы персоналдың әлеуметтік көңіл-күйі деңгейін айқындау. Қанағаттану жұмыскерлердің: жұмыспен қамту, еңбек жағдайы мен еңбекақы жүйесін; басшылық қабылдайтын шешімдерге сенімді; қоғам туралы ақпарат алуды; еңбек мазмұнымен қамтамасыз ету және ішкі қанағаттану шарттарын; кадрларды іріктеу және орналастыру өлшемшарттарын; мотивациялық бағдарламаларды бағалауынан тұрады.

      Адалдық ұжымда қарым-қатынасты бағалауды; тұтастай алғанда, қоғамның жұмыскерлерін қабылдауды; кәсіби және мансаптық өсуге берілетін мүмкіндіктерді; корпоративтік мақсаттар мен компанияны дамытуды қамтиды.

      Бастаманы қолдау блогы жұмыскерлердің өсуі мен өзін-өзі тануын дамыту үшін мүмкіндіктерді; идеяларды әзірлеуге жұмыскерлерді тарту бағдарламасын; тану және көтермелеу жүйесін; күш-жігерді бағалайды. Персоналдың тартылу деңгейін есептеу жұмыскерлердің пікірін зерттеу/сұрау нәтижелерінің негізінде жүргізіледі. Зерттеуді жүргізудің жиілігі – жыл сайын.

      Кадрлардың жыл сайынғы тұрақтамауы

      Кадрлардың тұрақтамауы есепті кезең ішінде еншілес ұйымдар мен филиалдарға кеткендерді қоспағанда, Қазақстан Республикасының еңбек заңнамасы негізінде жұмыстан кеткен жұмыскерлердің санын сол кезеңдегі жұмыскерлердің орташа тізімдік санына бөлу арқылы есептеледі.

      Қолданыстағы тәжірибеге сәйкес ұйымдардағы кадрлардың тұрақтамауының 14%-дан аспауы жұмыскерлердің қалыпты шекті мәні (табиғи шығын: зейнеткерлікке шығу, мемлекеттік қызметке ауысу және т.б. ескере отырып) болып есептеледі. Осыған байланысты қоғам өзінің алдына он жыл кезеңінде осы мәннен аспау міндетін қояды.

  "Астана ЭКСПО-2017" ұлттық
компаниясы" акционерлік
қоғамының 2015 – 2024
жылдарға арналған даму
стратегиясына
4-қосымша

      1-кесте. Ағымдағы сценарийдің кірістері мен шығыстары



      2-кесте. Оптимистік сценарийдің кірісі мен шығыстары



      3-кесте. Пессимистік сценарийдің кірістері мен шығыстары



  "Астана ЭКСПО-2017" ұлттық компаниясы"
акционерлік қоғамының 2015 – 2024 жылдарға
арналған даму стратегиясына
5-қосымша

      2015 – 2018 жылдар кезеңінде Қоғамда 2 стратегиялық бағыт айқындалған болатын:

      1-стратегиялық бағыт. ЭКСПО-2017 халықаралық мамандандырылған көрмесін дайындау және өткізу және "Болашақ энергиясы" технологияларын дамыту үшін инновациялық инфрақұрылым құру

      2-стратегиялық бағыт. ЭКСПО-2017 мұрасын пайдалану

      Бұл ретте Даму стратегиясының осы кезеңге (2015 – 2018 жж.) арналған ПӘК картасы 1-кестеде келтірілген.

      1-кесте. Даму стратегиясының алдыңғы нұсқасының стратегиялық мақсаттарына арналған ПӘК картасы

Компанияның даму стратегиясының мақсаттары

Компанияның даму стратегиясының міндеттері

Компанияның даму стратегиясының түйінді көрсеткіштері (сандық немесе сапалық)

Өлшем бірлігі

Жылдар бойынша көрсеткіштердің мәні

2015 ж.

2016 ж.

2017 ж.

2018 ж.

2019 ж.

2020 ж.

2021 ж.

2022 ж.

2023 ж.

1-стратегиялық бағыт. ЭКСПО-2017 халықаралық мамандандырылған көрмесін дайындау және өткізу және "Болашақ энергиясы" технологиясын дамыту үшін инновациялық инфрақұрылым құру

1-мақсат
ЭКСПО-2017-ні кемінде 100 елдің қатысуын, кемінде 5 млн. рет кіруді және Қоғамның шығынсыздығын қамтамасыз етіп, тиісті деңгейде өткізу

ЭКСПО-2017 объектілерін салу (сапасын және мерзімдерін бақылау)

ЭКСПО 2017 объектілерін пайдалануға беру

ш. м.

0

303 175

0

0

0

0

0

0

0

Келушілерді тарту

Келудің жалпы саны

мың д.

0

0

5 000

0

0

0

0

0

0

Қатысушыларды тарту

ЭКСПО-2017 көрмесіне қатысқан елдер саны

д.

0

0

100

0

0

0

0

0

0


2-мақсат
2023 жылға дейін кемінде 475 млрд. теңге кумулятивтік инвестициялар тартуды қамтамасыз етуге қабілетті инновациялық инфрақұрылым құру

"Болашақ энергиясы" атты ғылыми-технологиялық кластерді құру

Ғылыми-технологиялық парктің резидент компанияларының саны

д.

0

0

0

35

42

50

60

73

87

Жаһандық серіктестер мен инвесторларды тарту

Жобаларға инвестициялар көлемі

млн. теңге

0

0

0

136 150

174 817

224 464

288 212

370 065

475 163

Қаржылық- инвестициялық инфрақұрылым құру

Инвестициялардың кірістілігі (ROI),% кем емес

%

0

0

0

20

20

20

20

20

20

2-стратегиялық бағыт.
ЭКСПО-2017 мұрасын пайдалану

3-мақсат
2023 жылға қарай корпоративтік басқару саласындағы әлемдік стандарттарға сәйкес келетін және жоғары технологиялық сервис пен инжиринг бойынша құзыретті "ЭКСПО-2017" мұрасын басқару бойынша тиімді көпбейінді инвестициялық холдинг құру

"Жасыл экономика" қағидаттарына бейілділік

Коммерциялық алаңдарды жалға беруден түскен түсім

млн. теңге

0

0

0

36 441

36 299

36 369

37 234

38 041

36 855

ЭКСПO-2017 материалдық емес мұрасын басқару және дамыту

Инжинирингтік компания көрсететін қызметтердің көлемі

млн. теңге

0

0

0

13 114

22 011

28 554

38 708

53 037

78 262

ЭКСПO-2017 материалдық базасын басқару және дамыту

"Болашақ энергиясы" технологиясын пайдалана отырып, салынған басқарудағы объектілердің үлесі

%

0

0

0

50

50

50

55

55

60

4-мақсат
Инновациялық инфрақұрылымның және ЭКСПО-2017 мұрасының орнықты дамуын қамтамасыз ету

Әлеуметтік әріптестік қағидаты негізінде әлеуметтік-еңбек қатынастарын реттеу

Персоналды тарту дәрежесі

%

65

70

75

80

83

85

88

90

93

Бірегей корпоративтік мәдениетті дамыту

Қызметкерлердің тұрақтамауы

%

11

11

6

38

23

16

13

11

10

Қоғамды қайта ұйымдастыру, корпоративтік басқару

Корпоративтік басқару

%

+


+


+


+


+


      Даму стратегиясының ПӘК деректерін іске асыру шеңберінде мынадай нәтижелерге қол жеткізілді:

      Көрме объектілеріне келудің жалпы саны 33 387 мың адамды құрады.

      ЭКСПО-2017-ге қатысушы елдердің саны 115 ел мен 22 халықаралық ұйымды құрады.

      Инвестициялардың кірістілігі (ROI). 2017 жылы жер учаскелерін сату шеңберінде кіріс 727,627 мың теңгені құрады, ол жасалған шарттардың шеңберінде түсті, оның ішінде "Шанг Хи Груп" ЖШС - 444,332,0 мың теңге, "Mega Plaza" ЖШС - 242,182, 0 мың теңге, "Сембол" АҚ - 41 113,0 мың теңге.

      Коммерциялық алаңдарды жалға беруден түскен түсім. 2017 жылы роялтиден, коммерциялық алаңдарды жалға беруден ҚҚС-тан 246 800 мың теңге көлемінде табыс алу жоспарланған, жасалған шарттар шеңберіндегі кіріс ҚҚС-тан 246 800 мың теңгені құрады.

      "Болашақ энергиясы" ғылыми-технологиялық кластер құру тұжырымдамасы және одан туындайтын халықаралық ұйымдармен өзара іс-қимыл көрменің объектілері негізінде АХҚО, ХЖТИЖО құру міндетіне байланысты өзіңнің өзектілігін жоғалтты.

      "Болашақ энергиясы" технологияларын пайдалана отырып салынған басқарудағы объектілердің үлесі. Қоғам C2, C3 және C4 үш объектіні реконструкциялауды жүргізді және BREEAM халықаралық стандартына сәйкестік сертификатын алуды жоспарлап отыр. Барлық объектілерді реконструкциялау бойынша жобалау-сметалық құжаттаманы әзірлеу кезінде құрылыс-монтаж жұмыстарында BREEAM стандарттарын сақтау жөніндегі талаптар ескерілді.

      Персоналдың жұмылу дәрежесі. 2017 жылы персоналға сауалнама жүргізілді, оған 225 қызметкер қатысты. Сауалнамаға мынадай бағыттар енгізілді:

      - персоналдың қанағаттану дәрежесі;

      - персоналдың компанияға адалдығын арттыру;

      - жұмыскерлердің өсуі мен әлеуетін дамыту арқылы персоналдың бастама жасауын көтеру.

      Жұмыскерлерге жүргізілген сауалнама талдауының қорытындысы бойынша жұмыскерлерді жұмысқа тарту деңгейі 75,8% құрады.

      Кадрлардың тұрақтамауы. Компанияның даму жоспарында 2017 жылы кадрлардың тұрақтамауы 6% құрайды, іс жүзінде 2017 жылы – 48%. Бұл көрсеткіштің артуының себебі Көрме аяқталғаннан кейін Компания қайта құрылымдауды, штатты оңтайландыруды жүргізді, соның салдарынан штат санының екі есеге қысқаруымен түсіндіріледі. Көрменің кезінде жаңа жұмыскерлер белгілі бір жұмыс кезеңіне қабылданғандығын ескеру қажет. Бұдан басқа, жұмыстан босаған қызметкерлерге жүргізілген талдау бойынша басқа да себептер анықталды, яғни басқа тұрғылықты жерге көшуі, бала күтімі, туыстарының науқастануы.

      Корпоративтік басқару. Астана қаласында ЭКСПО-2017 халықаралық мамандандырылған көрмесі жұмысының аяқталуына және жұмыс көлемінің төмендеуіне байланысты Компания Басқармасының 2017 жылғы 28 қыркүйектегі № 79-17; 30 қазандағы № 86-17; 7 желтоқсандағы № 98-17 шешімдерімен Компания жұмыскерлерінің штат саны оңтайландырылды және ұйымдық құрылымы өзгерді.

      Компанияда корпоративтік басқару деңгейін арттыру шеңберінде Жарғыға және Қоғамның құрылымдық бөлімшелерінің ережелеріне өзгерістер мен толықтырулар енгізілді. Қоғам Басқармасының сырттай отырысының шешімімен (2017 жылғы 13 наурыздағы № 18-17 хаттамадан үзінді) Қоғамда корпоративтік басқару жүйесін енгізу жөніндегі 2017 жылға арналған іс-шаралар жоспары бекітілді.

      Өзектілендірілген стратегиялық бағыттарды іске асыру үшін стратегиялық ПӘК өзектілендірілген картасы 2-кестеде келтірілген.


      2-кесте. Өзектілендірілген Даму стратегиясының стратегиялық мақсаттарына арналған ПӘК картасы



      *Салықтық жеңілдіктерді ескере отырып (Қоғам мүлкіне салынатын салық мөлшері 0,1 %)

  "Астана ЭКСПО-2017" ұлттық
компаниясы" акционерлік
қоғамының 2015 – 2024
жылдарға арналған даму
стратегиясына
6-қосымша

      ЭКСПО-2017 халықаралық көрмесі сияқты, көрмеден кейінгі қызмет те ең алдымен заманауи технологияларды ілгерілету, инвестициялар тарту, білім беру қызметін дамыту, халықтың қалың жігі арасында білімді тарату үшін жағдай жасауға, мемлекеттің стратегиялық бастамаларына сәйкес кәсіпкерлер мен жастарды жаңа, бәсекеге қабілетті экономиканы құруға қатысу бойынша ынталандыруға бағытталған.

      Контентті жүйелі түрде жаңартқан және жақсы маркетинг болған кезде табысты жұмыс істейтін "Нұр-Әлем" сферасы "жасыл" технологияларды дамыту арқылы келушілердің басым бөлігінің қызығушылығын тудыруға мүмкіндік береді, мемлекеттің экономиканы жаңғырту бағытын ұстанатынын көрсетеді, Қазақстанның осы мәселелерде ең үздік әлемдік практикаға бағдарланатынын және оларға қол жеткізе алатынының мысалы бола алады. Стратегияда көзделген келушілердің санын ұлғайту жөніндегі шаралар бұл әсерді күшейте түседі. Нұр-Сұлтан қаласы үшін "Нұр-Әлем" сферасы қаланың басты көрнекті жерлерінің бірі болады, бұл ішкі және халықаралық туризмді дамыту үшін маңызды болып табылады. Сондай-ақ заманауи, бәсекеге қабілетті Қазақстанның символы ретінде "Нұр-Әлем" сферасының маңызы зор екенін атап өту қажет.

      Бұған қоса, "Нұр-Әлем" сферасының жұмыс істеуін қамтамасыз етудің кейінге қалдырылған экономикалық әсері 60-тан астам тұрақты жұмыс орнының құрылуынан байқалады, бұл халықтың тұтыну шығыстарының өсуін ынталандырады. Сондай-ақ "Нұр-Әлем" сферасының жұмыс істеуі тауарлар мен көрсетілетін қызметтер жеткізушілеріне қосымша сұраныс туғызады, осылайша, жанама экономикалық әсер қалыптасады.

      Коммерциялық объектілерді басқарудың негізгі әлеуметтік-экономикалық әсері зәкірлік жалға алушылардың табысты жұмыс істеуі және компаниялар мен инвесторлардың барынша көп санын тарту болып табылады. Қоғамның зәкірлік бастамаларының жиынтығы 2025 жылға қарай Қазақстанға шамамен 40,1 млрд. АҚШ долларын тартуға ықпал етеді.

      Қоғамның зәкірлік резиденттері ЭКСПО мен Нұр-Сұлтан қаласының аумақтарын дамытуда маңызды рөл атқарады. Зәкірлік жалға алушылардың табысты жұмыс істеуі ЭКСПО аумағының іскерлік белсенділігін ынталандырады. Сонымен қатар зәкірлік клиенттердің белсенді дамуы ЭКСПО аумағына ғана емес, сол сияқты барлық қалалық инфрақұрылымға іргелес аудан мен қалаға оң әсер етеді.

      АХҚО Орталық Азия, Еуразиялық экономикалық одақ, Таяу Шығыс, Батыс Қытай және Еуропа үшін қаржылық хабқа айналады. АХҚО капитал нарығын дамытудың ұзақ мерзімді саясатын қалыптастырады, егемен қорлардың активтерін тиімді басқару үшін алаң ұсынады және қаржылық көрсетілетін қызметтер саласындағы жетекші сарапшыларды оқшаулауды қамтамасыз етеді.

      АХҚО алаңында арнаулы салық режимі, бір терезе жүйесі, 2 жылға дейін жалға алу ақысынан босату, АХҚО қатысушылары мен олардың отбасыларының мүшелері үшін ерекше визалық режим, сондай-ақ ғимараттардың жоғары экологиялық әсері сияқты артықшылықтар Нұр-Сұлтан қаласы ішкі адами капиталдың дамуына ықпал етеді, жергілікті және шетелдік инвесторлар үшін ЭКСПО аумағының және жалпы Нұр-Сұлтан қаласының тартымдылығын арттырады, сондай-ақ қаланың туристік тартымдылығын арттырады.

      Сондай-ақ АХҚО тұрақты экономикалық өсуге қолдау көрсетуге баса назар аударатын болады. АХҚО экологиялық тұрғыдан орнықты жобаларға инвестициялау, сондай-ақ "жасыл" қаржыландыру бағдарламаларын іске қосу алаңына айналады.

      Astana Hub инвестициялау, сараптамалық қолдау, сүйемелдеу, білім базасын және т.б. ұсыну түрінде стартапшыларға қолдау көрсету арқылы елдегі IT-индустрияны және кәсіпкерлікті дамытуға бағытталған.

      Astana Hub негізгі мақсаты 2023 жылға қарай 100 млн. АҚШ доллары көлемінде инвестицияларды тарту және 2025 жылға қарай түлек компанияларды жиынтық капиталдандыруды 1 млрд. долларға дейін жеткізу болып табылады.

      IT-университеті 4.0 индустрия саласында жоғары білікті мамандарды дайындайды, атап айтқанда, мынадай төрт бағыт бойынша: информатика, машина жасау факультеті, ақпараттық қауіпсіздік факультеті, IT саласындағы менеджмент факультеті.

      ХЖТИЖО технологиялар трансферті арқылы инвестицияларды ынталандыру, "жасыл" жобаларды қолдау, "жасыл" жобалар мен бірыңғай терезе дерекқорын құру, "жасыл" технологиялар мен жобалар туралы халықты хабардар ету арқылы елімізде және Орта Азияда "жасыл" технологияларды дамытуға жәрдемдеседі. Сондай-ақ квоталар сауда жүйесін дамыту арқылы қоршаған ортаға көмірқышқыл газының шығарындыларын азайтуға жәрдемдеседі. Өз кезегінде, Қоғам жасыл технологияларды дамытуға мүдделі болғандықтан, ХЖТИЖО-мен ынтымақтастыққа мүдделі. Мына бағыттар: ХЖТИЖО жобаларын және әзірлемелерін жергілікті және халықаралық ККІ ілгерілету, басқа да зәкірлік резиденттермен (АХҚО, Astana Hub) байланыс орнату, Қоғам аумағында, Нұр-Әлем сферасын және т.б. қоса алғанда, қосымша әлеуметтік және білім беру іс-шараларын ұйымдастыру бойынша ынтымақтастық жасалуы мүмкін.

      ККІ өткізу және халықаралық іс-шараларға қатысудың стратегиялық бағыты тәжірибе алмасуға және осы іс-шаралардың қатысушылары арасындағы байланыстарды дамытуға ықпал етеді, бұл өз кезегінде қазақстандық бизнестің дамуына оң әсерін тигізеді. Сонымен қатар ірі халықаралық іс-шараларды өткізу мен қатысу тәжірибесін жинақтау және пайдалану Қазақстанның мәртебесін және мемлекетке деген сенімді нығайта отырып, осындай іс-шаралардың жоғары сапасын қолдауға мүмкіндік береді.

      Инвестициялық жобаларды іске асыру өңірде жаңа объектілерді салу кезеңінде жұмыс орындарын құруға мүмкіндік береді және осы объектілерді пайдаланушылардың (жалға берушілердің) қызметі арқылы одан әрі әлеуметтік-экономикалық әсерге ие болады.

      Тұтастай алғанда, Қоғамның қызметі мен оның іскерлік белсенділік деңгейін арттыру, шетелдік инвесторларды және туристерді тарту, адами капитал мен кәсіпкерлікті дамыту және т.б. сияқты оң әсерлері салықтық аударымдарға оң әсерін тигізеді, сондай-ақ Нұр-Сұлтан қаласының жаңа іскерлік орталығының орнықты дамуы үздік халықаралық практиканы қолдану және инновацияларды енгізу арқылы өңірдегі, сол сияқты тұтастай елдегі дамудың қозғаушы күші ретінде маңызды болады.