"ҚазАгро" ұлттық басқарушы холдингі" акционерлік қоғамының 2011 - 2020 жылдарға арналған даму стратегиясын бекіту туралы" Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2011 жылғы 31 қаңтардағы № 52 қаулысына өзгеріс енгізу туралы

Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2013 жылғы 28 желтоқсандағы № 1414 қаулысы. Күші жойылды - Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2020 жылғы 4 ақпандағы № 33 қаулысымен.

      Ескерту. Күші жойылды – ҚР Үкіметінің 04.02.2020 № 33 қаулысымен.

      Қазақстан Республикасының Үкіметі ҚАУЛЫ ЕТЕДІ:

      1. "ҚазАгро" ұлттық басқарушы холдингі" акционерлік қоғамының 2011 – 2020 жылдарға арналған даму стратегиясын бекіту туралы" Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2011 жылғы 31 қаңтардағы № 52 қаулысына мынадай өзгеріс енгізілсін:

      көрсетілген қаулымен бекітілген "ҚазАгро" ұлттық басқарушы холдингі" акционерлік қоғамының 2011 – 2020 жылдарға арналған даму стратегиясы осы қаулыға қосымшаға сәйкес жаңа редакцияда жазылсын.

      2. Осы қаулы қол қойылған күнінен бастап қолданысқа енгізіледі.

Қазақстан Республикасының


Премьер-Министрі

С. Ахметов


  Қазақстан Республикасы
Үкіметінің
2013 жылғы 28 желтоқсандағы
№ 1414 қаулысына
қосымша
  Қазақстан Республикасы
Үкіметінің
2011 жылғы 31 қаңтардағы
№ 52 қаулысымен
бекітілген

"ҚазАгро" ұлттық басқарушы холдингі" акционерлік қоғамының
2011 – 2020 жылдарға арналған
даму стратегиясы
1. Ағымдағы жағдайды талдау
Сыртқы ортаны талдау

      Қазіргі уақытта Қазақстанның аграрлық секторы ауыл шаруашылығы дақылдары шығымдылығының және ауыл шаруашылығы малдары өнімділігінің төмендігіне, ескірген технологияларды пайдалануға, қосылған құны төмен өнім шығаруға, сала субъектілерінің инновациялық белсенділігінің әлсіздігіне негізделген төмен еңбек өнімділігімен сипатталады. Сала тозығының деңгейі 80 пайызға (бұдан әрі – %) жететін ауыл шаруашылығы техникасын (бұдан әрі – ауылшартехникасы) жаңартуды қажет етеді. Ауылшартехникасының басым бөлігі 1991 жылға дейін шығарылған.

      Республикада негізгі егістік алаңдары дәнді дақылдарға арналады, оның шамамен 85 %-ы немесе 13 миллион (бұдан әрі – млн.) гектарға (бұдан әрі – га) бидай егіледі. Бидай өндірісінің көлемі ұлттық тұтыну деңгейінен асады, ал артылып қалғаны қалыптасқан дүниежүзілік орташа бағамен экспортталады. Негізгі экспорттық өткізу нарықтары Тәуелсіз Мемлекеттер Достастығы елдері (бұдан әрі – ТМД), Еуропа Одағы, Таяу Шығыс және Солтүстік Африка елдері болып табылады. Сала Ресей мен Украина тарапынан бәсекелестіктің өсуі жағдайында дамуда. Экспорттың перспективалық бағыты Қытай Халық Республикасының нарығы болып табылады.

      Ауыл шаруашылығы тауар өндірушілерінің (бұдан әрі – АШТӨ) көктемгі-егіс және егін жинау жұмыстарын қаржыландыруға қолжетімділігін арттыру, күзгі кезеңде астықты кепілдендірілген өткізуді қамтамасыз ету, бірыңғай экспорттық саясатты әзірлеу және астықты сақтаудың және экспорттық аударып тасымалдаудың инфрақұрылымын дамыту мақсатында "Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ұлттық компаниясы" акционерлік қоғамының (бұдан әрі – "Азық-түлік корпорациясы" ҰК" АҚ) қатысуымен Бірыңғай астық холдингі құрылды.

      Көкөніс, картоп, бақша дақылдарының отандық өндірісі халықтың қажеттілігін қанағаттандырады. Алайда жеміс, жүзім бойынша импортқа тәуелділіктің жоғары болуы байқалады.

      Мал шаруашылығында ауыл шаруашылығы құралымдарында (бұдан әрі – ауылшарқұралымдары) мал басы барлық түрлерінің тұрақты өсімі байқалады. Алайда малдың әртүрлі түрлері бойынша асыл тұқымды мал басының үлес салмағының төмендігі, мал басының негізгі санының тұрғындардың шаруашылықтарында шоғырлануы, жоғары өнімді мал мен құстың тез өсуі үшін репродуктивтік базаның әлсіздігі саладағы өндірістің өсімін тежейді.

      Генетикалық әлеуетті дамыту, малды бағу мен өсірудің қазіргі заманғы технологияларын енгізуді ынталандыру, жайылым жерлерді игеру әлемдік нарықта сұранысқа ие болатын экологиялық таза мал шаруашылығы өнімдерін өндіруге мүмкіндік береді.

      Қазақстанның өңдеу өнеркәсібі Кеден Одағы елдерінің өндірушілерімен бәсекелестіктің өсуімен сипатталады. Тамақ өнімдерінің отандық өндірушілерінің бәсекеге қабілеттілігіне өнеркәсіптік өңдеуге жарамсыз шикізаттың төмен сапасы, шикізатты дайындау және жеткізудің, шикізатты тасымалдау, сақтау және өткізу инфрақұрылымының дамымауы, ескірген жабдықтар, сауда желілерінің монополиялылығы, шикізатты маусымдық сатып алуға айналым қаражатының жетіспеушілігі, ішкі нарықта арзан сапасы нашар импорттық өнімдердің болуы кері әсерін тигізеді. Республикада нарықтарда ет-сүт, май өнімдерінің және жеміс-көкөніс консервілерінің импорттық өнімдері үлесінің жоғары болуы байқалады.

      Жалпы Қазақстанның агроөнеркәсіптік кешені (бұдан әрі – АӨК) соңғы жылдары ауыл шаруашылығы өнімдерінің жалпы өндірісінің және негізгі өндірістік көрсеткіштердің өсімімен сипатталады.

      Еңбек өнімділігінің, өсімдік шаруашылығындағы шығымдылықтың, мал шаруашылығындағы өнімділіктің әлемдік көрсеткіштермен салыстырғандағы төмен деңгейі, ұлан-байтақ ауыл шаруашылығы жерлерінің болуы АӨК қарқынды дамыту үшін әлеует құрады.

      Азық-түлікке әлемдік сұраныстың өсуі жағдайларында Қазақстанның АӨК іске асырылмаған әлеуеті ауыл шаруашылығы және қайта өңдеу саласына инвестициялардың өсімі үшін аса маңызды ынталандырушы фактор болып табылады, ол Қазақстанға әлемдік жетекші азық-түлік өндірушілердің қатарына кіруге мүмкіндік береді.

Агроөнеркәсіптік кешеннің инновациялық дамуын талдау

      Ауыл шаруашылығын табысты жүргізудің әлемдік тәжірибесін талдау ауыл шаруашылығы өндірісінің нәтижелерін жақсартуға инновацияларды енгізу есебінен қол жеткізілетінін көрсетеді. Бұл ретте инновациялық даму міндеттері инновацияларды меншікті зерттеу базасына шоғырландыру есебінен (АҚШ, Франция, Германия), шетелдік технологиялардың трансферті және бейімдеу есебінен (Аргентина, Австралия, Қытай) не алдыңғы екі тәсілді құрамдастыру, яғни меншікті ғылыми базаны (Бразилия, Канада, Оңтүстік Корея, Жапония) бір мезгілде дамыта отырып, технологиялардың трансферті жолымен шешіледі.

      Әлемдік тәжірибені, айналадағы жағдайларды және қолда бар ресурстарды ескере отырып, Қазақстанда ауыл шаруашылығында инновацияларды дамытудың оңтайлы тәсілі ретінде шетелдік технологиялардың трансфертін меншікті ғылыми зерттеулермен үйлестіру айқындалған.

      Ауыл шаруашылығы саласындағы инновациялық саясатты іске асыруға "ҚазАгро" ұлттық басқарушы холдингі" акционерлік қоғамының (бұдан әрі – холдинг) қатысуы инновациялық сипаттағы инвестициялық жобаларды басымдықпен қаржыландыру, сондай-ақ холдингтің және оның еншілес акционерлік қоғамдарының (бұдан әрі – ЕАҚ) қызметінде инновацияларды енгізу және дамыту арқылы жүзеге асырылатын болады.

Холдинг қызметін тұтынушыларды талдау

      Қаржы ресурстарына қолжетімділік АӨК дамуы орнықтылығының аса маңызды құрауышы болып табылады. Қазіргі уақытта түрлі нысандардағы жеңілдікті қаржыландыруға іс жүзінде барлық аграрлық өндіріс субъектілері мұқтаж болып отыр. Ауыл шаруашылығында 2009 жылы 175636 ауылшарқұралымдары жұмыс істеді, олардың ішінде: мемлекеттік кәсіпорындар – 35 бірлік (бұдан әрі – бірл.), мемлекеттік емес кәсіпорындар – 5408 бірл., шаруа (фермерлік) қожалықтар – 170193 бірл. 2009 жылдың аяғында тұрғындар шаруашылықтарының саны 2248000 бірл. құрады.

      2009 жылдың басында ауыл тұрғындарының өз бетінше жұмыспен қамтылған 1792,9 мыңы және 236,1 мың адам жұмыссыз бөлігі ауылдағы шағын кредит беру бағдарламасын іске асыру кезінде табыс деңгейі және шаруашылықтағы тәжірибесі бойынша басым нысаналы әлеуметтік топтар ретінде қаралады.

      Қазіргі уақытта холдингтің ЕАҚ қызметін тұтынушылардың маңызды бөлігінің олардың толыққанды қаржыландырылуына кедергі болатын негізгі проблемалары ауыл шаруашылығы қызметін жүзеге асыру тиімділігінің төмендігімен, ұсынылатын кепілдік мүлкі сапасының жеткіліксіз деңгейімен, активтерінің мөлшері мен өндіріс көлеміне әсерін тигізетін ауыл шаруашылығы өндірісінің ұсақ тауарлығына байланысты жоғары тәуекелдер болып табылады.

Холдингтің бәсекелес ортасын талдау

      АӨК субъектілеріне қызмет көрсетудегі холдингтің ЕАҚ бәсекелестері екінші деңгейдегі банктер (бұдан әрі – ЕДБ), лизингтік компаниялар, микроқаржы ұйымдары (бұдан әрі – МҚҰ), даму институттары және әлеуметтік-кәсіпкерлік корпорациялар болады.

      Холдингтің ЕАҚ нарықтың басқа қатысушыларымен салыстырғандағы түйінді бәсекелес артықшылықтары ауыл шаруашылығы тауарын өндірушілерге кредит беру және лизингтік қаржыландыру құнының неғұрлым төмен болуы және АӨК қолдауға мемлекеттік қаражатты және капиталдың ішкі және сыртқы нарықтарынан салыстырмалы "арзан" қарыздарды тарту мүмкіндігіне қаржыландырудың неғұрлым ұзақ мерзімі болып табылады.

      Холдингтің ЕАҚ-ның ЕДБ-дан маңызды айырмашылығы кредиттік ресурстарды АӨК-де шоғырландыру болып табылады, ол салалық тәуекелдердің холдингтің ЕАҚ кредиттік қызметіне әсерінің жоғары болуын негіздейді.

Кредит беру нарығын талдау

      2009 жылы ЕДБ екінші деңгейлі банктердің кредиттік қоржынының 7644 миллиард бұдан әрі – млрд.) теңгесінен ауыл шаруашылығына 281,8 млрд. теңге сомасында кредит берді.

      Соңғы жылдары ауыл шаруашылығына кредит беру үлесінің ЕДБ жиынтық несие қоржынына қатысты өзгеру серпіні кері үдерісті байқатады. Қазақстан Республикасы Ұлттық Банкінің деректері бойынша 2003 жылдан бастап 2006 жыл аралығында бұл көрсеткіш 12 %-дан 4,4 %-ға дейін қысқарды; 2009 жылы экономикаға берілген кредиттердің жалпы сомасынан 3,69 %-ға дейін қысқарды.

      Кредиттердің 95 %-дан астамы ірі және орташа АШТӨ заңды тұлғаларға беріледі, кредиттердің тек 4 %-ы ғана шаруа (фермерлік) қожалықтарына беріледі.

      ЕДБ кредит беруінің орташа мөлшерлемесі 15 – 22 %-ды құрайды, кепіл базасына қойылатын қатаң талаптар көптеген АӨК субъектілері үшін орындалуы мүмкін емес жағдай болып табылады.

      ЕДБ кредиттік қоржынының құрылымында қысқа мерзімді кредиттер басым, бұл банк секторы тарапынан салаға сенімділік деңгейінің төмен болуын куәландырады.

      Аграрлық саладағы несие қоржынының жиынтық көлемінде холдингтің ЕАҚ үлесіне барлық берілген қарыздың жартысы тиесілі болады. Жыл сайын 22 – 25 мың қарыз алушы холдингтің ЕАҚ клиенттері болып табылады. Бұл ретте қарыз алушылардың негізгі санатын (98 %-дан астамын) шағын және орта бизнес өкілдері құрайды.

      "Аграрлық несие корпорациясы" акционерлік қоғамы (бұдан әрі – "Аграрлық несие корпорациясы" АҚ) АШТӨ кредиттік серіктестіктер (бұдан әрі – КС) арқылы соңғы қарыз алушылар үшін жылына орташа 8 – 9 %-ға дейінгі сыйақы мөлшерлемесімен кредит беруді жүзеге асырады (4 % – "Аграрлық несие корпорациясы" АҚ маржасы, 4 – 5 % – КС). АШТӨ бірлестіктеріне жылдық 5 %-ға дейінгі пайыздық сыйақы мөлшерлемесімен кредит беріледі. Кепілдік базасына қойылатын талаптар ЕДБ қарағанда жеңілдеу және АШТӨ-де қолда бар мүлкінің өтімділік ерекшеліктерін есепке алады. 2009 жылы "Аграрлық несие корпорациясы" АҚ барлығы 11192,7 млн.теңге сомасына 153 КС кредит берді.

      Ауылдық жерлерде барлығы 161 КС құрылды, олардың құрамына 6,7 мың АШТӨ кірген. Ұсақ ауыл шаруашылығы тауарларды өндірушілердің бірлестіктерін (бұдан әрі – бірлестік) бірлескен өндірісті жүргізуге ынталандыру бойынша жұмыс жалғасуда. 2009 жылы 737,6 млн. теңге сомасына 27 бірлестікке кредит берілді. Бірлестіктің құрамына 471 қатысушы, оның ішінде 169 АШТӨ және 302 жеке үй шаруашылығы кірді.

      Кредиттік ресурстардың қолжетімділігін кеңейтуді ынталандыру және АӨК-ге инвестицияның құйылуын ұлғайту мақсатында Қазақстан Республикасында АӨК дамыту жөніндегі 2013 – 2020 жылдарға арналған "Агробизнес – 2020" бағдарламасында АӨК субъектілерін қолдаудың жаңа құралдары көзделген: кредиттер және ауылшартехникасының лизингі бойынша сыйақы мөлшерлемесін субсидиялау, АӨК басым секторларында жаңа өндірістік қуаттарды құруға немесе жұмыс істеп тұрғандарын кеңейтуге бағытталған инвестициялық салымдар кезіндегі шығындарды ішінара өтеуді субсидиялау, қаржы институттарының алдындағы АӨК субъектілерінің қарыздарын сақтандыру және кепілдендіру кезінде субсидиялау. Сондай-ақ АӨК субъектілерін қаржылай сауықтыру бойынша біржолғы шараларды өткізу, сондай-ақ Холдингтің компаниясы тобының кейіннен АӨК субъектілерін қаржыландыру үшін ЕДБ, МҚҰ және КС қорландыруы көзделген.

      АӨК субъектілерін қолдаудың жаңа құралдары Холдингке бюджеттен тыс қаражат есебінен АӨК қаржыландыруды ұлғайту үшін мүмкіндік береді.

Көрсетілетін лизинг қызметтерінің нарығын талдау

      2009 жылдың соңындағы жағдай бойынша республикада шамамен 46 лизингтік компания жұмыс істеді, 2008 жылы олардың саны 48-ді құрады, олардың 12-сі ЕДБ еншілес құрылымдары болды. Қазақстан Республикасы Статистика агенттігінің деректері бойынша 2009 жылдың бірінші жартысында лизингтік компаниялар үшін өзінің қызметін ұсынудағы негізгі салалар көлік және байланыс – шарттардың жалпы құнынан 40 %-ы, ауыл шаруашылығы – 36 %, құрылыс – 12 %, өнеркәсіп – 9 % болды. 2008 жылы ауыл шаруашылығына шарттардың жалпы құнының 64 %-ы, өнеркәсіпке – 9 %-ы, құрылысқа – 8 %-ы, көлік және байланысқа – 6 %-ы тиесілі болды.

      Банктермен (БТА Лизинг, Центр Лизинг, АТФ Лизинг, Темір Лизинг сияқты) аффилиирленген лизингтік компаниялардың сыйақы мөлшерлемесі орташа жылдық 14 – 24 %-ды құрады, лизинг мерзімі 5 жылға дейін, лизинг нысанасын лизинг алушыларға бергенге дейін аванстық жарна көлемі лизинг нысанасы құнының 15 – 40 %-ын құрайды.

      "ҚазАгроҚаржы" акционерлік қоғамы (бұдан әрі – "ҚазАгроҚаржы" АҚ) бюджеттік қаржыландыру көздерінен жылына 4 %-дан бастап сыйақы мөлшерлемесі бойынша және бюджеттен тыс қаржыландыру көздерінен 12,5 %-ға дейінгі сыйақы мөлшерлемесі бойынша лизингтік қызметтер көрсетеді, лизингтің мерзімі 5 жылдан 7 жылға дейін, аванстық төлем жарнасының көлемі лизинг нысанасы құнының 15 – 20 %-ын құрайды.

Шағын кредит беру нарығын талдау

      2009 жылы елімізде 1317 бірл. МҚҰ тіркелді, олардың жұмыс істейтіндері 1088 бірл. (тіркелгендердің жалпы санының 83 %-ы), оның белсенділері 549 МҚҰ құрайды. 2010 жылғы 1 қаңтардағы жағдай бойынша ауылдық жерлерде 465 МҚҰ орналасқан (тіркелгендердің жалпы санының 35 %-ы), оның жұмыс істейтіні - 404 (87 %) МҚҰ, белсенділері – 147 (32 %).

      2009 жылдың қорытындысы бойынша МҚҰ берілген шағын кредиттердің жалпы саны 40,8 млрд. теңге сомасында 197 мыңнан астам қарызды құрады, оның ішінде сомасы 4,2 млрд. теңгеге 7 мың қарыз ауылдық жерлерге берілген.

      Берілген шағын кредиттер бойынша МҚҰ орташа сараланған сыйақы мөлшерлемелері 2009 жылы қысқа мерзімді шағын кредит бойынша жылдық 31,5 %-ды және ұзақ мерзімді шағын кредит бойынша жылдық 22,3 %-ды құрады; ауылдық жерлерде сыйақы мөлшерлемелері: қысқа мерзімді шағын кредит бойынша жылдық 17,9 %-ды және ұзақ мерзімді шағын кредит бойынша жылдық 13,9 %-ды құрады.

      МҚҰ қаржыландыру мемлекеттік даму институттары – "Даму" кәсіпкерлікті дамыту қоры" акционерлік қоғамы (бұдан әрі – "Даму" кәсіпкерлікті дамыту қоры" АҚ) және "Ауыл шаруашылығын қаржылай қолдау қоры" акционерлік қоғамы (бұдан әрі – "Ауыл шаруашылығын қаржылай қолдау қоры" АҚ) арқылы жүзеге асырылады.

      2005 – 2009 жылдар аралығындағы кезеңде "Даму" кәсіпкерлікті дамыту қоры" АҚ шағын кредит беру жүйесін дамытуға 17 млрд. теңге қаражат бөлді.

      2005 – 2009 жылдар аралығындағы кезеңде "Ауыл шаруашылығын қаржылай қолдау қоры" АҚ ауылдағы шағын кредит беру жүйесін дамыту жөніндегі бағдарламаны іске асыру шеңберінде 8,5 млрд. теңге бөлді, оның ішінде 2009 жылы бюджеттік қаражат есебінен жалпы сомасы 1000 млн. теңгеге 44 МҚҰ қарыз берді. Қарыздар тендерлік негізде жылдық 7,5 % сыйақы мөлшерлемесі бойынша берілді.

      "Ауыл шаруашылығын қаржылай қолдау қоры" АҚ 2009 жылы бұрын берілген шағын кредиттер бойынша өтелген қаражат есебінен жалпы сомасы 1789,9 млн. теңгеге 5083 шағын кредит берді. Шағын кредиттер 400 мың теңгеге дейінгі көлемде жылдық 9,5 % сыйақы мөлшерлемесі бойынша берілді.

      Ауыл тұрғындарына шағын кредит беру бағдарламасы бойынша "Ауыл шаруашылығын қаржылай қолдау қоры" АҚ арқылы 2009 жылы шамамен 5 мың адам жұмыспен қамтылды.

Астық қолхаттарына кепілдік беру нарығын талдау

      Астық қолхатын астық қабылдау кәсіпорындары астық иесінен астықты сақтауға қабылдағанын растау үшін береді және ол ордерлік эмиссиялық емес бағалы қағаз бола отырып, астық саласына қаржыландыруды тарту үшін өтімді кепілдік құралы түрінде қолданыла алады.

      "ҚазАгроКепіл" акционерлік қоғамы (бұдан әрі – "ҚазАгроКепіл" АҚ) АӨК субъектілерінің міндеттемелерін орындауға кепілдік беру жүйесін дамыту арқылы аграрлық секторға инвестициялар тартуды ынталандыру жөніндегі мемлекеттік саясатты іске асыруға қатысады.

      Қазіргі уақытта "ҚазАгроКепіл" АҚ астық және мақта қолхаттары бойынша міндеттемелердің орындалуына кепілдік беру жөніндегі республикадағы жалғыз ұйым болып табылады. 2010 жылғы 1 қаңтардағы жағдай бойынша астық қолхаттары бойынша міндеттемелердің орындалуына кепілдік беру жүйесінің қатысушылары – астық сақтау сыйымдылығы шамамен 4,4 млн. тоннаны құрайтын 53 астық қабылдау кәсіпорны (бұдан әрі – АҚК) болды, мақта қолхаттары бойынша міндеттемелердің орындалуына кепілдік беру жүйесінің қатысушылары – жалпы мақта өңдеу қуаты 180 мың тоннаны құрайтын мақтаны қайта өңдеуші 4 ұйым болып табылды.

      "ҚазАгроКепіл" АҚ бәсекелестері сақтандыру ұйымдары болып табылады. АҚК сақтандыру шарттарын талдау, азаматтық құқықтық жауапкершілік (бұдан әрі – АҚЖ) сақтандыру шарты бойынша франшиза жекелеген жағдайларда сақтандыру сомасының 95 %-на жететінін көрсетеді, бұл ретте сақтандыру шарты әрбір астық қолхаты бойынша жасалуы тиіс. Сақтандыру жағдайы басталған кезде астық қолхатын ұстаушы астық иесі сақтандыру сомасының 5 %-на ғана тең өтемақы алады, яғни астық қолхаттарын ұстаушылары алдында АҚЖ сақтандырудың барлық мәнісі жойылады, тиісінше АҚК ауыл шаруашылығы тауарларын өндірушілерді қолдаудың – олардың құқықтары мен заңды мүдделерін толық көлемде қорғаудың басты мақсатына қол жеткізілмейді.

Агроөнеркәсіптік кешендегі көрсетілетін ақпараттық-маркетингтік
қызметтер нарығын талдау

      Бүгінгі күні республикада ақпараттық-маркетингтік және консалтингтік қызметтер көрсету нарығында қызмет атқаратын 100-ге жуық фирмалар мен компаниялар бар. Дегенмен олардың бәрі санаулы бағыттарда ғана жұмыс істейді, ақпаратпен толық қамтамасыз етілмеген және тарамдалған өңірлік желілері жоқ.

      Қазіргі уақытта АШТӨ төлем қабілеттілігінің төмендігі және осы саладағы білікті мамандардың аз болуына байланысты нарықтың тартымсыздығы салдарынан аграрлық сектор саласында осы қызмет түрі іс жүзінде дамымаған.

      Бүгінгі күні "Қазагромаркетинг" акционерлік қоғамы (бұдан әрі – "Қазагромаркетинг" АҚ) Қазақстан Республикасының бүкіл аумағында аграрлық нарықтың қатысушыларына аграрлық сектордың түрлі бағыттары бойынша ақпараттық-маркетингтік және консультациялық қызмет көрсету бойынша қызмет кешенін жүзеге асыратын, оның ішінде өтеусіз негізде көрсетілетін ақпараттық қызметтердің кепілдендірілген көлемін ұсынатын мамандандырылған жалғыз компания болып табылады.

      13 облыстық филиалдан, 2 өкілдік пен 160 ауылдық ақпараттық-консультациялық орталықтан (бұдан әрі – ААКО) тұратын "Қазагромаркетинг" АҚ аграрлық нарық субъектілерін ақпараттық-консультациялық және маркетингтік қамтамасыз етуді дамытуды жүзеге асырады.

      "Қазагромаркетинг" АҚ филиалдары, өкілдіктері мен ААКО арқылы тізбесі Қазақстан Республикасы Ауыл шаруашылығы министрінің бұйрығымен жыл сайын бекітілетін 50 мыңнан астам АӨК субъектілеріне өтеусіз негізде ақпараттық көрсетілетін қызметтер топтамасын ұсынады.

      "Қазагромаркетинг" АҚ АШТӨ мен мемлекеттік органдардың тапсырысы бойынша ай сайын бюллетень басып шығарады, нарыққа маркетингтік зерттеулер жүргізеді, консультациялық қызметтер көрсетеді, оқыту семинарларын өткізеді, бизнес-жоспарлар әзірлейді, ауыл шаруашылығы көрмелік-жәрмеңкелік іс-шараларын ұйымдастырады және өткізеді.

Квазимемлекеттік сектор компанияларымен өзара іс-қимыл жасау

      Холдинг АӨК дамыту міндеттерін іске асыру шеңберінде даму институттарымен, әлеуметтік-кәсіпкерлік корпорациялармен өзара іс-қимыл жасайды.

      Холдинг инвестициялық жобаларды қаржыландыру, АӨК субъектілеріне кредит беру кезінде квазимемлекеттік сектор компанияларымен ынтымақтастық әлеуетін тиімді пайдалануға ұмтылады.

      Осындай табысты ынтымақтастықтың үлгісі әлеуметтік-кәсіпкерлік корпорациялардың кепілдігімен көктемгі-егіс және егін жинау жұмыстарын жүргізу үшін АШТӨ кредиттеу болып табылады. Бұл банк кепілдігін ұсыну мүмкіндіктері жоқ субъектілер үшін кредиттік ресурстарға қолжетімділікті қамтамасыз етуге мүмкіндік берді.

      Бірқатар өңірлік жобалар әлеуметтік-кәсіпкерлік корпорациялар ұсынатын мүлік кепілдігімен холдингті қаржыландыру кезінде табысты іске асырылуда.

Сыртқы ортаның жаһандық факторларының әсері
Құқықтық факторлар

      Холдинг өзінің қызметінде 1994 жылғы 27 желтоқсандағы Қазақстан Республикасы Азаматтық кодексінің және 2008 жылғы 10 желтоқсандағы Қазақстан Республикасы Салық кодексінің құқықтық нормаларын, "Акционерлік қоғамдар туралы" 2003 жылғы 13 мамырдағы Қазақстан Республикасының Заңын, "Мемлекеттік мүлік туралы" 2011 жылғы 1 наурыздағы Қазақстан Республикасының Заңын, өзге де нормативтік құқықтық актілерді, оның ішінде Мемлекеттік жоспарлау жүйесінің құжаттарын басшылыққа алады.

Саяси факторлар

      Холдингтің қызметі Қазақстан Республикасындағы мемлекеттік жоспарлау жүйесінің АӨК саласындағы мемлекеттік саясаттың бағыттары мен басымдықтарын айқындайтын құжаттарының талаптарына сәйкес келеді.

      Холдинг өз қызметін жүзеге асыру кезінде Қазақстан Республикасының АӨК дамыту жөніндегі мемлекет қойған міндеттерді басшылыққа алады.

      Мемлекеттің аграрлық саясатына тұрақты түрде түзетулер енгізіледі, сондай-ақ оларды холдинг ескеруі тиіс. Бұл ретте осы салада қысқа мерзімді, сол сияқты ұзақ мерзімді құбылыстарды дамыту бағдарламалық іс-шараларды және Қазақстан Республикасының Үкіметі, Қазақстан Республикасының Ауыл шаруашылығы министрлігі және Қазақстан Республикасының өзге де мемлекеттік органдары қабылдайтын шараларды тұрақты талдаумен, мониторингілеумен сүйемелденеді.

Шаруашылық факторлар

      Холдинг холдинг компаниясының клиенттері ұшырайтын ықтималды шаруашылық тәуекелдерді ескеру қажет. Шикізатқа, материалдарға, жиынтықтаушыларға, энергия ресурстарына сыртқы және ішкі бағаларының тұрақты өзгеруі холдинг компанияларының қарыз алушылары қызметінің табыстылығына маңызды ықпал ете алады.

      Экономиканың нақты секторына инвестицияланған мемлекеттік қаражатты қайтару мерзімдерінің ұзақтығын ескере отырып, сондай-ақ агроөнеркәсіптік кешен субъектілерінің шаруашылық қызметінің өндірістің және өнімді өткізу көлемінің, материалдық шығындар мен үстеме шығыстар құнының, өнім бағасының маңызды өзгеруін, шикізат пен материалдардың қолжетімділігін, жалпы нарық конъюнктурасының өзгеруі сияқты түйінді факторларының әлеуетті өзгерістерін аса мұқият өлшеу және бағалау қажет.

      Отандық АӨК тиімді қызмет етуіне ықпал ете алатын маңызды факторы алдағы уақыттағы Қазақстанның Дүниежүзілік Сауда Ұйымына кіруі нәтижесінде азық-түлік нарығындағы бәсекелестіктің өсуі және аграрлық саясаттың түрлі шараларын қолдану бойынша, оның ішінде ауыл шаруашылығын ішкі қолдау, тарифтік квоталау және кеден баждары деңгейі бойынша шектеулерді күшейту болуы мүмкін.

Демографиялық факторлар

      Әлемдегі халық санының өсуіне байланысты ауыл шаруашылығын дамыту мәселелері неғұрлым жоғары мәнге ие болады. Зерттеушілер халықтың демографиялық өсімінің әлемдік азық-түлік өндірісінің өсуіне қатысты жоғарылауын атай отырып, 21 ғасырдың басында пайда болған ауыл шаруашылығы өнімінің өндірісін әрі қарай ұлғайту мүмкіндігін тарылтудың кері үрдісін, тамақ өнімдерін шығарудың бәсеңдеуін, ауыл шаруашылығымен байланысты экологиялық жүктеменің өсімін көрсетеді.

      Сонымен катар, дамушы елдерде әл-ауқаттың жоғарылауымен қатар мал шаруашылығы және өсімдік шаруашылығы өнімдеріне, ауыл шаруашылығында қайта өңделген өнімге сұранысты арттыру жоспарланады.

      Осылайша, ғаламшардағы халықтың демографиялық өсімі және азық-түлікке жаһандық қажеттіліктің артуы холдингке елдің АӨК өнімінің экспорттық әлеуетін дамытуға жәрдемдесу жөніндегі іс-шараларды ұзақ мерзімді негізде табысты іске асыруға мүмкіндік береді.

      Қазақстан халқының саны баяу қарқынмен өсіп келеді, осылайша көз жеткізерлік келешекте елдің ауыл шаруашылығы өндірісі көлемінің өсімі импорттық өнімді ығыстыру және экспортқа жіберілетін өнімнің көлемін ұлғайту есебінен қамтамасыз етілетін болады.

      Сонымен қатар, халықтың қалаға шоғырлануы қала тұрғындарының ерте шыққан жеміс-көкөніс өніміне қажеттілігін, жаңа көкөніс қоймалары мен жылыжай кешендерін салу қажеттілігінің артуына алып келеді. Бұдан басқа, қалалану және халықтың әл-ауқаты деңгейінің өсу факторы тұтыну құрылымының сапалық өзгеруіне алып келеді: тұтыну қоржынында жартылай дайындалған өнімнің және дайын азық-түлік өнімінің үлесі ұлғаятын болады.

Технологиялық факторлар

      АӨК технологиялық дамуына ықпал ететін басты факторлар өндірістің тиімділігі және техникалық қайта жарақтану, өнімнің жаңа түрлерін өндіруде игерудің жылдамдығы және жаңа агротехнологияларды тарту болып табылады. АӨК технологиялық дамуына осы факторлардың ерекше әсері қазақстандық экономиканың құрылымына, ағымдағы ахуалға және өсу үрдісіне, елдің ғылыми-техникалық саласындағы қалыптасқан жағдайларға байланысты.

      АӨК жаңа технологияларды енгізумен ағымдағы ахуал қажетті деңгейге сәйкес келмейді және АӨК өнімінің тұрақты өсімін, жаңа тауарларды әзірлеуді және енгізуді, оларды бәсекеге қабілеттіліктің неғұрлым жоғары деңгейіне шығаруды қамтамасыз етпейді.

      Осылайша, АӨК кәсіпорындары өнімділігі төмен және еңбекті көп қажет ететін жабдықты қазіргі заманғы және аса тиімді жабдықпен алмастыруға мүмкіндік беретін толық көлемді технологиялық жаңартуды жүргізуді қажет етеді.

      Қазіргі уақыттағы АӨК-те саланы технологиялық жеделдетіп дамытуды қамтамасыз ету үшін жеткілікті дамыған ғылыми-зерттеу базасының болмауы және қазіргі заманғы, әлемдік стандарттарға жауап беретін жабдықтардың өндірісі бойынша отандық қуаттың болмауы Қазақстанның АӨК техникалық және технологиялық жаңғырту процесін импорттық технологияларды тартуға тәуелді етеді.

      Осыған байланысты, отандық ауыл шаруашылығы өндірісінің технологиялық деңгейін арттыру Қазақстан Республикасының АШТӨ жоғары технологиялық және жоғары өнімді жабдықтар мен техниканы сатып алуы бойынша холдинг құрылымдарының көрсетілетін қызметтеріне сұраныстың артуына бұлжытпай алып келеді.

Климаттың өзгеруінің әсері

      Әлемдегі климаттың өзгеруі нақты ауыл шаруашылығында қатты сезілетін болады. Қазақстанды қоса алғандағы көптеген өңірлер жылдық және маусымдық жауын-шашын мөлшерінің кенеттен төмендеуінен болашақта зардап шегуі мүмкін. Құрғақшылық, су тасқыны, дауылдар - осының бәрі ауыл шаруашылығы дақылдарының өнімділігіне әсерін тигізеді және сөзсіз егін алқаптары құрылымына өз түзетулерін енгізеді. Соңғы жылдары Қазақстанның батыс аймақтарында ыстыққа және құрғақшылыққа байланысты 40 %-дан 50 %-ға дейінгі ауыл шаруашылығы дақылдарының егістігі есептен шығарылады.

      Маңызды проблемалар су ресурстарының жай-күйіне климаттың әсер етуімен де байланысты. Ірі және ұсақ су қоймалары таязданып жатыр, егіс алқаптарында суару мүмкіндігі төмендеуде, астық өндіретін аудандарда жер асты суын тартып шығару өсуде.

      Егін шаруашылығы жағдайларының нашарлауына әкелетін ықтималды климаттық өзгерістер, өсімдік шаруашылығы өнімдеріне әлемдік қажеттіліктің артуына, сол сияқты суландыру жүйесі мен басқа да суаратын жабдықтарға сұранысты да жоғарылатуға алып келуге қабілетті. Бұл холдингке өсімдік шаруашылығы өнімдерінің өндірісі мен экспортын ұлғайтуға және АӨК қажетті жабдықтар мен өндірістік инфрақұрылыммен қамтамасыз етуге өзінің ықпалын күшейтуге мүмкіндік береді.

      Холдинг үшін табиғи-климаттық жағдайлардың өзгеру тәуекелдері, ауыл шаруашылығы елеулі деңгейде табиғи-климаттық жағдайларға тәуелді салаға жататын болғандықтан, сондай-ақ ауа-райы жағдайының ауытқуы ауыл шаруашылығы дақылдарының шығымдылығына, оларды өндіру көлеміне және холдинг компаниясы тобы қаржыландыратын инвестициялық жобалардың көрсеткішіне қол жеткізу дәрежесіне маңызды ықпалын тигізуі мүмкін мал шаруашылығының жемшөп қорымен қамтамасыз етілуімен маңызды болады.

Ішкі ортаны талдау

      Холдингтің акционермен және ЕАҚ-пен өзара қатынастары Қазақстан Республикасының қолданыстағы заңнамасымен, холдинг Жарғысымен және Корпоративтік басқару кодексімен реттеледі. Холдингтің Корпоративтік басқару кодексіне сәйкес холдинг пен ЕАҚ арасындағы өзара қатынастар холдинг пен ЕАҚ тиісті органдары арқылы бекітілген корпоративтік рәсімдердің шеңберінде жүзеге асырылады.

      Корпоративтік басқарудың жалпыға бірдей қағидаттарына сүйене отырып, холдинг пен ЕАҚ-та тәуелсіз директорлардың, корпоративтік хатшының, ішкі аудит қызметінің институттары енгізілді, холдинг пен ЕАҚ Директорлар кеңестерінің жанынан комитеттер құрылды. ЕАҚ корпоративтік құнын жоғарылату, сондай-ақ синергия әсерін күшейту мақсатында холдинг олардың қызметіне, оларды кеңейту немесе біріктіру мүмкіндігіне тұрақты негізде талдау жүргізеді.

      Операциялық қызмет. Холдинг АӨК саласында қызметін жүзеге асыратын ЕАҚ инвестициялық активтерін тиімді басқаруды және корпоративтік мәдениетін дамытуды қамтамасыз ету арқылы Қазақстан Республикасының АӨК дамытуды ынталандыру жөніндегі мемлекеттік саясатты іске асыруды жүзеге асырады.

      ЕАҚ Қазақстан Республикасының заңнамасымен айқындалған қызметтің бағыттары бойынша АӨК қолдау жөніндегі іс-шараларды іске асырады. ЕАҚ қызметінің күшті жақтары қызметінің нақты бағыттары шеңберінде АӨК қолдаудың жинақталған тәжірибесінің болуы, сондай-ақ АӨК субъектілеріне қаржылық және өзге де қызметтерді көрсету бойынша өңірлік желілері мен қалыптасқан инфрақұрылымының болуы болып табылады.

      Холдинг компанияларының тобында қаржылық, өндірістік және инфрақұрылымдық ресурстарды шоғырландыру АӨК дамуына бірлескен және келісілген қолдау көрсетуден синергетикалық әсерге қол жеткізуге мүмкіндік береді.

      Бұл ретте, холдингтің ЕАҚ өзінің операциялық қызметінде едәуір өзгешеленетінін, олардың қызметінің бейіні біртекті еместігін, холдингтің жекелеген қаржы институттарында қосарланушылық элементтері бар екенін атап өту қажет.

      Осыған байланысты, ЕАҚ функцияларын қайта құрылымдау жөнінде жұмыс жүргізілетін болады, қолдаудың ұқсас құралдарын алып тастау бойынша шаралар қабылданады. Холдингтің еншілес және тәуелді компанияларының саны олардың қызметі бағыттарының қосарланушылығын болдырмау мақсатында оңтайландырылатын болады. Бейінді емес компаниялар бәсекелес ортаға берілетін болады.

      Сондай-ақ, холдинг пен ЕАҚ арасында бірыңғай ақпараттық кеңістік жоқ, бұл олардың өзара іс-қимылының тиімділігін төмендетеді.

      Жоғары кредит рейтингілерінің болуы холдингке ішкі және сыртқы капитал нарықтарынан салыстырмалы "арзан" қаржы ресурстарын тартуға мүмкіндік береді.

      ЕАҚ одан әрі сапалы дамуын қамтамасыз ету үшін олардың қызметін елдің АӨК қолдаудың нақты нәтижелеріне қол жеткізуге, оның ішінде Қазақстан Республикасының стратегиялық және бағдарламалық даму құжаттарында айқындалған қызметке шоғырландыру қажет.

      Қазіргі уақытта холдинг пен ЕАҚ қызметінде нақты құрылымдалған бизнес-процестердің болмауына байланысты холдинг пен ЕАҚ бизнес-процестердің бірыңғай корпоративтік стандарттарын енгізуді жүзеге асыру талап етіледі, ол АӨК дамуын қолдау бойынша холдинг компаниялар тобының қызметінің операциялық нәтижелілігін арттыруға мүмкіндік береді.

      Холдингтің күшті жағы АӨК қаржылық, сол сияқты ұйымдық-әкімшілік мемлекеттік қолдау болып табылады. Холдингтің АӨК қажеттіліктерін қаржыландыру үшін бюджеттік ресурстарды тартуға мүмкіндігі бар, ол холдинг компаниялары тобының қызметінде басты рөл атқарады.

      Қаржылық жағдайы. Холдингтің компаниялар тобының қаржылық-шаруашылық қызметіне талдау активтерінің кірістілігін және капиталдың орташа нарықтық деңгейден төмен рентабельділігін көрсетеді, бұл Қазақстан Республикасының нормативтік актілерінде ескерілген мөлшерлемелер бойынша "арзан" кредиттік ресурстарды беру арқылы АӨК субъектілерін қаржыландырудың жеңілдікті сипатымен байланысты.

      Қазіргі уақытта ұлттық банк жүйесі институционалдық қиындықты бастан кешіріп отырғанын және елдің АӨК дамыту үшін толыққанды ресурстың көзі бола алмайтынын, ал отандық инвесторлардың инвестициялық капиталы өз көлемі бойынша аса шектеулі екенін есепке ала отырып, холдингтің компаниялар тобы орта мерзімді перспективада АӨК субъектілерінің қажеттілігін қаржыландыру нарығына өзінің қатысуын кеңейтуге және осы арқылы АӨК қолдаудың нәтижелілігін арттыруға мүмкіндігі бар.

      Корпоративтік басқару. Қазіргі уақытта холдинг компанияларының тобында корпоративтік басқарудың жалпы деңгейін жоғарылатуға, оның ішінде директорлар кеңесінің тиімділігін арттыруға және тәуелсіз директорлардың рөлін күшейтуге қажеттілік бар.

      Корпоративтік басқару жүйесін дамыту шеңберінде холдинг компаниялары тобында корпоративтік басқарудың қолданыстағы жүйесіне диагностика жүргізу және диагностика қорытындысы бойынша корпоративтік басқаруды әрі қарай жетілдіру жөніндегі іс-шаралар жоспарын қалыптастыру жоспарланады.

      Холдинг компаниялары тобында ұлттық заңнаманың міндетті талаптарын және ЕАҚ-тың корпоративтік басқарудың озық тәжірибелерін енгізуге бейімділігін сақтау есебінен корпоративтік басқару деңгейін жоғарылатуды қамтамасыз етеді.

      Бұл ретте, холдингте және ЕАҚ-да корпоративтік басқару рейтингі жоқ екенін атап өту қажет, ол холдингтің компаниялары тобы шеңберінде корпоративтік басқарудың озық тәжірибесін қолданудың тиімділігін төмендетеді.

      Холдинг компаниялары тобында сапа менеджменті жүйесін дамыту шеңберінде холдинг компаниялары тобында сапа менеджменті жүйелерін енгізудің ағымдағы жай-күйіне тәуелсіз диагностика жүргізуге ниетті.

      Диагностика қорытындысы бойынша холдингтің компаниялары тобының сапа менеджменті жүйесінің стандарттарына сәйкестігінің халықаралық сертификаттарын алу және растау бойынша жұмысты жүргізуді холдинг қамтамасыз ететін болады.

      АӨК жай-күйінің жалпы төмен деңгейі холдинг компаниялары тобының АӨК субъектілерін нәтижелі қолдауды жүзеге асыруына қатер болуы мүмкін:

      1) жеткілікті кепілдікті қамтамасыз етуді тартуға мүмкіндік бермейтін АӨК субъектілерінің материалдық-техникалық базасының әбден тозуы;

      2) ЕАҚ қаржыландыратын инвестициялық жобаларды іске асыру шығындарын жоғарылататын көліктік-логистикалық инфрақұрылымның дамуының төменгі деңгейі;

      3) мал шаруашылығы саласында жобаларды іске асыру тәуекелдерін жоғарылататын мал шаруашылығындағы эпизоотикалық қолайсыз жағдайдың сақталуы;

      4) қаржыландырылатын инвестициялық жобаларды іске асыру тиімділігін төмендететін АӨК субъектілерінің жер, су және қаржы ресурстарының тиімсіз пайдаланылуы;

      5) ЕАҚ-тың ауыл шаруашылығы өнімдерінің өндірісі мен қайта өңдеудің перспективалық салаларын қаржыландыру мүмкіндігін төмендететін Қазақстанның аграрлық секторының тауар номенклатурасы бойынша әлемдік саудаға тартылуының төмен деңгейі.

Холдингтің қызметін SWOT талдау

Күшті жақтары

Әлсіз жақтары

мемлекеттік қолдау;

АӨК индустриялық дамытудың басым бағыттарына ресурстарды шоғырландыру;

АӨК дамыту үшін Холдингте қаржы және инфрақұрылымдық ресурстарды шоғырландыру;

ЕАҚ аграрлық сектордағы қаржы қызметтерін көрсетуге ұзақ мерзімді мамандануы;

ЕАҚ филиалдары мен өкілдіктерінің кеңейтілген өңірлік желісінің болуы;

АӨК субъектілеріне қызмет көрсету бойынша қалыптасқан инфрақұрылым (КС, МҚҰ, ААКО);

біліктілігі жоғары персонал, АӨК қаржылай және қаржылай емес қолдау бойынша ЕАҚ жинақталған жұмыс тәжірибесі;

аграрлық салаға кредит беру нарығындағы едәуір үлесі (АӨК-дегі барлық қарыздардың жартысына жуығы холдингтің еншілес компанияларымен берілген);

АШТӨ кең клиенттік базасы;

капиталдың сыртқы нарықтарына қарағанда қымбат емес ресурстарды тартуға мүмкіндік беретін жоғары кредиттік рейтингілердің болуы;

АӨК субъектілеріне нарықтағыдан төмен мөлшерлеме бойынша кредит беру;

ішкі астық нарығындағы ахуалға елеулі ықпал ету.

"арзан" ресурстарды тарту нарықтарының шектеулі болуы;

кредиттік қоржынның тәуекелі жоғары салаға шоғырлануы;

холдинг қызметінің кірістілігін жоғарылату үшін және қарыздар бойынша пайыздық мөлшерлемелерді көтеру есебінен салалық тәуекелдерді хеджирлеу үшін мүмкіндіктердің шектеулі болуы;

кепілдікті қамтамасыз етуде ауылдық жерлерде басымдықты орналасқан өтімділігі төмен мүліктің болуы.

Мүмкіндіктері

Қатерлері

АӨК дамыту үшін түрлі көздерден, оның ішінде сыртқы көздерден қарыздар мен инвестицияларды тарту;

инвестициялық жобаларды қаржыландыру арқылы АӨК-де еңбек өнімділігінің өсімін ынталандыру;

шағын және орта бизнес өкілдері үшін кредиттерге қолжетімділікті қамтамасыз ету;

АӨК субъектілеріне қызмет көрсету жөніндегі инфрақұрылымды дамыту және кеңейту (КС, МҚҰ, ААКО);

бизнес-процестерді оңтайландыру, АӨК субъектілерін қолдаудың жаңа құралдарын енгізу;

холдинг компаниялары тобының оң қаржы нәтижелерін және орнықты дамуын қамтамасыз ету;

холдинг компаниялары тобын корпоративтік басқаруды жетілдіру және синергетикалық әсерді күшейту.

"арзан" ресурстарды тарту нарықтарына қолжетімділіктің төмендеуі;

қолайсыз табиғи-климаттық өзгерістердің салдарынан қарыз алушылардың кредитті өтеуге қабілеттілігінің нашарлауы;

ішкі және сыртқы азық-түлік нарықтарындағы баға конъюнктурасының қолайсыз өзгеруі;

сыртқы қарыз алу құнының қымбаттауы.


      Ұсынылған талдау холдинг өзінің күшті жақтарының есебінен, анықталған әлсіз жақтарын күшейту және қазіргі қатерлерді бейтараптандыру арқылы қолда бар мүмкіндіктерді тиімді пайдалану кезінде қол жеткізе алатын стратегиялық даму бағыттары мен мақсаттарын айқындау мақсатында жүргізілді.

      Холдинг қызметінің стратегиялық бағыттары Мемлекеттік жоспарлау жүйесінің құжаттарында айқындалған АӨК дамытудың негізгі міндеттеріне сәйкес келеді (холдингтің 2011 – 2020 жылдарға арналған даму стратегиясының 2-қосымшасы).

2. Миссиясы мен пайымдауы
Холдингтің миссиясы

      Холдингтің миссиясы нәтижелілік, ашықтық және холдингтің құрылымдарын тиімді корпоративтік басқару қағидаттарында АӨК индустриялық дамытуды ынталандыру жөніндегі мемлекеттік саясатты іске асыру болып табылады.

Холдингтің пайымдауы

      Холдинг 2020 жылға қарай Қазақстан Республикасының АӨК салаларының тиімділігін арттыру жөніндегі мемлекеттік саясатты іске асыру саласында жетекші басқарушы компания болады.

      Ауыл шаруашылығын дамытудың маңызды стратегиялық жобаларының қаржылық операторы бола отырып, холдинг АӨК өндірістік, ақпараттық және сервистік инфрақұрылымын әрі қарай дамытуды жүзеге асыру арқылы мемлекеттік және тартылған қаражатты қолжетімді, мақсатты және тиімді пайдалануды қамтамасыз ететін болады.

      2020 жылға қарай холдинг және оның барлық еншілес құрылымдары корпоративтік басқару рейтингісіне ие болады, ол қызметінің ашықтығы мен адам әлеуетін дамытудың жоғары критерийлері негізінде холдинг компаниялары тобының корпоративтік дамуының жоғары мәдениетін растайтын болады.

3. Қызметінің стратегиялық бағыттары, мақсаттары, міндеттері,
қызметінің түйінді көрсеткіштері, күтілетін нәтижелер

      1-стратегиялық бағыт. Индустрияландыру және әртараптандыру арқылы АӨК еңбек өнімділігінің өсуін ынталандыру.

      1-мақсат. Қазіргі заманғы агротехнологияларды қолдану арқылы жоғары технологиялық (инновациялық) жобаларды қаржыландыру есебінен еңбек өнімділігінің өсімі.

      Міндеттері:

      1) салалық басымдықтарға сәйкес АӨК-де холдингтің компаниялар тобының инвестициялық саясатын қалыптастыру;

      2) АӨК субъектілерін, инвестициялық, оның ішінде инновациялық жобаларды қаржыландыру үшін қаражаттар тарту;

      3) инвестициялық (benchmark) жобаларды іске асыруға, оның ішінде мемлекеттік-жекешелік әріптестік қағидаттарында тікелей қатысу процестерін басқару;

      4) лизинг құралдары арқылы АӨК техникалық және технологиялық жаңартуға жәрдемдесу;

      5) АӨК кластерлік дамытуға жәрдемдесу;

      6) "жасыл технологияларды" енгізуге жәрдемдесу.

      Қызметінің түйінді көрсеткіштері:

      1) холдинг қаржыландырған жобалар шеңберінде кәсіпорындардағы еңбек өнімділігі, 1 жұмыскерге мың теңге;

      2) жобаларды қаржыландырудың жалпы көлеміндегі инновациялық жобаларды қаржыландыру үлесі, %;

      3) ауылшартехникасын субсидияланған сатып алудың жалпы көлеміндегі ауылшартехникасын сатып алуды қаржыландыру үлесі, %-бен.

      Күтілетін нәтижелер.

      1-стратегиялық бағыттың мақсаттарына қол жеткізу нәтижесінде қазіргі заманғы технологияларды енгізуді көздейтін және еңбек өнімділігінің артуына ықпал ететін инвестициялық жобаларды іске асыру арқылы агроөнеркәсіптік секторды индустрияландыру және әртараптандыру деңгейі көтеріледі.

      Он жыл ішіндегі ауылшартехникасын субсидияланған сатып алудың жалпы көлеміндегі ауылшартехникасын сатып алуды қаржыландыру үлесі орташа 31 %-ды құрайды.

      Инвестициялық (benchmark) жобаларды іске асыруға тікелей қатысу процестерін басқару жеке бизнес пен шетелдік инвесторларды агроөнеркәсіптік кешен саласындағы жаңа жобаларды енгізуге тартуға мүмкіндік береді.

      "Жасыл технологияларды" енгізудің арқасында ауыл шаруашылығы өндірісінде экологиялық таза өнім өндірісі бойынша мүмкіндіктер кеңейеді.

      2-стратегиялық бағыт. Елдің азық-түлік қауіпсіздігін қамтамасыз етуге қатысу.

      1-мақсат. Ішкі азық-түлік нарықтарын отандық ауыл шаруашылығы өнімдерімен және оның қайта өңделген өнімдерімен молықтыру.

      Міндеттері:

      1) Астана мен Алматы қалаларының айналасындағы азық-түлік белдеуі шеңберінде АӨК субъектілерін ЕАҚ қаржыландыру процестерін үйлестіру;

      2) маркетингтік және сауда инфрақұрылымын және логистиканы дамыту;

      3) ауыл шаруашылығы өнімдерін өндіру, қайта өңдеу, сатып алу және өткізуді қаржыландыруды жоспарлау және мониторингі.

      Қызметінің түйінді көрсеткіші:

      холдинг компаниялары тобының ресурстары есебінен қаржыландырылған жобалар бойынша еттің, сүттің және олардың қайта өңделген өнімдері өндірісінің көлемі, тонна;

      Күтілетін нәтижелер.

      2-стратегиялық бағыттың мақсаттарына қол жеткізу нәтижесінде жобаларды, ауыл шаруашылығы өнімдерін сатып алу және өткізуді қаржыландыруды кеңейту есебінен отандық ауыл шаруашылығы өнімдерінің өндірісі және қайта өңдеу көлемі өсетін болады.

      Холдингтің Астана мен Алматы қалаларының айналасындағы азық-түлік белдеуі шеңберінде АӨК субъектілерінің іске асырылатын жобаларын ЕАҚ қаржыландыру процестерін үйлестіруі оларды ЕАҚ қарастыруының және қаржыландыруының басымдығын қамтамасыз етуге мүмкіндік береді;

      Маркетингтік және сауда инфрақұрылымын және логистиканы дамытудың арқасында АӨК субъектілері нарықтарда және қалалардың сауда желілерінде өнімдерін өткізу көлемін, оның ішінде өнімдерді соңғы тұтынушыға дейін жеткізу кезіндегі делдалдық буындардың санын азайту есебінен ұлғайту мүмкіндігін алады.

      3-стратегиялық бағыт. АӨК экспорттық әлеуетін дамытуға және іске асыруға жәрдемдесу.

      1-мақсат. АӨК экспорттық әлеуетін дамыту.

      Міндеттері:

      1) экспортқа бағдарланған жобаларды ЕАҚ жоспарлауы және мониторингі;

      2) қарқынды және шалғайдағы мал шаруашылығын, жемшөп өндірісін дамыту жөніндегі инвестициялық саясатты қалыптастыру;

      3) ЕАҚ астықты сақтау және экспорттау үшін инфрақұрылымды кеңейту жөніндегі жұмысын үйлестіру;

      4) ЕАҚ ауыл шаруашылығы өнімдерінің экспортын, оның ішінде оның географиясын ұлғайту жөніндегі жұмысын ұйымдастыру;

      5) еліміздің аумағында және шетелдерде көрмелік-жәрмеңкелік іс-шараларды, бизнес-форумдарды, конференцияларды өткізуге қатысу.

      Қызметінің түйінді көрсеткіштері:

      1) аграрлық сала экспортының жалпы көлеміндегі холдинг компаниялары тобының ресурстары есебінен өндірілген экспортталған өнімнің үлесі, %;

      2) холдинг компаниялары тобының ресурстары есебінен құрылған астық сақтау қуаттарын іске қосу, оның ішінде "Азық-түлік корпорациясы" ҰК" АҚ арқылы экспорттық бағыттағы астық терминалдары мен астық қоймаларының құрылысы, жылына/мың тонна.

      Күтілетін нәтижелер.

      3-стратегиялық бағыттың мақсаттарына қол жеткізу нәтижесінде ауыл шаруашылығы өнімінің және оның қайта өңделген өнімдерінің географиясы кеңейтілетін болады.

      Бірыңғай астық холдингін құру бірыңғай экспорттық саясатты жүргізуге және астықты кепілдікті өткізуге, астық экспортының инфрақұрылымын дамытуға ықпал етеді.

      Астықты сақтау инфрақұрылымын дамыту мақсатында елдің негізгі астық егумен айналысатын өңірлерінде астық сақтау үшін жаңа қуаттарды салу және жұмыс істеп тұрғандарын жаңарту жүзеге асырылды.

      Астық экспортының батыс және оңтүстік бағыттарын дамыту және Қытай Халық Республикасына экспортты кеңейту мақсатында елдің оңтүстік және батыс өңірлерінде астықты аудару үшін жаңа қуаттардың құрылысы жүзеге асырылатын болады.

      4-стратегиялық бағыт. АӨК субъектілерін қолдау жөніндегі қызметтің қолжетімділігін арттыру.

      1-мақсат. АӨК субъектілерін қаржылай сауықтыру.

      Міндеттері:

      1) АӨК субъектілерін қаржылай сауықтыру шараларын жүргізу үшін капиталдың ұйымдасқан нарықтарынан қаражат тарту;

      2) АӨК субъектілерін қаржылай сауықтыруды жүргізу үшін ЕДБ қорландыру;

      3) холдинг ЕАҚ-ның АӨК субъектілерін қаржылай сауықтыру процесін үйлестіру.

      Қызметінің түйінді көрсеткіштері:

      1) қаржылай сауықтыру үшін тартылған қаражат көлемі, млрд. теңге;

      2) холдингтің ЕАҚ қарыз алушыларын қаржылай сауықтыруды жүргізу үшін орналастырылған қаражаттың көлемі, млрд. теңге;

      3) холдингтің ЕАҚ қаржылай сауықтырудан өткен қарыз алушыларының кредиттік және лизингтік шарттарының саны, бірл.

      2-мақсат. АӨК-тің қолжетімді қаржылық, өндірістік және сервистік инфрақұрылымын дамыту.

      Міндеттері:

      1) "бір терезе" қағидаты бойынша ЕАҚ қызметін ұсынуды ұйымдастыру;

      2) ауылдық тұтынушылар кооперациясын дамытуға жәрдемдесу;

      3) астық және мақта қолхаттары бойынша міндеттемелерін орындауға кепілдік беру жүйесінің орнықтылығын арттыру;

      4) агробизнесті дамыту үшін көрсетілетін ақпараттық-маркетингтік қызметті ұсыну жүйелерін жетілдіру;

      5) ауылдық жерлерде шағын кредит беруді дамыту;

      6) холдингтің ЕАҚ клиенттері базасын ұлғайту процесін үйлестіру;

      7) кейіннен АӨК субъектілеріне кредит беру үшін ЕАҚ, ЕДБ қорландыру;

      8) кейіннен АӨК субъектілеріне кредит беру үшін КС қорландыру;

      9) кейіннен АӨК субъектілеріне кредит беру үшін МҚҰ қорландыру;

      10) ауылдық жерлерде кәсіпкерлік қызметтің ауыл шаруашылығына жатпайтын түрлерін қолдауды ұйымдастыру.

      Қызметінің түйінді көрсеткіштері:

      1) ЕДБ, МҚҰ және КС қорландыру көлемі, млрд. теңге;

      2) холдингтің және қорландырылған қаржы ұйымдарының қызметін пайдаланушылардың өсімі, %.

      Күтілетін нәтижелер.

      4-стратегиялық бағыттың мақсаттарына қол жеткізу нәтижесінде АӨК-те бизнесті дамыту, ауыл шаруашылығы саласына инвестицияларды ұлғайту үшін қолайлы жағдайлар жасалатын болады.

      ЕАҚ, ЕДБ, КС, МҚҰ қорландыру нәтижесінде филиалдарының дамыған желілері бар қолдағы банк инфрақұрылымы, кредиттік және микрокредиттік мекемелерінің желісі есебінен АӨК субъектілері мен ауыл тұрғындарының жеңілдікті қаржыландыруға қолжетімділігі кеңейеді.

      Қайта құрылымдау, қайта қаржыландыру, сондай-ақ АӨК субъектілерінің берешек қарыздарын өтеу үшін қаржыландыру арқылы қаржылай сауықтыру шараларын өткізу төлем қабілеттілігін жақсартуға, кредиттік жүктемені төмендетуге және АӨК субъектілерінің банкроттық тәуекелдерін азайтуға мүмкіндік береді.

      5-стратегиялық бағыт. Корпоративтік басқару сапасын және холдинг қызметінің ашықтығын арттыру.

      1-мақсат. Холдингтің активтерін басқарудың тиімділігін арттыру.

      Міндеттері:

      1) меншікті капиталы мен активтерінің тиімділігін арттыру;

      2) қаржыландырылған жобалардың мониторингі жүйесін жетілдіру;

      3) несие қоржынының сапасын басқару;

      4) холдинг компаниялары тобының қызметінде тәуекел-менеджменттің рөлін арттыру;

      5) борыш жүктемесінің коэффициенттерін белгілеу және мониторингілеу арқылы холдинг компаниялары тобының борыштық міндеттемелерін басқару;

      6) холдинг компаниялары тобына инновацияларды енгізу және дамыту;

      7) холдингтің кредиттік рейтингілерін ұстау.

      Қызметінің түйінді көрсеткіштері:

      1) ROA, ROE;

      2) холдингтің ЕАҚ кредиттік қоржыны бойынша қалыптасқан резервтердің (провизиялардың) оңтайлы деңгейін ұстау, 18 %-дан артық емес;

      3) холдинг компаниялары тобының қызметіне инновациялар енгізу дәрежесі, %.

      2-мақсат. Корпоративтік басқару жүйесі тиімділігінің өсуі.

      Міндеттері:

      1) ұйымдық құрылымдарды оңтайландыру, холдингтің ЕАҚ қызметінің қосарланушылығын болдырмау және бейінді емес активтерін шығару;

      2) АӨК субъектілеріне қызмет көрсету бойынша бизнес-процестерді оңтайландыру;

      3) адам әлеуетін дамыту және холдингте еңбекақы төлеу жүйесінің бәсекеге қабілеттілігін қалыптастыру.

      Қызметінің түйінді көрсеткіштері:

      1) холдинг компаниялары тобының корпоративтік басқару рейтингісін алу;

      2) қызметкерлердің моральдық-психологиялық климатқа және еңбекақы төлеу жүйесіне қанағаттанушылығының %-ы (қызметкерлердің кемінде 80 %-ы);

      3-мақсат. Холдинг компаниялары тобы қызметінің ашықтығын қамтамасыз ету.

      Міндеттері:

      1) холдинг пен ЕАҚ-тың бірыңғай брендін әзірлеу және алға жылжыту;

      2) холдинг компаниялары тобын басқару органына қоғамдық ұйымдардың өкілдерін кіргізу;

      3) БАҚ-та холдинг пен ЕАҚ ақпараттық-имидждік қызметін жандандыру.

      Қызметінің түйінді көрсеткіштері:

      1) 2014 – 2015 жылдары холдинг пен ЕАҚ үшін бірыңғай бренд жасау;

      2) холдинг пен ЕАҚ қызметі туралы БАҚ-та ескерілуінің жыл сайынғы санының 5 %-ға өсуі.

      Күтілетін нәтижелер.

      Холдингте және ЕАҚ-та корпоративтік басқаруды дамыту ұйымдар қызметінің тиімділігін едәуір жоғарылатуға мүмкіндік береді, сондай-ақ АӨК қызмет ететін жеке компанияларда қолдану үшін дайын басқару жүйесінің ашық үлгісі болады.

      Холдинг пен ЕАҚ-та тәуекел-менеджментін дамыту олардың қызметінің ашықтығына қол жеткізуге, сондай-ақ ресурстарды тиімді және ашық басқаруға ықпал етеді, ол сыртқы кредиторлар үшін тартымдылықты жоғарылатады.

      Агробизнеске қызмет көрсету бойынша бизнес-процестерді оңтайландыру нәтижесінде АӨК субъектілері үшін қолжетімділік артатын болады, ашықтық қамтамасыз етіледі және қаржыландыруға өтінімдерді қарастыру мерзімдері қысқарады, қаржыландырылған жобалардың дерекқоры қалыптасады.

      Инновацияларды дамыту және енгізу бизнес-процестерді автоматтандыру және қазіргі заманғы технологиялар мен басқару стандарттарын енгізу арқылы АӨК дамуын қолдау туралы шешім қабылдаудың жылдамдығы мен сапасын айтарлықтай жоғарылатуға мүмкіндік береді.

      Баяндалған қызметінің стратегиялық бағыттары, мақсаттары, міндеттері және түйінді көрсеткіштері 3-қосымшадағы иерархиялық схемада көрсетілген.

Холдингтің даму стратегиясын іске асыру кезеңдері

      Холдингтің 2011 – 2020 жылдарға арналған даму стратегиясы екі кезеңмен іске асырылады.

      Бірінші кезең 2011 – 2015 жылдарды қамтиды. Бірінші кезең шеңберінде:

      1) Бірыңғай астық холдингін құру;

      2) Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2011 жылғы 29 шілдедегі № 877 қаулысымен бекітілген "Ірі қара мал етінің экспорттық әлеуетін дамыту" жобасын іске асыру жөніндегі іс-шаралардың 2011 – 2015 жылдарға арналған кешенді жоспарында холдингке бекітілген іс-шараларды іске асыру;

      3) АӨК субъектілерін қаржылай сауықтыруды жүргізуге қаражат тарту;

      4) холдингтің ЕАҚ қарыз алушыларын қаржылай сауықтыру бойынша қажетті рәсімдер жүргізу;

      5) "Агробизнес – 2020" салалық бағдарламасына сәйкес АӨК субъектілерін қолдаудың қолданыстағы құралдарын жетілдіру және жаңа құралдарын жасау;

      6) холдинг пен ЕАҚ үшін бірыңғай бренд қалыптастыру;

      7) корпоративтік басқару жүйесінің және сапа менеджменті жүйесінің диагностикасын жүргізу жоспарлануда.

      Екінші кезең 2016 – 2020 жылдары іске асырылады, оның шеңберінде:

      1) холдингтің АӨК кластерлік дамуына қатысу тетігін қалыптастыру және іске асыру;

      2) холдинг қаржыландырған жобалар бойынша мал шаруашылығы өнімдерінің экспорты көлемінің өсімі;

      3) экспорттық бағыттардағы астық терминалдары мен астық қоймаларының құрылысы;

      4) АӨК дамытудың басым бағыттары бойынша инвестициялық (benchmark) жобаларды, оның ішінде мемлекеттік-жекешелік әріптестік қағидаттарында іске асыру;

      5) холдингтің компаниялар тобында ұлттық заңнаманың міндетті талаптарын және компанияның корпоративтік басқарудың озық тәжірибелерін енгізуге бейімділігін сақтау есебінен корпоративтік басқару деңгейін жоғарылату жоспарланады.

      Екі кезең бойы холдинг АӨК субъектілерін қаржыландыруды кеңейту, қолдау құралдарының қолжетімділігін қамтамасыз ету, ЕАҚ қызметінің тиімділігін жоғарылату, холдинг компаниялары тобының ұйымдық құрылымын оңтайландыру, қойылған стратегиялық міндеттерді іске асыру бойынша жұмысты жалғастыратын болады.

  "ҚазАгро" ұлттық басқарушы
холдингі" акционерлік қоғамының
2011 – 2020 жылдарға арналған
даму стратегиясына
1-қосымша

"ҚазАгро" ұлттық басқарушы холдингі" акционерлік қоғамының 2011
–2020 жылдарға арналған қызметінің стратегиялық бағыттары
бойынша қызметінің түйінді көрсеткіштерінің (бұдан әрі – ҚТК)
мағынасын ашу

      1-стратегиялық бағыт. "Индустрияландыру және әртараптандыру арқылы АӨК еңбек өнімділігінің өсуін ынталандыру".

      1-мақсат. Қазіргі заманғы агротехнологияларды қолдану арқылы жоғары технологиялық (инновациялық) жобаларды қаржыландыру есебінен еңбек өнімділігінің өсімі.

ҚТК-нің атауы

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

1 ҚTК.

Холдинг қаржыландырған жобалар шеңберіндегі кәсіпорындардағы еңбек өнімділігі, 1 жұмыскерге мың теңге

221,3

427,3

1554

1834

1875

2250

2850

3150

3600

4200

4950

5550

2 ҚTК.

Жобаларды қаржыландырудың жалпы көлеміндегі инновациялық жобаларды қаржыландыру үлесі, %



25

26

27

28

29

30

31

32

33

35

3 ҚТК.

Ауылшартехникасын субсидияланған сатып алудың жалпы көлеміндегі ауыл шартехникасын сатып алуды қаржыландыру үлесі, %-бен.





38,4

27,6

30,8

30,8

30,4

29,9

29,5

29,4


      2-стратегиялық бағыт. "Елдің азық-түлік қауіпсіздігін қамтамасыз етуге қатысу".

      1-мақсат. Ішкі азық-түлік нарықтарын отандық ауыл шаруашылығы өнімдерімен және оның қайта өңделген өнімдерімен молықтыру

ҚТК-нің атауы

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

1 ҚТК.

Холдинг компаниялары тобының ресурстары есебінен қаржыландырылған жобалар бойынша еттің, сүттің және олардың қайта өңделген өнімдері өндірісінің көлемі, мың тонна:


ет және ет өнімдерін өндіруі:

19,8

26,1

33,4

57,4

69,4

77,2

82,6

88,3

94,5

101,1

108,2

115,8

оның ішінде Астана қаласының нарығына жеткізілгені

0,5

0,5

1,2

2,2

2,3

2,3

2,4

2,5

2,6

2,7

2,8

2,9

оның ішінде Алматы қаласының нарығына жеткізілгені

1,0

0,9

0,7

16,4

20,4

21,0

22,0

23,1

24,3

25,5

26,8

28,1

сүт және сүт өнімдерін өндіруі:

52,5

61,8

98,8

105,0

123,3

137,9

147,5

157,8

168,9

180,7

193,4

206,9

оның ішінде Астана қаласының нарығына жеткізілгені

5,0

5,9

4,5

8,9

9,3

9,5

9,9

10,4

10,9

11,4

11,9

12,5

оның ішінде Алматы қаласының нарығына жеткізілгені

2,1

19,3

1,7

2,3

4,1

4,3

4,5

4,7

4,9

5,2

5,4

5,7


      3-стратегиялық бағыт. "АӨК экспорттық әлеуетін дамытуға және іске асыруға жәрдемдесу".

      1-мақсат. АӨК экспорттық әлеуетін дамыту.

ҚТК-нің атауы

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

1 ҚТК.

Аграрлық сала экспортының жалпы көлеміндегі холдинг компаниялары тобының ресурстары есебінен өндірілген экспортталған өнімнің үлесі, %

2,8

2,2

0,14

0,86

1,3

1,7

1,9

2,2

2,5

2,8

3,1

3,4

2 ҚTК.

Холдинг компаниялары тобының ресурстары есебінен құрылған астық сақтау бойынша қуаттарды іске қосу, жылына/мың тонна


170

84

14

77,5

222

300

336,5

100

100



оның ішінде "Азық-түлік корпорациясы" ҰК" АҚ арқылы экспорттық бағыттағы астық терминалдары мен астық қоймаларының құрылысы, жылына/мың тонна







100

50

100

100




      4-стратегиялық бағыт. "АӨК субъектілерін қолдау жөніндегі қызметтің қолжетімділігін арттыру".

      1-мақсат. АӨК субъектілерін қаржылай сауықтыру.

ҚТК-нің атауы

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

1 ҚТК.

Қаржылай сауықтыру үшін тартылған қаражат көлемі, млрд. теңге





150

150







2 ҚТК.

Холдингтің ЕАҚ қарыз алушыларын қаржылай сауықтыруды жүргізу үшін орналастырылған қаражаттың көлемі, млрд. теңге





1,07

20,5







3 ҚТК.

Холдингтің ЕАҚ қаржылай сауықтырудан өткен қарыз алушыларының кредиттік және лизингтік шарттарының саны, бірл.





23

485








      2-мақсат. АӨК-тің қолжетімді қаржылық, өндірістік және сервистік инфрақұрылымын дамыту.

ҚТК-нің атауы

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

1 ҚТК.

ЕДБ, МҚҰ және КС қорландыру көлемі, млрд. теңге





3

5

8

12

14

16

18

20

2 ҚТК.

Холдингтің және қорландырылған қаржы ұйымдарының қызметін пайдаланушылардың өсімі, %

100

100

111,9

112

101,3

101,5

101,7

101,9

102

102,3

102,4

103


      5-стратегиялық бағыт. "Корпоративтік басқару сапасын және холдинг қызметінің ашықтығын арттыру".

      1-мақсат. Холдингтің активтерін басқарудың тиімділігін арттыру.

ҚТК-нің атауы

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

1 ҚТК.

ROA, %

0,74

0,81

0,83

0,37

0,33

0,24

0,25

0,26

0,29

0,32

0,36

0,41

ROE, %

0,86

1,03

1,05

0,46

0,48

0,43

0,47

0,50

0,57

0,64

0,73

0,84

2 ҚТК.

Холдингтің ЕАҚ несие қоржыны бойынша қалыптасқан резервтердің (провизиялардың) оңтайлы деңгейін ұстау, 18 %-дан артық емес

9

17,9

9,58

12,6

18

18

18

18

18

18

18

18

3 ҚТК.

Холдинг компаниялары тобының қызметіне инновациялар енгізу дәрежесі, %




4,24

4,38

9,06

2,81

1,56

1,25





      2-мақсат. Корпоративтік басқару жүйесі тиімділігінің өсуі.

      1-ҚТК. Холдинг компаниялары тобының корпоративтік басқару рейтингісін алуы

Компаниялардың атауы

Жоспарлы күні

1

"Аграрлық несие корпорациясы" АҚ

2015

2

"ҚазАгроҚаржы" АҚ

2015

3

"Азық-түлік келісімшарт корпорациясы" ҰК" АҚ

2015

4

"Қазагромаркетинг" АҚ

2015

5

"ҚазАгроКепіл" АҚ

2015

6

"Ауыл шаруашылығын қаржылай қолдау қоры" АҚ

2015

7

"ҚазАгроӨнім" АҚ

2015

8

холдинг

2016


      2-ҚТК. Қызметкерлердің моральдық-психологиялық климатқа және еңбекақы төлеу жүйесіне қанағаттанушылығының %-ы (қызметкерлердің кемінде 80 %-ы);

ҚТК-нің атауы

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Қызметкерлердің моральдық-психологиялық климатқа және еңбек ақы төлеу жүйесіне қанағаттанушылығының %-ы (қызметкерлердің кемінде 80 %-ы);

80

80

80

82,5

84

86

88

90

92

94

96

98


      3-мақсат. Холдинг компаниясы тобы қызметінің ашықтығын қамтамасыз ету.

      1-ҚТК. 2014 – 2015 жылдары холдинг пен ЕАҚ үшін бірыңғай бренд жасау

Компаниялардың атауы

Жоспарлы күні

1

"Аграрлық несие корпорациясы" АҚ

2015

2

"ҚазАгроҚаржы" АҚ

2015

3

"Азық-түлік келісімшарт корпорациясы ҰК" АҚ

2015

4

"Қазагромаркетинг" АҚ

2015

5

"ҚазАгроКепіл" АҚ

2015

6

"Ауыл шаруашылығын қаржылай қолдау қоры" АҚ

2015

7

"ҚазАгроӨнім" АҚ

2015

8

холдинг

2015


      2-ҚТК. Холдинг пен ЕАҚ қызметі туралы БАҚ-та ескерілуінің жыл сайынғы санының 5 %-ға өсуі.

ҚТК-нің атауы

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Холдинг пен оның еншілес акционерлік қоғамдарының қызметі туралы БАҚ-та ескерілуінің жыл сайынғы санының 5 %-ға өсуі.

100

50

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

  "ҚазАгро" ұлттық басқарушы
холдингі" акционерлік қоғамының
2011 – 2020 жылдарға арналған
даму стратегиясына
2-қосымша

"ҚазАгро" ұлттық басқарушы холдингі" акционерлік қоғамы
қызметінің 2011 – 2020 жылдарға арналған стратегиялық
бағыттарының негіздемесі











      Ескертпе:

2010 – 2014 жылдарға арналған ҮИИДМБ

"Қазақстан Республикасын үдемелі индустриялық-инновациялық дамыту жөніндегі 2010 – 2014 жылдарға арналған мемлекеттік бағдарлама және Қазақстан Республикасы Президентінің кейбір жарлықтарының күші жойылды деп тану туралы" Қазақстан Республикасы Президентінің 2010 жылғы 19 наурыздағы № 958 Жарлығы;

"Қазақстан – 2050" стратегиясы

Қазақстан Республикасының Президенті Н.Ә. Назарбаевтың 2012 жылғы 14 желтоқсандағы Қазақстан халқына Жолдауы;

"Агробизнес – 2020" бағдарламасы

"Қазақстан Республикасында агроөнеркәсіптік кешенді дамыту жөніндегі 2013 – 2020 жылдарға арналған "Агробизнес - 2020" бағдарламасын бекіту туралы" Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2013 жылғы 18 ақпандағы № 151 қаулысы

  "ҚазАгро" ұлттық басқарушы
холдингі" акционерлік қоғамының
2011 – 2020 жылдарға арналған
даму стратегиясына
3-қосымша

"ҚазАгро" ұлттық басқарушы холдингі" акционерлік қоғамы
қызметінің 2011 – 2020 жылдарға арналған стратегиялық
бағыттарының шежіресі







О внесении изменения в постановление Правительства Республики Казахстан от 31 января 2011 года № 52 "Об утверждении Стратегии развития акционерного общества "Национальный управляющий холдинг "КазАгро" на 2011 - 2020 годы"

Постановление Правительства Республики Казахстан от 28 декабря 2013 года № 1414. Утратило силу постановлением Правительства Республики Казахстан от 4 февраля 2020 года № 33

      Сноска. Утратило силу постановлением Правительства РК от 04.02.2020 № 33.

      Правительство Республики Казахстан ПОСТАНОВЛЯЕТ:

      1. Внести в постановление Правительства Республики Казахстан от 31 января 2011 года № 52 "Об утверждении Стратегии развития акционерного общества "Национальный управляющий холдинг "КазАгро" на 2011 – 2020 годы" следующее изменение:

      Стратегию развития акционерного общества "Национальный управляющий холдинг "КазАгро" на 2011 – 2020 годы", утвержденную указанным постановлением, изложить в новой редакции согласно приложению к настоящему постановлению.

      2. Настоящее постановление вводится в действие со дня подписания.

Премьер-Министр


Республики Казахстан

С. Ахметов


  Приложение
к постановлению Правительства
Республики Казахстан
от 28 декабря 2013 года № 1414
Утверждена
постановлением Правительства
Республики Казахстан
от 31 января 2011 года № 52

Стратегия развития
акционерного общества "Национальный управляющий
холдинг "КазАгро" на 2011–2020 годы
1. Анализ текущего состояния
Анализ внешней среды

      В настоящее время аграрный сектор Казахстана характеризуется низкой производительностью труда, обусловленной невысокой урожайностью сельскохозяйственных культур и продуктивностью сельскохозяйственных животных, использованием устаревших технологий, выпуском продукции с низкой добавленной стоимостью, слабой инновационной активностью субъектов отрасли. Отрасль нуждается в обновлении сельскохозяйственной техники (далее – сельхозтехники), уровень износа которой достигает 80 процентов (далее – %.). Большая часть сельхозтехники произведена до 1991 года.

      Основные посевные площади в республике отводятся под зерновые культуры, из них порядка 85 % или около 13 миллионов (далее – млн.) гектар (далее – га) занимает пшеница. Объемы производства пшеницы превышают уровень национального потребления, а избыток экспортируется по сложившейся среднемировой цене. Основными экспортными рынками сбыта являются страны Содружества Независимых Государств (далее – СНГ), Европейского Союза, Ближнего Востока и Северной Африки. Отрасль развивается в условиях роста конкуренции со стороны России и Украины. Перспективным направлением экспорта является рынок Китайской Народной Республики.

      В целях повышения доступности сельскохозяйственных товаропроизводителей (далее – СХТП) к финансированию весенне-полевых и уборочных работ, обеспечения гарантированного сбыта зерна в осенний период, выработки единой экспортной политики и развития инфраструктуры хранения и экспортной перевалки зерна с участием акционерного общества "Национальная компания "Продовольственная контрактная корпорация" (далее – АО "НК "Продкорпорация") создан Единый зерновой холдинг.

      Отечественное производство овощей, картофеля, бахчевых культур удовлетворяет потребности населения. Однако наблюдается высокая импортозависимость по фруктам, винограду.

      В животноводстве наблюдается устойчивый рост поголовья всех видов скота в сельскохозяйственных формированиях (далее – сельхозформирования). Однако низкий удельный вес племенного поголовья по разным видам животных, концентрация основного поголовья скота в хозяйствах населения, слабая репродуктивная база для быстрого воспроизводства высокопродуктивного скота и птицы сдерживают рост производства в отрасли.

      Развитие генетического потенциала, стимулирование внедрения современных технологий содержания и воспроизводств скота, освоение пастбищных земель позволяют производить экологически чистую животноводческую продукции, востребованную на мировом рынке.

      Перерабатывающая промышленность Казахстана характеризуется ростом конкуренции с производителями из стран Таможенного Союза. Отрицательно на конкурентоспособность отечественных производителей продуктов питания влияют низкое качество сырья, непригодного к промышленной переработке, неразвитость инфраструктуры заготовки и доставки сырья, транспортировки, хранения и реализации сырья, устаревшее оборудование, монополизм торговых сетей, недостаток оборотных средств на сезонный закуп сырья, наличие на внутреннем рынке дешевой недоброкачественной импортной продукции. В республике наблюдается высокая доля импортной продукции на рынках мясомолочных, масложировых продуктов и плодовоовощных консервов.

      В целом агропромышленный комплекс (далее – АПК) Казахстана за последние годы характеризуется ростом валового производства сельскохозяйственной продукции (далее – сельхозпродукции) и основных производственных показателей.

      Относительно низкие в сравнении с мировыми показателями уровень производительности труда, урожайность в растениеводстве, продуктивность в животноводстве, наличие обширных сельскохозяйственных земель создают потенциал для интенсивного развития АПК.

      В условиях роста мирового спроса на продовольствие, нереализованный потенциал АПК Казахстана является важным стимулирующим фактором для роста инвестиций в отрасли сельского хозяйства и переработки, что позволит Казахстану войти в число ведущих мировых производителей продовольствия.

Анализ инновационного развития агропромышленного комплекса

      Анализ мировой практики успешного ведения сельского хозяйства показывает, что улучшение результатов сельскохозяйственного производства (далее – сельхозпроизводства) достигается за счет внедрения инноваций. При этом задачи инновационного развития решаются за счет генерирования инноваций на собственной исследовательской базе (США, Франция, Германия), за счет трансферта и адаптации зарубежных технологий (Аргентина, Австралия, Китай) либо путем комбинирования предыдущих двух подходов, то есть трансферта технологий с одновременным развитием собственной научной базы (Бразилия, Канада, Южная Корея, Япония).

      С учетом мирового опыта, окружающих условий и имеющихся ресурсов в Казахстане в качестве оптимального подхода к развитию инноваций в сельском хозяйстве определено сочетание трансферта зарубежных технологий с собственными научными исследованиями.

      Участие акционерного общества "Национальный управляющий холдинг "КазАгро" (далее – холдинг) в реализации инновационной политики в области сельского хозяйства будет осуществляться через преимущественное финансирование инвестиционных проектов инновационного характера, а также внедрение и развитие инноваций в деятельности холдинга и его дочерних акционерных обществ (далее – ДАО).

Анализ потребителей услуг холдинга

      Доступ к финансовым ресурсам является важнейшим компонентом устойчивости развития АПК. В настоящее время в льготном финансировании различных форм нуждаются практически все субъекты аграрного производства. В сельском хозяйстве в 2009 году функционировало 175636 сельхозформирований, из них: государственные предприятия – 35 единиц (далее – ед.), негосударственные предприятия – 5408 ед., крестьянские (фермерские) хозяйства – 170193 ед. Количество хозяйств населения на конец 2009 года составляло 2248000 ед.

      На начало 2009 года 1792,9 тысяч (далее – тыс.) человек самостоятельно занятого и 236,1 тыс. человек безработной части сельского населения по уровню доходов и имеющемуся хозяйственному опыту рассматриваются как приоритетные целевые социальные группы при реализации программы микрокредитования на селе.

      В настоящее время основными проблемами значительной части потребителей услуг ДАО холдинга, препятствующими их полноценному финансированию, являются высокие риски, связанные с низкой эффективностью осуществления сельскохозяйственной деятельности, недостаточным уровнем качества предлагаемого залогового имущества, мелкотоварностью сельхозпроизводства, влияющей на размер активов и объемов производства.

Анализ конкурентной среды холдинга

      Конкурентами ДАО холдинга в оказании услуг субъектам АПК выступают банки второго уровня (далее – БВУ), лизинговые компании, микрофинансовые организации (далее – МФО), институты развития и социально-предпринимательские корпорации.

      Ключевыми конкурентными преимуществами ДАО холдинга по сравнению с другими участниками рынка являются более низкая стоимость кредитования и лизингового финансирования сельхозтоваропроизводителей и более длительные сроки финансирования, обусловленные возможностью привлечения государственных средств на поддержку АПК и относительно "дешевых" заимствований с внутренних и внешних рынков капитала.

      Существенным отличием ДАО холдинга от БВУ является концентрация кредитных ресурсов в АПК, что обуславливает высокое влияние отраслевых рисков на кредитную деятельность ДАО холдинга.

Анализ рынка кредитования

      БВУ в 2009 году выдано кредитов сельскому хозяйству в сумме 281,8 миллиардов (далее – млрд.) тенге из 7644 млрд. тенге ссудного портфеля БВУ.

      В последние годы динамика изменения доли кредитов сельскому хозяйству по отношению к совокупному кредитному портфелю БВУ показывает отрицательную тенденцию. По данным Национального Банка Республики Казахстан с 2003 по 2006 годы этот показатель сократился с 12 % до 4,4 %, в 2009 году сократился до 3,69 % от общей суммы выданных кредитов экономике.

      Более 95 % кредитов выдается юридическим лицам, представленным крупными и средними СХТП, и лишь 4 % кредитов предоставляется крестьянским (фермерским) хозяйствам.

      Средняя ставка кредитования БВУ составляет 15–22 %, жесткие требования к залоговой базе являются невыполнимыми для большинства субъектов АПК.

      В структуре кредитного портфеля БВУ преобладают краткосрочные кредиты, что свидетельствует о низком уровне доверия к отрасли со стороны банковского сектора.

      В совокупном объеме ссудного портфеля в аграрной отрасли на долю ДАО холдинга приходится половина всех выданных займов. Клиентами ДАО холдинга ежегодно выступают порядка 22–25 тыс. заемщиков. При этом основную категорию заемщиков (более 98%) составляют представители малого и среднего бизнеса.

      Акционерное общество "Аграрная кредитная корпорация" (далее – АО "Аграрная кредитная корпорация") осуществляет кредитование СХТП через кредитные товарищества (далее – КТ) с процентной ставкой вознаграждения в среднем до 8–9 % годовых для конечных заемщиков (4 % – маржа АО "Аграрная кредитная корпорация", 4–5% – КТ). Объединения СХТП кредитуются с процентной ставкой вознаграждения до 5 % годовых. Требования к залоговой базе заемщиков более щадящие, чем в БВУ и учитывают особенности ликвидности имеющегося у СХТП имущества. Всего в 2009 году АО "Аграрная кредитная корпорация" прокредитовано 153 КТ на сумму 11192,7 млн. тенге.

      Всего в сельской местности создано 161 КТ, в состав которых вошли 6,7 тыс. СХТП. Продолжается работа по стимулированию объединений мелких СХТП (далее – объединения) для ведения совместного производства. В 2009 году прокредитовано 27 объединений на сумму 737,6 млн. тенге. В состав объединений вошли 471 участник, из них 169 СХТП и 302 личных подворных хозяйства.

      В целях стимулирования расширения доступности кредитных ресурсов и увеличения притока инвестиций в АПК Программой развития АПК в Республике Казахстан на 2013–2020 годы "Агробизнес – 2020" предусмотрены новые инструменты поддержки субъектов АПК: субсидирование ставки вознаграждения по кредитам и лизингу сельхозтехники, субсидирование частичной компенсации расходов при инвестиционных вложениях, направленных на создание новых либо расширение действующих производственных мощностей в приоритетных секторах АПК, субсидирование при страховании и гарантирование займов субъектов АПК перед финансовыми институтами. Также предусмотрено проведение единовременной меры по финансовому оздоровлению субъектов АПК, а также фондирование группой компаний холдинга БВУ, МФО и КТ для последующего финансирования субъектов АПК.

      Новые инструменты поддержки субъектов АПК предоставляют холдингу возможность для увеличения финансирования АПК за счет внебюджетных источников.

Анализ рынка лизинговых услуг

      По состоянию на конец 2009 года в республике функционировало порядка 46 лизинговых компаний, в 2008 году их количество составляло 48, из которых 12 являлись дочерними структурами БВУ. По данным Агентства Республики Казахстан по статистике основными отраслями для лизинговых компаний в предоставлении своих услуг в первой половине 2009 году были транспорт и связь – 40 % от общей стоимости договоров, сельское хозяйство – 36%, строительство – 12 %, промышленность – 9 %. В 2008 году на сельское хозяйство приходилось – 64 % от общей стоимости договоров, промышленность – 9 %, строительство – 8 %, транспорт и связь – 6 %.

      Ставка вознаграждения лизинговых компаний, аффилиированных с БВУ (таких как БТА Лизинг, Центр Лизинг, АТФ Лизинг, Темир Лизинг) в среднем составляла 14 – 24% годовых, срок лизинга составляет до 5 лет, размер авансового взноса до передачи предмета лизинга лизингополучателю составляет 15 – 40% от стоимости предмета лизинга.

      Акционерное общество "КазАгроФинанс" (далее – АО "КазАгроФинанс") осуществляет лизинговые услуги по ставке вознаграждения от 4 % годовых по бюджетным источникам финансирования и до 12,5 % по внебюджетным источникам финансирования, при сроке лизинга от 5 до 7 лет, размер авансового взноса составляет 15 – 20 % от стоимости предмета лизинга.

Анализ рынка микрокредитования

      В 2009 году по стране было зарегистрировано 1317 ед. МФО, из которых действовавшими являлись 1088 ед. (83 % от общего числа зарегистрированных), из них активные составили 549 МФО. По состоянию на 1 января 2010 года в сельской местности расположены 465 МФО (35 % от общего числа зарегистрированных), из которых действующие - 404 (87 %) МФО, активные – 147 (32 %).

      По итогам 2009 года общее количество выданных микрокредитов МФО составило более 197 тыс. займов на общую сумму 40,8 млрд. тенге, из них в сельской местности 7 тыс. займов на общую сумму 4,2 млрд. тенге.

      Средневзвешенные ставки вознаграждения МФО по выданным микрокредитам в 2009 году составили 31,5 % годовых – по краткосрочным и 22,3 % годовых – по долгосрочным микрокредитам; в сельской местности ставки вознаграждения составили: 17,9 % годовых – по краткосрочным и 13,9 % годовых – по долгосрочным микрокредитам.

      Финансирование МФО осуществляется через государственные институты развития – акционерное общество "Фонд развития предпринимательства "Даму" (далее – АО "Фонд развития предпринимательства "Даму") и акционерное общество "Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства" (далее – АО "Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства").

      За период 2005 – 2009 годы АО "Фонд развития предпринимательства "Даму" было выделено 17 млрд. тенге на развитие системы микрокредитования.

      АО "Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства" за период 2005 – 2009 годы, в рамках реализации программы по развитию системы микрокредитования на селе, было выделено 8,5 млрд. тенге, в том числе в 2009 году за счет бюджетных средств выдано займов 44 МФО на общую сумму 1000 млн. тенге. Займы выдавались на тендерной основе по ставке вознаграждения 7,5 % годовых.

      АО "Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства" в 2009 году за счет погашенных средств по ранее выданным микрокредитам выдано 5083 микрокредита на общую сумму 1789,9 млн. тенге. Микрокредиты выдавались по ставке вознаграждения 9,5 % годовых, размером до 400 тыс. тенге.

      По программе микрокредитования сельского населения через АО "Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства" в 2009 году обеспечено занятостью порядка 5 тыс. человек.

Анализ рынка гарантирования зерновых расписок

      Зерновая расписка выдается хлебоприемным предприятием в подтверждение принятия зерна от владельца зерна на хранение и, являясь ордерной неэмиссионной ценной бумагой, может выступать в виде ликвидного залогового инструмента для привлечения финансирования в зерновую отрасль.

      Акционерное общество "КазАгроГарант" (далее – АО "КазАгроГарант") принимает участие в реализации государственной политики по стимулированию привлечения инвестиций в аграрный сектор путем развития системы гарантирования исполнения обязательств субъектов АПК.

      В настоящий момент АО "КазАгроГарант" является единственной организацией в республике по гарантированию исполнения обязательств по зерновым и хлопковым распискам. По состоянию на 1 января 2010 года участниками системы гарантирования исполнения обязательств по зерновым распискам являлись – 53 хлебоприемных предприятия (далее – ХПП), емкость хранения которых составляла порядка 4,4 млн. тонн зерна, участниками системы гарантирования исполнения обязательств по хлопковым распискам являлись – 4 хлопкоперерабатывающих организации с общей мощностью переработки хлопка 180 тыс. тонн.

      Конкурентами АО "КазАгроГарант" являются страховые организации. Анализ условий страхования ХПП демонстрирует, что франшиза по договору страхования гражданской правовой ответственности (далее – ГПО) достигает в отдельных случаях 95 % от страховой суммы, при этом договор страхования должен заключаться по каждой зерновой расписке. При наступлении страхового случая держатель зерновой расписки – владелец зерна получит возмещение всего лишь на сумму равную лишь 5 % от страховой суммы и значит, теряется весь смысл страхования ГПО ХПП перед держателями зерновых расписок, и, следовательно, не достигается главная цель поддержки сельхозпроизводителей – защита их прав и законных интересов в полном объеме.

Анализ рынка информационно-маркетинговых услуг
в агропромышленном комплексе

      На сегодня в республике имеется около 100 фирм и компаний, функционирующих на рынке оказания информационно-маркетинговых и консалтинговых услуг. Однако все они имеют узкую направленность, недостаточно обеспечены информацией и не имеют разветвленной региональной сети.

      В настоящее время данный вид услуг в сфере аграрного сектора практически не развит вследствие непривлекательности рынка из-за низкой платежеспособности СХТП и малочисленности квалифицированных специалистов в этой сфере.

      Акционерное общество "Казагромаркетинг" (далее – АО "Казагромаркетинг") на сегодня является единственной специализированной компанией, осуществляющей комплекс услуг по информационно-маркетинговому и консультационному обслуживанию участников аграрного рынка на всей территории Республики Казахстан по различным направлениям развития аграрного сектора, в том числе предоставляющей гарантированный объем информационных услуг на безвозмездной основе.

      Развитие информационно-консультационного и маркетингового обеспечения субъектов аграрного рынка осуществляет АО "Казагромаркетинг", представленное 13 областными филиалами, 2 представительствами и 160 сельскими информационно-консультационными центрами (далее – СИКЦ).

      АО "Казагромаркетинг" посредством филиалов, представительств и СИКЦ осуществляет предоставление на безвозмездной основе пакета информационных услуг не менее 50 тыс. субъектам АПК, перечень которых ежегодно утверждается приказом Министра сельского хозяйства Республики Казахстан.

      АО "Казагромаркетинг" публикует ежемесячный бюллетень по заказам СХТП и государственных органов, проводит маркетинговые исследования рынков, оказывает консультационные услуги, проводит обучающие семинары, разрабатывает бизнес-планы, организовывает и проводит сельскохозяйственные выставочно-ярмарочные мероприятия.

Взаимодействие с компаниями квазигосударственного сектора

      Холдинг взаимодействует с институтами развития, социально-предпринимательскими корпорациями в рамках реализации задач развития АПК.

      Холдинг стремится эффективно использовать потенциал сотрудничества с компаниями квазигосударственного сектора при финансировании инвестиционных проектов, кредитовании субъектов АПК.

      Примером такого успешного сотрудничества является кредитование СХТП на проведение весенне-полевых и уборочных работ под залог гарантий социально-предпринимательских корпораций. Это позволило обеспечить доступность кредитных ресурсов для субъектов, не имеющих возможность предоставить банковские гарантии.

      Ряд региональных проектов успешно реализуется при финансировании холдинга под залоговое имущество, предоставляемое социально-предпринимательскими корпорациями.

Влияние глобальных факторов внешней среды
Правовые факторы

      Холдинг руководствуется в своей деятельности правовыми нормами Гражданского кодекса Республики Казахстан от 27 декабря 1994 года и Налогового кодекса Республики Казахстан от 10 декабря 2008 года, Закона Республики Казахстан от 13 мая 2003 года "Об акционерных обществах", Закона Республики Казахстан от 1 марта 2011 года "О государственном имуществе", иными нормативными правовыми актами, в том числе документами Системы государственного планирования.

Политические факторы

      Деятельность холдинга соответствует требованиям документов Системы государственного планирования в Республике Казахстан, определяющих направления и приоритеты государственной политики в сфере АПК.

      Холдинг руководствуется при осуществлении своей деятельности поставленными государством задачами по развитию АПК Республики Казахстан.

      В аграрную политику государства регулярно вносятся коррективы, которые холдингу также следует учитывать. При этом развитие как краткосрочных, так и долговременных явлений в этой сфере сопровождается постоянным анализом, мониторингом программных мероприятий и предпринимаемых мер со стороны Правительства Республики Казахстан, Министерства сельского хозяйства Республики Казахстан и иных государственных органов Республики Казахстан.

Хозяйственные факторы

      Холдингу необходимо учитывать возможные хозяйственные риски, которым подвергаются клиенты компаний холдинга. Постоянные изменения внешних и внутренних цен на сырье, материалы, комплектующие, энергоресурсы способны оказывать существенное влияние на успешность деятельности заемщиков компаний холдинга.

      Учитывая длительность сроков возврата государственных средств, инвестированных в реальный сектор экономики, также следует особо тщательно взвешивать и оценивать потенциальные изменения таких ключевых факторов хозяйственной деятельности субъектов АПК как значительные изменения объемов производства и реализации продукции, стоимости материальных затрат и накладных издержек, цен на продукцию, доступности сырья и материалов, изменения рыночной конъюнктуры в целом.

      Существенным фактором, способным повлиять на эффективное функционирование отечественного АПК, может стать возрастание конкуренции на продовольственном рынке в результате предстоящего вступления Казахстана во Всемирную Торговую Организацию и усиление ограничений по применению различных мер аграрной политики, в том числе по внутренней поддержке сельского хозяйства, тарифному квотированию и уровню таможенных пошлин.

Демографические факторы

      В связи с наблюдаемым ростом численности населения в мире вопросы развития сельского хозяйства приобретают все более высокую значимость. Исследователи, отмечая превышение демографического прироста населения относительно роста мирового производства продовольствия, указывают на появившиеся в начале 21 века негативные тенденции сужения возможностей дальнейшего наращивания производства сельхозпродукции, замедления выпуска продуктов питания, роста экологической нагрузки, связанных с сельским хозяйством.

      Вместе с тем, в развивающихся странах с повышением благосостояния планируется увеличение спроса на продукцию животноводства и растениеводства, продукцию сельскохозяйственной переработки (далее – сельхозпереработки).

      Таким образом, демографический рост населения планеты и увеличение глобальной потребности в продовольствии позволит холдингу успешно на долгосрочной основе реализовывать мероприятия по содействию наращиванию экспортного потенциала продукции АПК страны.

      Рост населения Казахстана идет медленными темпами, таким образом, в обозримой перспективе рост объемов сельхозпроизводства в стране будет обеспечиваться за счет вытеснения импортной продукции и наращивания объемов продукции, поставляемой на экспорт.

      В тоже время урбанизация населения приведет к росту потребности в ранней плодоовощной продукции городским населением, необходимости строительства новых овощехранилищ и тепличных комплексов. Кроме того, фактор урбанизации и роста уровня благосостояния населения приведет к качественному изменению структуры потребления: в потребительской корзине будет увеличиваться доля полуфабрикатов и готовых продовольственных изделий.

Технологические факторы

      Ключевыми факторами, влияющими на технологическое развитие АПК, являются эффективность производства и техническое перевооружение, скорость освоения производства новых видов продукции и привлечение новейших агротехнологий. Особое влияние данных факторов на технологическое развитие АПК обусловлено структурой, текущим состоянием и тенденциями роста казахстанской экономики, сложившимся положением в научно-технической сфере страны.

      Текущее состояние с внедрением новых технологий в АПК не соответствует необходимому уровню и не обеспечивает устойчивый рост продукции АПК, разработку и внедрение новых товаров, вывод их на более высокий уровень конкурентоспособности.

      Таким образом, требуется проведение полномасштабной технологической модернизации предприятий АПК, которая позволит заменить низкопроизводительное и трудоемкое оборудование более современным и эффективным.

      Отсутствие в настоящее время развитой научно-исследовательской базы в АПК, достаточной для обеспечения ускоренного технологического развития отрасли, и отсутствие отечественных мощностей по производству современного, отвечающего мировым стандартам оборудования делает процесс технической и технологической модернизации АПК Казахстана зависимым от привлечения импортных технологий.

      В связи с этим повышение уровня технологичности отечественного сельскохозяйственного производства неизменно повлечет увеличение спроса СХТП Республики Казахстан на услуги структур холдинга по приобретению высокотехнологичного и высокопроизводительного оборудования и техники.

Влияние изменения климата

      Изменения климата в мире наиболее сильно будут ощущаться именно в сельском хозяйстве. Многие регионы, включая и Казахстан, могут пострадать в будущем от резкого сокращения количества годовых и сезонных осадков. Засухи, наводнения, бури – все это будет влиять на урожай сельскохозяйственных культур и, несомненно, внесет свои коррективы в структуру посевных площадей. В последнее время, в западных регионах Казахстана из-за жары и суховеев списывается от 40 % до 50 % посевов сельскохозяйственных культур.

      Серьезные проблемы также связаны с влиянием климата на состояние водных ресурсов. Происходит обмеление крупных и мелких водоемов, снижаются возможности орошения на посевных площадях, увеличивается выкачивание грунтовых вод в зернопроизводящих районах.

      Возможные климатические изменения, влекущие ухудшение условий земледелия, способны повлечь как увеличение мировой потребности на продукцию растениеводства, так и повышение спроса на ирригационные системы, и иное современное поливочное оборудование. Это дает возможность холдингу усилить свое влияние на наращивание производства и экспорта растениеводческой продукции и на обеспечение АПК необходимым оборудованием и производственной инфраструктурой.

      Риски изменения природно-климатических условий для холдинга существенны тем, что сельское хозяйство относится к отраслям, в значительной степени зависящим от климатических условий, а также тем, что колебания погодных условий оказывают серьезное влияние на урожайность сельскохозяйственных культур, объемы их производства и на обеспеченность животноводства кормовыми ресурсами, которые могут существенно повлиять на степень достижения показателей инвестиционных проектов, финансируемых группой компаний холдинга.

Анализ внутренней среды

      Взаимоотношения холдинга с акционером и ДАО регулируются действующим законодательством Республики Казахстан, уставом холдинга и кодексом корпоративного управления холдинга. В соответствии с кодексом корпоративного управления холдинга, взаимоотношения между холдингом и ДАО осуществляются в рамках утвержденных корпоративных процедур, через соответствующие органы холдинга и ДАО.

      Следуя общепринятым принципам корпоративного управления, в холдинге и ДАО внедрены институты независимых директоров, корпоративного секретаря, службы внутреннего аудита, созданы комитеты при Советах директоров холдинга и ДАО. В целях повышения корпоративной стоимости ДАО, а также усиления эффекта синергии, холдинг на постоянной основе проводит анализ их деятельности, возможность их расширения или же объединения.

      Операционная деятельность. Холдинг осуществляет реализацию государственной политики по стимулированию развития АПК Республики Казахстан путем обеспечения эффективного управления инвестиционными активами и развития корпоративной культуры ДАО, осуществляющих деятельность в сфере АПК.

      ДАО реализуют мероприятия по поддержке АПК по направлениям деятельности, определенным законодательством Республики Казахстан. Сильной стороной деятельности ДАО является наличие наработанного опыта поддержки АПК в рамках конкретных направлений деятельности, а также наличие региональных сетей и сформированной инфраструктуры по оказанию финансовых и иных услуг субъектам АПК.

      Консолидация в группе компаний холдинга финансовых, производственных и инфраструктурных ресурсов позволяет достигать синергетического эффекта от оказания совместной и согласованной поддержки развития АПК.

      При этом следует отметить, что ДАО холдинга значительно различаются в своей операционной деятельности, профиль их деятельности неоднороден, существуют элементы дублирования в отдельных финансовых институтах холдинга.

      В связи с этим, будет проведена работа по реструктуризации функций ДАО, приняты меры по исключению схожих инструментов поддержки. Численность дочерних и зависимых компаний Холдинга будет оптимизирована в целях недопущения дублирования направлений их деятельности. Непрофильные компании будут переданы в конкурентную среду.

      Также отсутствует единое информационное пространство между холдингом и ДАО, что снижает эффективность их взаимодействия.

      Наличие высоких кредитных рейтингов позволяет холдингу привлекать относительно "дешевые" финансовые ресурсы с внутреннего и внешнего рынков капиталов.

      Для обеспечения дальнейшего качественного развития ДАО необходимо сконцентрировать их деятельность на достижении конкретных результатов поддержки АПК страны, в том числе определенных в стратегических и программных документах развития Республики Казахстан.

      В связи с отсутствием в настоящее время ряда четко структурированных бизнес - процессов деятельности холдинга и ДАО, требуется осуществить внедрение единых корпоративных стандартов бизнес - процессов в холдинге и ДАО, что позволит повысить операционную результативность деятельности группы компаний холдинга по поддержке развития АПК.

      Сильной стороной холдинга является государственная поддержка АПК, как финансовая, так и организационно-административная. Холдинг имеет возможность привлечения бюджетных ресурсов для финансирования потребностей АПК, что играет ключевую роль в деятельности группы компаний холдинга.

      Финансовое состояние. Анализ финансово-хозяйственной деятельности группы компаний холдинга показывает доходность активов и рентабельность капитала на уровне ниже среднерыночного, что обусловлено льготным характером финансирования субъектов АПК посредством предоставления "дешевых" кредитных ресурсов по ставкам, оговоренным нормативными актами Республики Казахстан.

      Учитывая, что национальная банковская система в настоящее время продолжает испытывать институциональные трудности и не может служить полноценным источником ресурсов для развития АПК страны, а инвестиционный капитал отечественных инвесторов весьма ограничен по своим объемам, группа компаний холдинга имеет возможность в среднесрочной перспективе расширить свое присутствие на рынке финансирования потребностей субъектов АПК и тем самым повысить результативность поддержки АПК.

      Корпоративное управление. В настоящее время существует потребность в повышении общего уровня корпоративного управления в группе компаний холдинга, в том числе в повышении эффективности советов директоров и усилении роли независимых директоров.

      В рамках развития системы корпоративного управления планируется проведение диагностики действующей системы корпоративного управления в группе компаний холдинга и формирование по итогам диагностики плана мероприятий по дальнейшему совершенствованию корпоративного управления.

      Холдинг будет обеспечивать повышение уровня корпоративного управления в группе компаний холдинга за счет соблюдения обязательных требований национального законодательства, и приверженности ДАО к внедрению лучших практик корпоративного управления.

      При этом следует отметить, что у холдинга и ДАО отсутствует рейтинг корпоративного управления, что снижает эффективность применения лучшей практики корпоративного управления в рамках группы компаний холдинга.

      В рамках развития системы менеджмента качества в группе компаний холдинг намерен провести независимую диагностику текущего состояния внедрения систем менеджмента качества в группе компаний холдинга.

      По итогам диагностики холдингом будет обеспечено проведение работ по получению и подтверждению группой компаний холдинга международных сертификатов соответствия стандартам системы менеджмента качества.

      Угрозой для осуществления группой компаний холдинга результативной поддержки субъектов АПК может являться общий низкий уровень состояния АПК:

      1) сильная изношенность материально-технической базы субъектов АПК, не позволяющая привлечь достаточное залоговое обеспечение;

      2) низкий уровень развития транспортно-логистической инфраструктуры, повышающий издержки реализации финансируемых ДАО инвестиционных проектов;

      3) сохранение неблагополучной эпизоотической обстановки в животноводстве, повышающей риски реализации проектов в сфере животноводства;

      4) неэффективное использование земельных, водных и финансовых ресурсов субъектами АПК, снижающее эффективность реализации финансируемых инвестиционных проектов;

      5) низкий уровень вовлеченности аграрного сектора Казахстана в мировую торговлю по товарной номенклатуре, снижающий возможности финансирования ДАО перспективных сфер производства и переработки сельскохозяйственной продукции.

SWOT анализ деятельности холдинга

Сильные стороны

Слабые стороны

государственная поддержка;

концентрация ресурсов на приоритетных направлениях индустриального развития АПК;

консолидация финансовых и инфраструктурных ресурсов в Холдинге для развития АПК;

долгосрочная специализация ДАО на оказании финансовых услуг в аграрном секторе;

наличие обширной региональной сети филиалов и представительств ДАО;

сформированная инфраструктура по оказанию услуг субъектам АПК (КТ, МФО, СИКЦ);

высококвалифицированный персонал, наработанный опыт работы ДАО по финансовой и нефинансовой поддержке субъектов АПК;

значительная доля на рынке кредитования аграрной отрасли (около половины всех займов в АПК выданы дочерними компаниями Холдинга);

широкая клиентская база СХТП;

наличие высоких кредитных рейтингов, позволяющих привлекать относительно недорогие ресурсы на внешних рынках капитала;

кредитование субъектов АПК по ставкам ниже рыночных;

значительное влияние на ситуацию на внутреннем зерновом рынке

ограниченность рынков привлечения "дешевых" ресурсов;

концентрация кредитного портфеля в высокорискованной отрасли;

ограниченные возможности для повышения доходности деятельности холдинга и хеджированию отраслевых рисков за счет повышения процентных ставок по займам;

наличие в залоговом обеспечении низколиквидного имущества, преимущественно расположенного в сельской местности

Возможности

Угрозы

привлечение займов и инвестиций из различных источников, в том числе внешних, для развития АПК;

стимулирование роста производительности труда в АПК посредством финансирования инвестиционных проектов;

обеспечение доступности кредитов для представителей малого и среднего бизнеса;

развитие и расширение инфраструктуры по оказанию услуг субъектам АПК (КТ, МФО, СИКЦ);

оптимизация бизнес-процессов, внедрение новых инструментов поддержки субъектов АПК;

обеспечение положительных финансовых результатов и устойчивого развития группы компаний холдинга;

совершенствование корпоративного управления и усиление синергетического эффекта группы компаний холдинга

снижение доступности рынков привлечения "дешевых" ресурсов;

ухудшение кредитоспособности заемщиков вследствие неблагоприятных природно-климатических изменений;

неблагоприятные изменения конъюнктуры цен на внутреннем и внешнем продовольственном рынках;

удорожание стоимости внешних заимствований


      Представленный анализ проведен в целях определения стратегических направлений и целей развития, которые холдинг может достичь при эффективном использовании имеющихся возможностей для развития за счет своих сильных сторон, усиления выявленных слабых сторон и нейтрализации существующих угроз.

      Стратегические направления деятельности холдинга соответствуют основным задачам развития АПК, определенных в документах Системы государственного планирования (приложение 2 к настоящей Стратегии развития холдинга на 2011 – 2020 годы).

2. Миссия и видение
Миссия холдинга

      Миссией холдинга является реализация государственной политики по стимулированию индустриального развития АПК на принципах результативности, транспарентности и эффективного корпоративного управления структурами холдинга.

Видение холдинга

      Холдинг к 2020 году станет ведущей управляющей компанией в области реализации государственной политики по повышению эффективности отраслей АПК Республики Казахстан.

      Являясь финансовым оператором важнейших стратегических проектов развития сельского хозяйства, холдинг будет обеспечивать доступное, целевое и эффективное использование государственных и привлеченных ресурсов, осуществляя дальнейшее развитие производственной, информационной и сервисной инфраструктуры АПК.

      К 2020 году холдинг и все его дочерние структуры получат рейтинги корпоративного управления, что будет подтверждать высокую культуру корпоративного развития группы компаний холдинга на основе прозрачности деятельности и высоких критериев развития человеческого потенциала.

3. Стратегические направления деятельности, цели, задачи,
ключевые показатели деятельности, ожидаемые результаты

      Стратегическое направление 1. Стимулирование роста производительности труда в АПК через индустриализацию и диверсификацию.

      Цель 1. Рост производительности труда за счет финансирования высокотехнологичных (инновационных) проектов с применением современных агротехнологий

      Задачи:

      1) формирование инвестиционной политики группы компаний холдинга в АПК в соответствии с отраслевыми приоритетами;

      2) привлечение средств для финансирования субъектов АПК, инвестиционных, в том числе инновационных проектов;

      3) управление процессами прямого участия в реализации инвестиционных (benchmark) проектов, в том числе на принципах государственно – частного партнерства;

      4) содействие техническому и технологическому обновлению АПК через инструменты лизинга;

      5) содействие кластерному развитию АПК;

      6) содействие внедрению "зеленых технологий".

      Ключевые показатели деятельности:

      1) производительность труда на предприятиях в рамках профинансированных холдингом проектов, тыс. тенге на 1 работника;

      2) доля финансирования инновационных проектов в общем объеме финансирования проектов, %;

      3) доля финансирования приобретения сельхозтехники от общего объема субсидируемого закупа сельхозтехники, %.

      Ожидаемые результаты.

      В результате достижения целей стратегического направления 1 повысится уровень индустриализации и диверсификации агропромышленного сектора через реализацию инвестиционных проектов, предусматривающих внедрение современных технологий и способствующих росту производительности труда.

      Доля финансирования приобретения сельхозтехники от общего объема субсидируемого закупа сельхозтехники в течение десяти лет составит в среднем 31 %.

      Управление процессами прямого участия в реализации инвестиционных (benchmark) проектов позволит привлечь частный бизнес и иностранных инвесторов к внедрению новых проектов в сфере АПК.

      Благодаря внедрению "зеленых технологий" в сельхозпроизводстве расширятся возможности по производству экологически чистой продукции.

      Стратегическое направление 2. Участие в обеспечении продовольственной безопасности страны.

      Цель 1. Насыщение внутренних продовольственных рынков отечественной сельхозпродукцией и продуктами ее переработки

      Задачи:

      1) координация процессов финансирования ДАО субъектов АПК в рамках продовольственных поясов вокруг городов Астана и Алматы;

      2) развитие маркетинговой и торговой инфраструктуры и логистики;

      3) планирование и мониторинг финансирования производства, переработки, закупа и реализации сельхозпродукции.

      Ключевой показатель деятельности:

      объем производства мяса, молока и продуктов их переработки по проектам, профинансированным за счет ресурсов группы компаний холдинга, тыс. тонн.

      Ожидаемые результаты.

      В результате достижения цели стратегического направления 2 будут увеличиваться объемы производства и переработки отечественной сельхозпродукции за счет расширения финансирования проектов, закупа и реализации сельхозпродукции.

      Координация холдингом процессов финансирования ДАО проектов субъектов АПК, реализуемых в рамках продовольственных поясов вокруг городов Астана и Алматы, позволит обеспечить приоритетность их рассмотрения и финансирования ДАО.

      Благодаря развитию маркетинговой и торговой инфраструктуры и логистики субъекты АПК получат возможность увеличить объемы реализации продукции на рынках и в торговых сетях городов, в том числе за счет уменьшения числа посреднических звеньев при доставке продукции до конечного потребителя.

      Стратегическое направление 3. Содействие развитию и реализации экспортного потенциала АПК.

      Цель 1. Развитие экспортного потенциала АПК.

      Задачи:

      1) планирование и мониторинг финансирования ДАО экспортоориентированных проектов;

      2) формирование инвестиционной политики по развитию интенсивного и отгонного животноводства, кормопроизводства;

      3) координация работы ДАО по расширению инфраструктуры для хранения и экспорта зерна;

      4) организация работы ДАО по увеличению экспорта сельхозпродукции, в том числе ее географии;

      5) участие в проведении выставочно-ярмарочных мероприятий, бизнес-форумов, конференций на территории страны и за рубежом.

      Ключевые показатели деятельности:

      1) доля экспортированной продукции, произведенной за счет ресурсов группы компаний холдинга, в общем объеме экспорта аграрной отрасли, %;

      2) ввод мощностей по хранению зерна, созданных за счет ресурсов группы компаний холдинга, в том числе строительство зерновых терминалов и зернохранилищ на экспортных направлениях через АО "НК "Продкорпорация", тыс. тонн/год.

      Ожидаемые результаты.

      В результате достижения цели стратегического направления 3 будет расширена география экспорта сельхозпродукции и продуктов ее переработки.

      Создание Единого зернового холдинга будет способствовать проведению единой экспортной политики и гарантированному сбыту зерна, развитию инфраструктуры экспорта зерна.

      В целях развития инфраструктуры хранения зерна будет осуществлено строительство новых и модернизация действующих мощностей для хранения зерна в основных зерносеющих регионах страны.

      В целях развития западного и южного направлений экспорта зерна и расширения экспорта в Китайскую Народную Республику будет осуществлено строительство новых мощностей для перевалки зерна в южных и западных регионах страны.

      Стратегическое направление 4. Повышение доступности услуг по поддержке субъектов АПК

      Цель 1. Финансовое оздоровление субъектов АПК

      Задачи:

      1) привлечение на организованных рынках капитала средств для проведения мер финансового оздоровления субъектов АПК;

      2) фондирование БВУ на проведение финансового оздоровления субъектов АПК;

      3) координация процесса финансового оздоровления субъектов АПК ДАО холдинга.

      Ключевые показатели деятельности:

      1) объем привлеченных средств для проведения финансового оздоровления, млрд. тенге;

      2) объем размещенных средств для проведения финансового оздоровления заемщиков ДАО холдинга, млрд. тенге;

      3) количество кредитных и лизинговых договоров заемщиков ДАО холдинга, прошедших через финансовое оздоровление, ед.

      Цель 2. Развитие доступной финансовой, производственной и сервисной инфраструктуры АПК

      Задачи:

      1) организация предоставления услуг ДАО по принципу "одного окна";

      2) содействие развитию сельской потребительской кооперации;

      3) повышение устойчивости системы гарантирования исполнения обязательств по зерновым и хлопковым распискам;

      4) совершенствование системы предоставления информационно-маркетинговых услуг для развития агробизнеса;

      5) развитие микрокредитования в сельской местности;

      6) координация процесса увеличения клиентской базы ДАО холдинга;

      7) фондирование ДАО, БВУ для последующего кредитования субъектов АПК;

      8) фондирование КТ для последующего кредитования субъектов АПК;

      9) фондирование МФО для последующего кредитования субъектов АПК;

      10) организация поддержки несельскохозяйственных видов предпринимательской деятельности в сельской местности.

      Ключевые показатели деятельности:

      1) объем фондирования БВУ, МФО и КТ, млрд. тенге;

      2) рост пользователей услуг холдинга и фондируемых финансовых организаций, %.

      Ожидаемые результаты.

      В результате достижения целей стратегического направления 4 будут созданы благоприятные условия для развития бизнеса в АПК, увеличения инвестиций в сферу сельского хозяйства.

      В результате фондирования ДАО, БВУ, КТ, МФО расширится доступ субъектов АПК и сельского населения к льготному финансированию за счет имеющейся банковской инфраструктуры с развитой филиальной сетью, сети кредитных и микрокредитных учреждений.

      Проведение мер финансового оздоровления путем реструктуризации, рефинансирования, а также финансирования субъектов АПК на погашение имеющихся задолженностей позволит улучшить платежеспособность, снизить кредитную нагрузку и уменьшить риски банкротства субъектов АПК.

      Стратегическое направление 5. Повышение качества корпоративного управления и прозрачности деятельности холдинга.

      Цель 1. Повышение эффективности управления активами холдинга.

      Задачи:

      1) повышение эффективности использования собственного капитала и активов;

      2) совершенствование системы мониторинга профинансированных проектов;

      3) управление качеством ссудного портфеля;

      4) повышение роли риск-менеджмента в деятельности группы компаний холдинга;

      5) управление долговыми обязательствами группы компаний холдинга через установление и мониторинг коэффициентов долговой нагрузки;

      6) внедрение и развитие инноваций в группе компаний холдинга;

      7) поддержание кредитных рейтингов холдинга.

      Ключевые показатели деятельности:

      1) ROA, ROE;

      2) поддержание оптимального уровня сформированных резервов (провизий) по ссудному портфелю ДАО Холдинга, не более 18%;

      3) степень внедрения инноваций в деятельность группы компаний холдинга, %.

      Цель 2. Рост эффективности системы корпоративного управления.

      Задачи:

      1) оптимизация организационной структуры, исключение дублирования функций и вывод непрофильных активов ДАО холдинга;

      2) оптимизация бизнес-процессов по предоставлению услуг субъектам АПК;

      3) развитие человеческого потенциала и формирование конкурентоспособной системы оплаты труда в холдинге.

      Ключевые показатели деятельности:

      1) получение рейтинга корпоративного управления группы компаний холдинга;

      2) % удовлетворенности работников морально-психологическим климатом и системой оплаты труда (не менее 80 % работников).

      Цель 3. Обеспечение прозрачности деятельности группы компаний холдинга.

      Задачи:

      1) разработка и продвижение единого бренда холдинга и его ДАО;

      2) включение в органы управления группы компаний холдинга представителей общественных организаций;

      3) активизация информационно-имиджевой деятельности холдинга и его ДАО в СМИ.

      Ключевые показатели деятельности:

      1) создание единого бренда для холдинга и его ДАО в 2014 – 2015 годах;

      2) ежегодный прирост количества упоминаний о деятельности холдинга и его ДАО в СМИ на 5 %.

      Ожидаемые результаты.

      Развитие корпоративного управления в холдинге и ДАО позволит значительно повысить эффективность деятельности организаций, а также станет открытой моделью системы управления, готовой для применения в частных компаниях, действующих в АПК.

      Развитие риск-менеджмента в холдинге и ДАО будет способствовать достижению прозрачности их деятельности, а также эффективному и прозрачному управлению ресурсами, что повысит привлекательность для внешних кредиторов.

      В результате оптимизации бизнес-процессов по предоставлению услуг агробизнесу будет увеличена доступность услуг для субъектов АПК, обеспечена прозрачность и сокращение сроков рассмотрения заявок на финансирование, сформирована база данных профинансированных проектов.

      Развитие и внедрение инноваций позволит существенно повысить скорость и качество принятия решений о поддержке развития АПК через автоматизацию бизнес-процессов и внедрение современных технологий и стандартов управления.

      Изложенные стратегические направления, цели, задачи и ключевые показатели деятельности представлены в приложении 3 к настоящей Стратегии развития холдинга на 2011 – 2020 годы.

Этапы реализации Стратегии развития холдинга

      Стратегия развития холдинга на 2011 – 2020 годы будет реализована в два этапа.

      Первый этап охватывает период 2011 – 2015 годы. В рамках первого этапа планируется:

      1) создать Единый зерновой холдинг;

      2) реализовать закрепленные за холдингом мероприятия Комплексного плана мероприятий по реализации проекта "Развитие экспортного потенциала мяса крупного рогатого скота" на 2011–2015 годы, утвержденного постановлением Правительства Республики Казахстан от 29 июля 2011 года № 877;

      3) привлечь средства на проведение финансового оздоровления субъектов АПК;

      4) провести необходимые процедуры по финансовому оздоровлению заемщиков ДАО холдинга;

      5) усовершенствовать действующие и созданы новые инструменты поддержки субъектов АПК в соответствии с отраслевой программой "Агробизнес–2020";

      6) сформировать единый бренд для холдинга и его ДАО;

      7) провести диагностику системы корпоративного управления и системы менеджмента качества.

      Второй этап будет реализован в 2016 – 2020 годах, в рамках которого планируется:

      1) формирование и реализация механизма участия холдинга в кластерном развитии АПК;

      2) рост объемов экспорта животноводческой продукции по профинансированным холдингом проектам;

      3) строительство зерновых терминалов и зернохранилищ на экспортных направлениях;

      4) реализация инвестиционных (benchmark) проектов по приоритетным направлениям развития АПК, в т.ч. на принципах государственно-частного партнерства;

      5) повышение уровня корпоративного управления в группе компаний холдинга за счет соблюдения обязательных требований национального законодательства и приверженности компаний к внедрению лучших практик корпоративного управления.

      На протяжении обоих этапов холдинг будет продолжать работу по расширению финансирования субъектов АПК, обеспечению доступности инструментов поддержки, повышению эффективности деятельности ДАО, оптимизации организационной структуры группы компаний холдинга, реализации поставленных стратегических задач.

  Приложение 1
к Стратегии развития
акционерного общества
"Национальный управляющий
холдинг "КазАгро"
на 2011-2020 годы

Расшифровка ключевых показателей деятельности (далее - КПД)
акционерного общества "Национальный управляющий холдинг
"КазАгро" по стратегическим направлениям деятельности
на 2011 - 2020 годы

      Стратегическое направление 1. "Стимулирование роста производительности труда в АПК через индустриализацию и диверсификацию"

      Цель 1. Рост производительности труда за счет финансирования высокотехнологичных (инновационных) проектов с применением современных агротехнологий

Наименование КПД

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

КПД 1.

Производительность труда на предприятиях в рамках профинансированных холдингом проектов, тыс. тенге на 1 работника;

221,3

427,3

1554

1834

1875

2250

2850

3150

3600

4200

4950

5550

КПД 2.

Доля финансирования инновационных проектов в общем объеме финансирования проектов, %



25

26

27

28

29

30

31

32

33

35

КПД 3.

Доля финансирования приобретения сельхозтехники от общего объема субсидируемого закупа сельхозтехники, в %





38,4

27,6

30,8

30,8

30,4

29,9

29,5

29,4


      Стратегическое направление 2. "Участие в обеспечении продовольственной безопасности страны"

      Цель 1. Насыщение внутренних продовольственных рынков отечественной сельхозпродукцией и продуктами ее переработки

Наименование КПД

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

КПД 1.

Объем производства мяса, молока и продуктов их переработки по проектам, профинансированным за счет ресурсов группы компаний холдинга, тыс. тонн:


произведено мяса и мясопродуктов:

19,8

26,1

33,4

57,4

69,4

77,2

82,6

88,3

94,5

101,1

108,2

115,8

в том числе поставлено на рынок г. Астана

0,5

0,5

1,2

2,2

2,3

2,3

2,4

2,5

2,6

2,7

2,8

2,9

в том числе поставлено на рынок г. Алматы

1,0

0,9

0,7

16,4

20,4

21,0

22,0

23,1

24,3

25,5

26,8

28,1

произведено молока и молокопродуктов:

52,5

61,8

98,8

105,0

123,3

137,9

147,5

157,8

168,9

180,7

193,4

206,9

в том числе поставлено на рынок г. Астана

5,0

5,9

4,5

8,9

9,3

9,5

9,9

10,4

10,9

11,4

11,9

12,5

в том числе поставлено на рынок г. Алматы

2,1

19,3

1,7

2,3

4, 1

4,3

4,5

4,7

4,9

5,2

5,4

5,7


      Стратегическое направление 3. "Содействие развитию и реализации экспортного потенциала АПК"

      Цель 1. Развитие экспортного потенциала АПК

Наименование КПД

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

КПД 1.

Доля экспортированной продукции, произведенной за счет ресурсов группы компаний холдинга, в общем объеме экспорта аграрной отрасли, %

2,8

2,2

0,14

0,86

1,3

1,7

1,9

2,2

2,5

2,8

3,1

3,4

КПД 2.

Ввод мощностей по хранению зерна, созданных за счет ресурсов группы компаний холдинга, тыс. тонн/год


170

84

14

77,5

222

300

336,5

100

100



в том числе:

строительство зерновых терминалов и зернохранилищ на экспортных направлениях через АО "НК "Продкорпорация", тыс. тонн/год







100

50

100

100




      Стратегическое направление 4. "Повышение доступности услуг по поддержке субъектов АПК"

      Цель 1. Финансовое оздоровление субъектов АПК

Наименование КПД

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

КПД 1.

Объем привлеченных средств для проведения финансового оздоровления, млрд. тенге





150

150







КПД 2.

Объем размещенных средств для проведения финансового оздоровления заемщиков ДАО холдинга, млрд. тенге:





1,07

20,5







КПД 3.

Количество кредитных и лизинговых договоров заемщиков ДАО холдинга, прошедших через финансовое оздоровление, ед.





23

485








      Цель 2. Развитие доступной финансовой, производственной и сервисной инфраструктуры АПК

Наименование КПД

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

КПД 1.

Объем фондирования БВУ, МФО и КТ, млрд. тенге





3

5

8

12

14

16

18

20

КПД 2.

Рост пользователей услуг холдинга и фондируемых финансовых организаций, %

100

100

111,9

112

101,3

101,5

101,7

101,9

102

102,3

102,4

103


      Стратегическое направление 5. "Повышение качества корпоративного управления и прозрачности деятельности холдинга."

      Цель 1. Повышение эффективности управления активами холдинга

Наименование КПД

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

КПД 1.

ROA, %

0,74

0,81

0,83

0,37

0,33

0,24

0,25

0,26

0,29

0,32

0,36

0,41

ROE, %

0,86

1,03

1,05

0,46

0,48

0,43

0,47

0,50

0,57

0,64

0,73

0,84

КПД 2.

Поддержание оптимального уровня сформированных резервов (провизий) по ссудному портфелю ДАО холдинга, не более 18%

9

17,9

9,58

12,6

18

18

18

18

18

18

18

18

КПД 3.

Степень внедрения инноваций в деятельность группы компаний холдинга, %




4,24

4,38

9,06

2,81

1,56

1,25





      Цель 2. Рост эффективности системы корпоративного управления

      КПД 1. Получение рейтинга корпоративного управления группы компаний холдинга

Наименование компании

Плановая дата

1

АО "Аграрная кредитная корпорация"

2015

2

АО "КазАгроФинанс"

2015

3

АО НК "Продкорпорация"

2015

4

АО "Казагромаркетинг"

2015

5

АО "КазАгроГарант"

2015

6

АО "Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства"

2015

7

АО "КазАгроПродукт"

2015

8

холдинг

2016


      КПД 2. % удовлетворенности работников морально-психологическим климатом и системой оплаты труда (не менее 80 % работников)

Наименование КПД

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

% удовлетворенности работников морально-психологическим климатом и системой оплаты труда (не менее 80 % работников)

80

80

80

82,5

84

86

88

90

92

94

96

98


      Цель 3. Обеспечение прозрачности деятельности группы компаний холдинга

      КПД 1. Создание единого бренда для холдинга и ДАО в 2014-2015 годах

Наименование компании

Плановая дата

1

АО "Аграрная кредитная корпорация"

2015

2

АО "КазАгроФинанс"

2015

3

АО НК "Продкорпорация"

2015

4

АО "Казагромаркетинг"

2015

5

АО "КазАгроГарант"

2015

6

АО "Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства"

2015

7

АО "КазАгроПродукт"

2015

8

холдинг

2015


      КПД 2. Ежегодный прирост количества упоминаний о деятельности холдинга и ДАО в СМИ на 5 %.

Наименование КПД

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Ежегодный прирост количества упоминаний о деятельности холдинга и его дочерних акционерных обществ в СМИ на 5 %.

100

50

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

  Приложение 2
к Стратегии развития
акционерного общества
"Национальный управляющий
холдинг "КазАгро"
на 2011-2020 годы

Обоснование стратегических направлений деятельности
акционерного общества "Национальный управляющий холдинг
"КазАгро" на 2011-2020 годы



      Примечание:

ГПФИИР

на 2010-2014 годы

Указ Президента Республики Казахстан "О Государственной программе по форсированному индустриально-инновационному развитию Республики Казахстан на 2010-2014 годы и признании утратившими силу некоторых указов Президента Республики Казахстан" № 958 от 19.03.2010 года;

Стратегия – 2050

Послание Президента Республики Казахстан Н.А. Назарбаева народу Казахстана от 14 декабря 2012;

Программа "Агробизнес – 2020"

Постановление Правительства Республики Казахстан от 18 февраля 2013 года № 151 "Об утверждении Программы по развитию агропромышленного комплекса в Республике Казахстан на 2013 - 2020 годы "Агробизнес-2020""

  Приложение 3
к Стратегии развития
акционерного общества
"Национальный управляющий
холдинг "КазАгро"
на 2011-2020 годы

Дерево стратегических направлений
деятельности акционерного общества "Национальный
управляющий холдинг "КазАгро" на 2011-2020 годы